상자 안에 있는 사람 상자 밖에 있는 사람

상자 안에 있는 사람 상자 밖에 있는 사람

아빈저 연구소 지음/이태복 옮김

물푸레/2001년 8월/298쪽/10,000원



1부 자기 기만과 '상자'

버드

나는 10년 넘게 재그럼의 경쟁사에 근무하면서 죽 재그럼을 지켜봐왔고, 전에 있던 회사가 항상 2등만 하는 것에 신물이 났다. 재그럼 사 중견 간부 자리에 지원하는 인터뷰를 여덟 차례 하고 나서 나는 재그럼의 생산 라인 책임자 자리에 고용되었다. 한 달 정도 일하고 나서, 나는 재그럼만의 독특한 관례인 중견 간부 의례에 참가했다. 이 의례는 하루 종일 진행되는, 부사장 제퍼슨과의 일대일 면담이었다. 나는 가장 일찍 출근해서 가장 늦게 퇴근하는 사원들 중 한 사람이었다. 나는 일에 잘 집중했고 업무 이외의 상사가 내 업무 목표를 방해하는 일이 없도록 했다. 나는 부끄러울 것이 아무것도 없었다.

문제점

버드가 이야기를 시작했다. “당신에게는 문제가 한 가지 있습니다. 당신과 함께 일하는 사람들은 모두 그것을 알고 있습니다. 문제는 당신이 그 사실을 모르고 있다는 겁니다.” 버드가 무슨 말을 하는지 나는 전혀 알 수 없었다. “한 가지 질문을 드리겠습니다. 당신의 표현대로 그들을 ‘정당하게 대우하고 있을’ 때 어떤 감정을 느끼십니까? 당신이 사람들에게 경멸하는 마음과 비난하는 마음을 품고 있을 때 느끼는 감정과 다른가요? 당신은 사람들을 ‘참아야’ 한다고 느끼십니까? 솔직히 말해서 지금 당신은, 당신을 아주 힘들게 만드는 사람들을 부하직원으로 데리고 있으면서 관리자로서 성공하기 위해 아주 열심히 일해야만 한다고 느끼고 있는 것 같습니다.” 마침내 나는 대답했다. “저는 많은 사람들이 게으르고 무능하다고 생각합니다. 그들에게 단점을 말해 줘도 대개 소용이 없습니다. 그래서 저는 다른 방식으로 그들을 다루려고 노력합니다. 어떤 이들에게는 감언이설을 하고, 어떤 이들에게는 동기 부여를 해보고, 또 어떤 이들에겐 꾀를 쓰고요. 그리고 전 많이 웃으려고 노력합니다. 제가 스스로를 잘 다루는 것이 정말로 자랑스럽습니다.”

버드는 친절하게 미소지었다. “이해합니다. 그러나 우리의 면담이 끝나고 나면 당신은 그것을 그렇게 자랑스러워하지 않게 될 것입니다. 당신이 하고 있는 일은 대개가 그릇되었습니다.” 나는 쉽사리 믿기지 않았다. “무슨 말씀이십니까? 그 이유를 제게 설명해 주셔야겠는데요?” 나는 어리둥절하기도 하고 이제는 화도 나서 버드가 무슨 짓을 하려는 건지 알고 싶었다. 버드는 이렇게 말했다. “나도 같은 문제를 가지고 있기 때문에 당신을 도울 수 있습니다.”

자기 기만

버드가 자신의 이야기를 들려주었다. “첫 아이가 태어났을 때 나는 우리 나라에서 가장 유명한 법률회사 중 하나에서 정력적으로 일하던 변호사였습니다. 샌프란시스코에서 열리고 있는 전(全)실무자 모임에 내가 필요하다는 연락이 와서 나는 아내와 아이를 두고 샌프란시스코로 갔습니다. 거래 업무 본부는 25층이었고 나 이외의 모든 실무자들은 25층에 자리잡고 있었습니다. 난 매일 아침 7시부터 새벽 1시까지 일했습니다. 하루 세 번 로비에 있는 식품 판매점에 베이글 빵과 샌드위치 또는 샐러드를 사러 내려가곤 했습니다. 나는 21층에 있었는데 내가 기안하고 있던 서류의 중심 사항이 되는 협상은 모두 25층에서 열렸습니다. 그 사실은 중요했죠. 교섭의 사소한 변경 내용까지도 내가 기안해야 했던 서류에 반영되어야 했기 때문입니다. 그러나 나는 25층에 자주 가지 않았습니다. 실제로, 로비의 식품 판매점 음식을 열흘 동안 먹은 뒤에야 그 교섭 문제로 일하고 있는 모든 사람들을 위해 25층에 있는 주회의실로 24시간 내내 음식이 공급되고 있다는 사실을 알았습니다. 아무도 나에게 그 사실을 알려주지 않은 것에 대해 나는 속이 뒤집어졌죠. 게다가 나는 열흘 동안 두 번이나 최근의 변경 사항을 내 서류에 반영시키지 못한 것에 대해 호된 꾸지람을 들었습니다. 아무도 나에게 변경 사항을 말해 주지 않았던 것입니다. 또 한 번은 연락이 잘 되지 않는다는 이유로 호되게 야단 맞았습니다. 질문을 하나 드리겠습니다. 톰, 내가 과연 회사 고객의 이익을 보호하고 거래를 체결할 최고의 서류를 기안하는 데 전념하고 있었다고 보십니까?” “사실상 당신은 그 프로젝트에 전혀 참여하지 않은 것으로 보입니다. 당신은 어떤 다른 것에 마음을 빼앗기고 있었습니다.” “맞습니다.” 버드는 동의했다.

“나는 문젯거리가 되었습니다. 나는 그 거래 업무에 참여한 것도 아니고, 전념하지도 않았고, 업무 목표를 파악하지도 못했고, 다른 사람을 성가시게 했고, 그리고 그 외에도 여러 문제가 있었습니다. 그런데 이걸 한 번 생각해 보세요. 누군가가 나에게 일에 전념하지 않았다고 또는 일에 동참하지 않았다고 책망했다면 내가 어떻게 대답했을 거라고 생각하십니까? 나는 나를 변호해야 한다고 느꼈습니다. 막 태어난 아기를 두고 샌프란시스코로 왔고, 하루에 20시간씩 일했습니다. 홀로 남겨져 일했고, 사람들은 식사 계획과 같은 기본적인 사항조차 말해주지 않았습니다. 내 관점에서 보면 누가 누구를 힘들게 하고 있습니까? 하지만 내가 업무에 잘 적응하지 못했다는 것은 사실입니다. 그것은 문제였습니다. 하지만 더 큰 문제는 나에게 문제가 있다는 사실을 내가 몰랐다는 것입니다.”

버드의 얘기를 들었을 때 내 마음은 스스로를 걱정하느라 복잡해지기 시작했다. “톰, 내가 샌프란시스코에서 보인 그 끈덕지고 맹목적인 무지를 가리키는 학술적 용어가 있습니다. 철학자들은 그것을 ‘자기 기만’이라고 부릅니다. 재그럼에서 우리는 그것을 덜 학술적인 말로 ‘상자 안에 갇히기’라고 부릅니다. 우리 식으로 말하자면, 우리가 스스로를 속일 때 우리는 상자 안에 있습니다. 샌프란시스코에서 그 일을 경험하는 동안 나는 곤경에 처해 있었습니다. 내가 곤경에 처한 것은 나에게 있으리라고 생각지 못했던 문제를, 내가 알 수 없었던 문제를 내가 가지고 있었기 때문입니다. 나는 내 자신의 폐쇄된 관점에서만 상황을 보았고, 진실은 그와 다르다는 어떤 암시나 지적에도 심각하게 저항했습니다. 그래서 나는 상자 안에서 사람들로부터 단절되고 폐쇄되고 눈이 먼 채 갇혀 있었습니다. 이해되십니까?”

그가 다시 말을 이었다. “조직에서 자기 기만보다 더 흔한 것은 없습니다. 톰, 재그럼에서 우리의 주요한 전략적 주안점은 개인과 조직의 자기 기만을 최소화하는 것입니다.”

효과적인 리더십의 체험

버드가 자신이 재그럼에서 겪었던 첫 경험에 관해 이야기했다. “나는 법률회사에서 10년을 근무한 후, 시에라프로덕트시스템 사의 수석 법률고문이 되었습니다. 시에라를 기억하십니까?” 시에라는 첨단 공정 몇 가지를 처음으로 개발했는데, 오히려 재그럼이 그 공정들을 잘 이용해서 첨단 제조업 분야에서 최상의 위치에 오르게 되었다.

버드가 말을 이었다. “그 회사는 재그럼 사가 인수했습니다. 그 일이 16년 전이었습니다. 그 당시 나는 시에라의 COO(최고운영경영자)였기 때문에 회사의 합병과 함께 재그럼에서 근무하게 되었습니다. 내가 참석했던 첫 번째 회의에서 나는 다음 회의 전까지 2주 이내에 완성해야 할 어려운 연구 과제를 몇 받았습니다. 그것들은 대단한 작업량이었고 나는 다하지 못했습니다. 나는 그것을 대수롭지 않게 생각했습니다. 나는 내가 완성한 부분만을 보고했습니다. 내가 과제를 이행하지 못한 것에 대해 그 이상의 다른 일은 없었지만, 나는 자기 일을 끝마치지 못한 사람이 그 모임에서 나밖에 없다는 사실을 알게 되었습니다. 그 회의의 나머지 시간 동안 나는 당황스럽기도 하고 왜소해진 느낌도 들고, 내가 이 모임에 소속된 건지 내가 소속되기를 원하기나 하는 건지 의심하면서 혼자만의 생각에 빠져 있었습니다.

회의가 끝나가 로가 친절하면서도 통찰력 깊은 눈길로 나를 보며 웃고 있었습니다. ‘버드, 당신 사무실까지 함께 가도 괜찮을까요?’라고 묻더군요. 그는 나에게 이사는 잘 했는지, 가족들은 새 주거지에 잘 정착해서 만족하는지, 재그럼에서의 새로운 일들을 얼마나 즐기고 있는지 물었습니다. 그리고 그는 ‘버드, 우리는 당신과 함께 일하게 되어 기쁩니다. 당신은 재능 있는 사람이고 좋은 사람입니다. 당신은 우리 팀에 많은 보탬이 되고 있습니다. 그런데 다시는 우리를 실망시키는 일은 없겠지요, 그렇지요?’하고 말했습니다.”

나는 말했다. “로를 비판하는 것은 아니지만, 당신이 한 일을 생각하면 그것은 좀 뜻밖의 행동이군요. 당신은 최선을 다했는데….” 버드가 말했다. “그건 사실입니다. 하지만 그 순간, 나는 로에게 감정이 상하지 않았습니다. 그리고 어떤 의미에서 나는 격려받기까지 했습니다. 왜 그것이 효과가 있었을까요? 우리는 다른 사람이 우리에 대해 어떻게 느끼는지를 식별할 수 있습니다. 그리고 우리가 반응하게 되는 것은 그 느낌에 대해서입니다. 대인관계가 서툴지라도 다른 사람에게 헌신과 책임을 불러일으키는 사람을 주목하세요. 그들이 세미나에 많이 참여하지 않았거나, 최근의 기술을 전혀 배우지 않았다는 것은 거의 문제가 되지 않습니다. 그들은 일을 해냅니다! 그리고 그들은 주위 사람들도 마찬가지의 일을 하도록 고무합니다. 우리 회사에서 가장 뛰어난 몇몇 리더들이 그런 범주에 속합니다. 그들이 항상 옳은 말과 행동을 하는 것은 아니지만, 사람들은 그들과 일하는 것을 좋아합니다. 그들은 목표를 달성해 냅니다.”

영향력을 결정하는 뿌리 깊은 선택

버드는 상자에 대해 설명해 주었다. “표면상으로 내가 무슨 행동을 하든, 예를 들면 앉아 있거나 다른 이들을 관찰하거나 신문을 읽거나 그 밖의 무슨 행동을 하든 간에 내가 그 행동을 할 때는 두 가지 기본 방식 중 하나에 속합니다. 다른 사람들을 있는 그대로 똑바로 보고 있거나 - 내 자신의 필요와 요구만큼 정당한 필요와 욕구를 가진 나와 같은 사람들로 보거나 - 그렇지 않거나 입니다. 한 방식으로는 내 자신을 사람들 중의 한 사람으로 경험합니다. 다른 방식으로는, 내 자신을 대상물 중 그 사람으로 경험합니다. 한 방식으로는 내가 상자 밖에 있습니다. 나머지 한 방식으로는 내가 상자 안에 있습니다. 로는 늘 상자 밖에 있었기 때문에 모든 것을 똑바로 봤습니다. 그는 사람들을 있는 그대로, 즉 인간으로 봤습니다. 그리고 그는 대부분의 조직에 있는 사람들이 서로를 대하는 방식보다 훨씬 더 타인을 인간으로 보는 그런 사람들의 회사를 건설하는 방법을 찾아냈습니다.”



2부 상자 안에 들어가게 되는 이유

케이트

그녀는 25년 전, 대학을 졸업하고 나서 바로 이 회사에 들어왔다. 주문 서류를 담당하는 사원이었던 그녀는 5년 후, 재그럼의 영업 부장이 되었다. 그리고 로가 은퇴할 때까지 케이트는 재그럼의 2인자로서, 로의 오른팔로서 회사를 이끌어왔다. 로가 은퇴한 후 그녀는 사장과 CEO의 자리에까지 올랐다.

잠깐 쉬는 시간에 나는 케이트를 만났다. 그녀는 오늘의 면담에 대해 물어보더니 얘기했다. “나 역시 상자 안에 있어요.” “그런데 모든 사람들이 어쨌든 상자 안에 있다면, 당신이나 버드와 같이 성공한 사람들까지 상자 안에 있다면 요점이 뭡니까?”하고 나는 물었다.

“요점을 말하자면, 우리가 아직 때때로 상자 안에 있을지라도 그리고 아마 항상 어느 정도는 상자 안에 있게 되겠지만, 우리 회사의 성공은 회사 사람들이 상자 밖에 있었던 시간들과 상자 밖에서 일했던 방식 때문에 이루어졌다는 것입니다. 이 모든 것의 요점은 완벽함이 아닙니다. 결코 그렇지 않습니다. 요점은 다만 우리가 점점 향상되는 것, 즉 회사의 총결산을 개선시키는 체계적이고 구체적인 방법을 활용하는 면에서 점점 향상하는 것입니다. 바로 이러한 리더십 심성이 - 모든 수준의 조직에서 - 우리 회사를 독보적 위치로 끌어올렸습니다. 당신은 오늘 교육에서 많은 걸을 배울 수 있을 겁니다.”

자기 배반

“10여 년 전 어느 날 밤 데이비드가 갓난애였을 때, 나는 데이비드가 우는 소리 때문에 깨어났습니다. 당시 데이비드는 아마 4개월 정도 되었을 겁니다. 나는 내가 해야 할 일에 대한 생각이 떠올랐습니다. 그것은 ‘일어나서 아내 낸시가 잠을 잘 수 있도록 데이비드를 돌보는 것’이었습니다. 우리가 상자 밖에 있고 다른 사람들을 인간으로 인식할 때, 우리는 다른 사람에 대해 아주 기본적인 감각을 갖습니다. 즉, 나처럼 그들도 역시 희망과 요구와 근심, 그리고 공포를 지니고 있다고 말입니다. 그리고 때때로 이러한 지각의 결과로 우리는 다른 사람을 위해 해야 할 일에 대한 느낌을 갖게 됩니다. 우리가 보기에 그들에게 이로울 듯한 일들, 그들을 위해 우리가 할 수 있는 일들, 그들을 위해 우리가 해주고 싶은 일들에 대해서요. 나는 낸시를 위해 뭔가 해주고 싶은 욕구를 느꼈습니다. 그런데 내가 어떻게 했는지 아세요? 나는 그 느낌에 따라 행동하지 않았습니다. 난 데이비드가 우는 소리를 들으면서 그냥 누워 있었습니다.“

나는 버드의 그 행위를 이해할 수 있었다. 나도 그런 적이 있었다. 그는 계속했다. “당신은 내가 낸시에 대한 내 자신의 의무감을 ‘배반’했다고 말할 수도 있습니다. 한데 그건 다소 강하게 표현하는 방식이죠. 그러나 내가 바로 의미하고 싶은 것은, 적절한 행동은 무엇이라는 내 느낌에 반하여 행동함으로써 나는 내가 타인들을 어떻게 대해야 하는가에 대한 내 자신의 감각을 배반했다는 것입니다. 그래서 우리는 그런 행위를 ‘자기 배반’이라고 부릅니다. 그러고 나서 내가 낸시를 보았을 때, 낸시는 게으르고 형편없는 엄마라고 생각됐습니다. 반면 나 자신은 희생자라고 생각했죠. 내가 내 자신을 배반한다면, 내 생각과 느낌들은 내가 무슨 일을 하든 또는 무슨 일을 하지 못하든 간에 내가 정당하다고 나에게 말하기 시작할 겁니다.”

자기 배반의 특성

버드가 얘기했다. “논의의 편의상, 낸시가 확실히 게으르다고 칩시다. 그리고 그녀가 대체로 사려깊지도 않다고 가정합시다. 내가 내 자신을 배반하기 전이나 후나 그녀는 게으르고 몰인정한 사람이었을 것입니다. 나는 그녀가 게으르고 인정없는 사람이라 할지라도 일어나서 그녀를 도와야 한다고 느꼈습니다. 내가 내 자신을 배반하기 전에는 그녀의 결점을 그녀를 돕지 않아도 되는 이유로 보지 않았습니다. 내가 내 자신을 배반한 후에야, 즉 내 자신의 잘못된 행동을 정당화시키기 위한 근거로 그녀의 결점을 이용할 때에야 비로소 그렇게 봤습니다.”

나는 내 가정이 이런 상황의 본보기이기 때문에 이 논의에 기분이 불편했다. 로라는 게으르지는 않더라도 인정없는 사람이었다. 그리고 로라가 아주 형편없는 아내라는 것은 나에게 확실해 보였다. 그런 사람을 돕고 싶은 마음이 들기란 어려운 일이다. 나의 의심을 감지하며 버드가 말했다. “설령 낸시가 게으르고 몰인정해도, 나는 자기 배반 중에 그녀를 실제의 그녀보다 더욱 게으르고 몰인정한 사람으로 이해하고 있는 것이 사실입니다. 그리고 이 과장은 그녀가 하고 있는 것이 아니라 내가 하고 있는 것입니다. 내가 자신을 배반하고 나서 나는 나를 정당화시키는 방법으로 세상을 봅니다. 그리고 그때 현실 감각은 왜곡됩니다. 그래서 내가 내 자신을 배반할 때 나는 상자에 들어가는 거죠.”

“내가 단지 그녀를 도와야 한다고 느꼈을 때 그녀에게 짜증이 나 있었습니까?” “아니오.” “상자에 들어간 후 내가 화났다고 보십니까?” “예.” 버드가 동의했다. “당신 말이 맞습니다. 내가 처한 상황에 대해 그녀가 무감각하게 대응하는 것이 나를 많이 속상하게 했습니다. 그래서 나의 생각으로 비난이 멈추지는 않았다는 점을 주목해주세요. 상자 안에서는 내 느낌도 또한 그녀를 비난했습니다. 내 느낌은 ‘당신이 짜증나게 하는 여자니까 내가 짜증나는 거야. 그리고 당신이 날 화나게 하는 짓을 했으니까 내가 화난 거야’라고 말했습니다. 상자 안에서는, 나의 모든 존재 방식이 ‘비난하기’였습니다. 낸시가 비난받을 만 했습니까? 내 짜증과 분노가 내게 말하고 있던 것과 같이, 낸시 때문에 내가 짜증이 나고 화났습니까?” 나는 느낌들도 거짓이 될 수 있다는 것이 이상하게 보였다.