노(No)로 시작하라

'윈윈'은 최악의 전략이다



지난 수십 년 동안 우리는 '윈윈'이라는 말을 얼마나 많이 읽고, 또 들어왔는가? 이제 '윈윈'은 우리 사회에서 하나의 진부한 표현이 되어 버렸고, 어떤 종류를 막론하고 상호작용에 관한 유일한 모범 답안으로 간주되기에 이르렀다. 협상에서 가장 중요한 원칙이 '윈윈'이라는 것에 도대체 누가 이의를 제기할 수 있을 것인가?

그렇다면 '윈윈'이 우리를 그렇게 현혹되게 만드는 묘약은 무엇일까? 바로 타협이라는 것이다. 많은 협상가들은 조심성 없는 상대방으로 하여금 초기에 타협안을 제시하도록 만들어 '윈윈'게임을 즐긴다. 하지만 말솜씨 좋은 협상가들은 결코 타협 따위는 하지 않는다. 단지 상대방으로 하여금 타협하도록 유도할 뿐이다. 호치민이 베트남을 놓고 벌인 그 숙명적인 협상에서 과연 '윈윈'게임을 벌였을까? 나는 그렇게 생각하지 않는다. 반면 닉슨 대통령과 키신저, 그리고 그 측근들은 분명 '윈윈' 전략을 썼다.

나는 협상 상대를 종종 '적'이라고 생각한다. 협상가는 '대립 관계에 있는 상대방'과 협상을 해야 한다. 내가 협상 상대를 굳이 적이라는 용어로 부르는 것은 협상 테이블의 맞은편에 앉은 사람들이 친구가 되고자 하는 것처럼 보인다거나 심지어는 아예 친구인 양 행세하려 드는 것을 경계하라는 말이다. 이웃과 바비큐 파티를 하면서 숯불을 몇 시에 붙일 것인가를 정하는 협상에는 '윈윈'만큼 적절한 것도 없다. 그러나 비즈니스 세상에 있는 노련한 협상가들을 상대할 때에는 절대 '윈윈'이란 있을 수 없다.

다시 말하지만, '윈윈'은 불필요한 절충을 강요하고, 결정이 아닌 감정에 기반을 두게 하며, 머리가 아닌 가슴에 작용하기 때문에 '윈 루즈'로 끝나는 경우가 많다. 또한 '윈윈'은 명확한 원칙을 기반으로 하지 않는다. 그보다는 다분히 감상적인 측면에 의지한다. '윈윈'식 마인드에 젖어 있는 사람들은 다른 모든 사람들이 모두 눈 대중으로만 총을 쏘는 것으로 가정하고 자신도 그저 눈 대중으로만 총을 쏜다. 하지만 프로들은 망원렌즈를 이용해 상대를 노리고 있다. 이는 절대 공정한 싸움이 되지 못한다.

협상에서 가장 치명적인 약점



어째서 호랑이의 눈은 얼굴의 앞쪽에 붙어서 전방을 향하고 있을까? 호랑이는 먹이를 찾아 언제나 호시탐탐 기회를 노리는 '공격자'이기 때문이다. 그렇다면 어째서 인간의 눈 또한 얼굴 앞쪽에 붙어서 전방을 향하고 있을까? 우리 인간도 호랑이와 마찬가지로 공격자이기 때문이다. 어린 아이들의 세상에도 남을 누르려 하고 약한 상대를 못살게 구는 등 경쟁적 본능이 존재한다. 인간의 이런 본능은 평생 동안 이어진다.

다른 모든 공격자들처럼 우리 인간도 상대방이 가지고 있는 공포, 불안감, 나약함, 그리고 곤궁함을 이용한다. 물론 인간은 이타심이라는 아름다운 기질을 지닌 존재이기는 하지만 빈틈없는 비즈니스와 협상의 세계에서만큼은 그런 이타심을 기대해서는 안 된다. 협상에 숨겨진 포악함을 설명하기에는 '먹고 먹히는 약육강식의 세계'라는 말도 모자랄 수도 있다.

협상가라면 이런 사실을 반드시 이해하고 있어야 한다. 따라서 어떤 거래에서도 저자세로 매달리지 말아야 한다. 협상에서 무엇인가를 간절히 원하게 되면 통제력을 상실하고, 결국 좋지 못한 결정을 하게 되기 때문이다. 공격자 앞에서 통제력을 잃게 되면 얼마나 위험한 상황에 처하게 되는지 아는가? 말 그대로 치명적이다. 협상가는 협상 테이블에서 자신의 욕구를 내비치거나 저자세로 매달려서는 결코 안 된다.

무서운 협상가란 바로 상대방의 간절한 욕구를 잘 포착해내는, 심지어는 그런 갈망을 만들어낼 수도 있는 사람들이다. 거대 기업의 협상가들은 대량 구매니 합작 벤처니, 글로벌 제휴니 하면서 공급업체의 기대치를 한껏 올려놓는다. 마치 그 거래가 일생에 단 한 번 있을까 말까 한 기회인양 하면서 상대방으로 하여금 거래에 '매달리도록' 만든다. 그리고는 상대방의 욕구가 조성되었다 싶으면 이번에는 태도를 바꾸어 변동 사항이니 예외 조항이니 하는 것들을 들이밀고 한껏 부풀려놓은 기대에 실망을 던져준다.

거절당할까봐 두려워하는 것도 무언가를 간절히 원하고 있다는 증거이다. 협상가는 거절이란 무엇인지, 그리고 누구에게 거절당할 수 있고, 누구에게 거절당할 수 없는지를 이해해야 한다. 모든 협상에서 상대방은 결코 나를 거절할 수 없다. 상대방으로부터 원하는 것이 없는데, 어떻게 거절을 당할 수 있겠는가? 불가능한 일이다.

능력 있는 협상가가 되려면 무슨 일이 있어도 자기 안의 절실한 욕구를 내보여서는 안 된다. 욕구를 내보이지 않기 위해서는 결코 그것을 느껴서는 안 된다. 절대로 그 거래에 매달려서는 안 된다. 그냥 '원하는' 것만 드러낼 뿐이다. 매달리지 않는 사람에게는 자신감과 믿음이 내비친다. 그래서 통제할 수 있는 주체가 되는 것이다. 다시 한번 반복한다. "결코 저자세로 매달리지 말라."

콜롬보 효과



오래 전에 텔레비전에서 하던 <형사 콜롬보 시리즈>를 기억하는가? LA 경찰서 소속의 살인사건 담당 형사인 콜롬보는 낡은 트렌치 코트를 입고 털털거리는 푸조 자동차를 몰고 다닌다. 그리고 콜롬보는 조사 과정에서 결정적인 질문을 잊어버리기 일쑤다. 그래서 다시 그 집으로 돌아가 초인종을 누르고 사과한 다음, 잊어버리고 물어보지 못한 결정적인 질문을 던진다.

그는 언제나 자기 자신을 상대방보다 덜 유능하고 부족하게 보이려 애를 쓴다. 그런 콜롬보 앞에서 상대방은 쉽게 자기 속내를 털어놓곤 했다. 자기 자신이 콜롬보보다 우월한 존재라고 느꼈기 때문에 마음이 편안해졌던 것이다. 그는 사람들에게 우월감을 느끼도록 해주었다. '우월하다'는 것은 심리학적으로 편안함과 안도감을 느낀다는 말이다.

문화적으로나 사회적으로 또는 지적으로 나를 열등한 존재로 느껴지게 하는 상대와 함께 있으면 우리는 방어적으로 또는 공격적으로 되고 괜히 부아가 치미는 등 복잡한 감정을 경험하게 된다. 그러나 나보다 열등해 보이는 사람을 대할 때는 우리는 우월감을 느낀다. 어떤 특정한 기준에 미치지 못하는 것처럼 보이는 사람을 만나면 우리 마음은 편안해진다. 현명한 협상가는 어떤 협상이든 오직 한 사람만 우월감을 느끼면 된다는 사실을 잘 알고 있다. 그 한 사람은 바로 상대방이다.

상대방을 조금만 더 우월한 위치에 놓아주면 둘 사이를 가로막고 있는 장벽을 허물 수 있다. 콜롬보 형사가 그랬던 것처럼, 상대방에게 그들이 통제하고 있다고 느끼게 하기만 하면 실제로는 이쪽에서 주도권을 쥐게 된다. 콜롬보의 어눌한 행동은 모두 계산된 것이었다. 콜롬보의 상대는 그것을 모르고 있지만, 시청자인 우리는 알고 있다.

협상에서 필요한 열등함이란 자신의 약점을 조금만 보여주면 되는 것이다. 정말 아주 조금만 신경 쓰면 된다. 메모를 해야 할 때 펜이나 종이를 빌리는 정도면 된다. 적절한 질문을 찾지 못한 것처럼 잠깐 머뭇거려주면 된다. 다른 사람에게 '나'를 도울 수 있는 기회를 만들어주어라. 상대 협상가가 냉담하다거나 회의적인 것 같이 보이는 상황에 처하게 되면, 상대방보다 조금 열등하게 보이려고 시도해보아라. 그러면 협상의 분위기가 즉각적으로 고무적인 방향으로 돌아서는 것을 온몸으로 느끼게 될 것이다.

'노'로 시작하라



나는 세미나나 워크숍에서 "협상에서 가장 좋은 '예스'는 다름 아닌 '노'이다."라고 말해서 사람들을 자극하는 것을 즐긴다. 하지만 이 말 자체는 단순한 자극 이상의 의미를 가지고 있다. 진실이기 때문이다. 협상은 '글쎄요'도 아니고 '예스'는 더더구나 아닌 확실하고 단정적인 '노'로 시작해야 한다. 어떤 협상이든 마찬가지다. 그 외의 것은 쓸데없는 미사여구에 지나지 않는다.

'노'는 상대방으로 하여금 신중하게 생각하도록 만들어준다는 점에서 진정한 의미의 '결정'이다. 확실한 결정을 내려야 한다는 책임감은 협상의 핵심 사안에 집중할 수 있게 해준다. 상대방은 '노'에 대한 책임을 져야 한다. '노'로 인해 협상 테이블에 앉아 있는 모든 사람들은 이야기할 실질적인 대상을 가지게 된다.

'글쎄요'로는 상황 판단을 제대로 할 수 없다. '글쎄요'라고 말한다면, 상대방으로부터 도움이 될 만한 반응이나 정보를 전혀 이끌어낼 수 없다. '글쎄요'는 아무 말도 하지 않은 것이나 다름없기 때문이다. 상대방으로부터 '글쎄요'라는 말을 듣는 경우도 마찬가지다. 도대체 '글쎄요'가 무엇을 의미하는가? 예스를 뜻하는 것인가? 아니면 거의 예스 쪽으로 기울었다는 말인가? '글쎄요'는 결코 결정이 될 수 없으며 협상가의 이성적 마인드와는 하등의 관계도 없는 말이다.

상대방의 감정을 다치게 하고 싶지 않은 마음 약한 협상가들은 '글쎄요'라는 표현도 너무 가혹하다고 생각하기도 한다. 그래서 협상 시작부터 '예스'부터 하고 본다. 그러나 '예스'는 '글쎄요'보다 하나도 나을 게 없다. 그 또한 결정이 아니기 때문이다. 과연 협상 시작부터 진심에서 우러나오는 '예스'를 할 수 있다고 생각하는가? 만약 그렇다면 애당초 협상은 왜 시작했는가?

더욱 중요한 것은, 상대로부터 '예스'라는 말을 듣는 순간 우리 몸은 흥분 상태로 돌입한다는 사실이다. 아드레날린이 과다 분비되고, 머릿속에는 곧 만지게 될 거액의 커미션이 떠다니며, 벤츠를 살 것인가 BMW를 살 것인가 행복한 고민을 하기 시작한다. 자, 어떤가? '예스'를 듣게 되면 자기도 모르는 사이에 우리는 '저자세로 매달리기' 시작한다. 그리고는 그 순간, 우리는 통제력을 잃는다.

'글쎄요'는 아무런 득이 안 되며, '예스'는 위험하다. 그렇다면 이제 남은 것은 '노', 즉 진정한 결정뿐이다. '노'는 협상 테이블에 앉은 사람들을 이성적 상태로 이끈다. '노'에 대해 생각하는 것만으로도 상대방은 이성적 상태로 전환된다. '노'에 대한 상세한 설명이 요구되면서 논의해야 할 진정한 주제를 갖게 되는 것이다.

한 거대 다국적 기업이 어떤 프로젝트를 위해 세 곳의 서로 다른 중소기업과 협상을 시작 했다. 이때 그 거대 기업은 한 회사를 그 다음 회사와 경쟁을 붙이고, 그 회사는 또 그 다음 회사와 경쟁을 붙여서 양보를 강요하고 가격을 계속 내렸다. 결국 처음 선택된 중소 기업 A 사는 거대 기업의 이런 횡포에 지쳐서 협상에서 빠지기로 결정했다. A 사는 더 이 상 가격을 내려줄 수도 없고, 그럴 의사도 없다고 통보했다. '노'를 했으니, 거대 기업도 그에 대한 답변으로 '노'를 해올 것이 분명했다. 이제 거대 기업의 입장에서 살펴보자. 이들은 그 프로젝트를 위한 최적의 회사를 아직 확 보하지 못했다. 그런데 A 회사가 '노'를 하는 바람에 다른 회사도 A 사와 같은 태도를 취 할지도 모른다는 위기에 몰렸다. 한 회사가 더 이상 절충을 하느니 차라리 거래를 하지 않는 위험을 감수하겠다는 의지를 표현하면서 다국적 기업이 협상가들을 난처한 입장으로 몰고 간 것이다. 결국 그 거대기업은 '노'라는 의사를 표현한 A 사에게 유리한 정보를 제 공하기 시작했고, 결국 A 사가 그 프로젝트를 따냈다. 이것이 바로 '노'의 힘이다.

'노'라고 말하기, '노'를 유도하기, '노'를 듣기. 이 모든 것들은 체계적인 훈련만 받으면 협상가에게 아주 강력한 도구가 되어줄 수 있다. '노'는 사적인 거절이 아니며, 논의될 수 있고 뒤집힐 수도 있는 솔직한 결정이라는 것을 이해해야 한다. '노'라고 말한다 해서 결코 비즈니스 관계가 끊어지는 것이 아니다. 오히려 새로운 관계를 구축한다. '윈윈'을 원하는가? 그렇다면 '노'를 말하고, '노'의 여지를 주고 '노'를 들어라. 그것이 바로 진정한 '윈윈'이다.

결과를 통제하려 애쓰지 말라



"2년이 넘도록 제 고객으로 만들려고 노력해온 사람이 있었습니다. 매달 첫 번째 월요일, 아침 8시 반 정도가 되면 저는 어김없이 그 사람을 찾아갔죠. 그 사람은 아주 좋은 성격 의 소유자입니다. 하지만 그는 제가 하는 말에 영 집중을 하지 않는 것 같았습니다. 어쨌 든 저는 그 사람의 집이 저의 집과 가까워서 계속해서 찾아갔습니다. 어느 날 오후, 회사 일이 끝나고 집으로 가는 길에 시간이 좀 남더군요. 그래서 그 사람 집에 들렀습니다. 그런데 그 사람은 이전하고는 전혀 다른 사람이지 뭡니까? 제가 하는 말을 아주 진지하게 들어주었습니다. 그리고는 그 자리에서 계약을 하자는 겁니다. 필요 한 서류를 작성하고 나서 저는 그 사람에게 왜 오늘을 계약을 하기로 결심했느냐고 물어 보았습니다. 그 사람은 이렇게 말하더군요. '사실, 전 당뇨병을 앓고 있습니다. 아침 무렵이면 유난히 혈당 수치가 떨어지지요. 10시 정도가 돼야 겨우 상태가 호전됩니다. 어느 날 문득 생각 해보니까 오전에는 계약 같은 걸 일체 한 적이 없다는 생각이 들더군요. 이렇게 꾸준히 찾아와 주셔서 감사드립니다.'라구요."

이 이야기를 비즈니스나 삶에 적용시켜보면 우리 힘으로 통제할 수 있고 그렇지 않은 것의 차이를 정확히 가려낼 수 있을 것이다. 나아가 무엇이 확실한 목표인지 아닌지도 가려낼 수 있다. 우리가 통제할 수 있는 것은 행동과 활동일 뿐, 그 행동과 활동에 따른 결과를 통제할 수는 없다. 결과는 잊고 행동을 생각하라.

통제할 수 없으며 조절 불가능한 목표를 세우는 것은 협상가들이 전형적으로 많이 저지르는 실수이다. 또한 조절 가능하기는 하지만 부적절하거나 무가치한 목표에 시간과 에너지를 낭비하는 것 역시 큰 실수이다. 인간관계 좋은 협상가들이 잘 빠지는 함정 중 하나가 바로 잠재고객에게 인심이 너무 후하다는 것이다. 고객의 사무실에 들러 수다를 떨고, 접대 골프를 치고, 선물 공세를 펴지만 진지한 협상으로 발전시키지는 못한다. 이런 일은 비즈니스 세계에서 흔히 일어나고 있다.

스스로의 힘으로 성취할 수 있고 진정으로 생산적인 활동만을 목표로 삼는 습관을 가진다면 성공으로 가는 첫발을 내딛는 셈이다. 자신의 힘으로 통제가 불가능한 목표를 세우고서 그때그때 운에 따라 이루어지는 결과인 성공과 실패에 연연하는 것이 아니라, 스스로의 행동에 책임질 각오를 다지는 동시에 그 동안 자신을 기만해왔던 과거를 청산해야 한다.

그렇다면 협상 기술에 있어서 새롭게 배워나가는 활동과 행동들을 습관화할 수 있는 좋은 방법이 없을까? 그렇다. 매일 같이 일지를 기록하고 그것을 토대로 스스로의 강점과 약점을 규명해야 한다. 자기가 한 행동을 분석하고 수정해나가는 일을 매일의 습관으로 만드는 것은 성공을 위해 대단히 중요하다. 하루에 일정 시간을 투자해서 반드시 해야 할 일이다.

매일같이 일지를 꼼꼼하게 기록하기란 결코 쉬운 일은 아니다. 그러나 나는 자신이 지나온 매일의 자취를 더듬어가는 일이 협상에 있어 다른 그 무엇보다도 가치 있는 작업이 되리라 자신한다. 매일 자신의 행동과 의사결정을 비판하고 평가하는 과정을 통해 우리는 스스로의 약점을 발견하고, 강점을 발굴하며 자부심을 키울 수 있다.

마음 비우기



'마음 비우기'는 협상가에게 아주 중요한 행동 목표이다. 성공적인 협상을 위해서는 이 '마음 비우기'를 마치 습관처럼 몸에 익혀야 한다. 그러기 위해서는 지금까지는 잘 모르고 있었지만 사실은 생각하고 있던 것보다 훨씬 더 자신에게 해롭게 작용하고 있던 나쁜 습관들을 없애야 할 것이다. '노'라는 말을 듣기 두려워하고 실패를 두려워하는 마음은 '마음 비우기'를 방해한다.

'마음 비우기'를 하는 능력은 기대나 가정을 없애는 능력과 직접적으로 연관되어 있다. 기대와 가정은 협상에서는 아예 금지 단어라고 생각하면 되겠다. 우리 인간은 원래 기대와 가정이라는 감정으로 무장이 되어 있는 존재인지도 모르겠다. 하지만 협상가로서 우리는 이 두 가지 감정을 골라내 한쪽으로 밀어놓는 방법을 반드시 배워야 한다.

"좋아 보이는군요." 상대 협상가로부터 이런 말을 들어본 적이 있을 것이다. 초보 협상가는 상대방으로부터 이런 말을 듣게 되면 머릿속으로 거래가 성사되고 나서 얻게 될 수익을 계산하기 시작하지만, 곧이어 이어지는 상대방의 발언 - "그런데 가격은 얼마나 할인해주실 건가요?" - 에 그 꿈은 와르르 무너지기 일쑤다. 그 말을 들은 초보 협상가는 그만 당황해서 준비해온 할인율을 이야기한다. 그러나 노련한 협상가는 상대방에 대해 모든 것을 알기 전까지는 절대로 가격에 대해 언급하지 않는다.