브레인스토밍

브레인스토밍

찰스 클라크 지음/신민정 옮김

거름/2003년 5월/216쪽/10,000원



작은 아이디어 하나가 세상을 바꾼다

아이디어가 당신의 인생을 변화시킨다

하나의 아이디어가 만들어내는 차이를 알고 있는가. 당신은 아직 그 사실을 깨닫지 못하고 있을 수도 있다. 그러나 당신은 성공하는 사람에게는 무언가 다른 것이 있다는 사실을 안다. 그런 차이는 판매 기록을 세우는 제품에서도 찾을 수 있다. 번창하는 비즈니스에서도 발견할 수 있다. 그리고 신문에 실린 손익보고서, 증권거래 현황, 폐업 광고, 헤드라인에서도 볼 수 있다. 평범한 것을 특별한 무엇으로 만드는 단 하나의 자질은 아이디어이다. 물론 그 아이디어가 모두 좋았다거나 효과가 있었다는 뜻은 아니다. 어떤 것은 너무 비용이 많이 들고, 또 어떤 것은 이미 시도해본 적이 있을 수도 있다. 그래도 그것은 역시 아이디어다. 아이디어는 우리의 삶이 더 나아지도록 만드는 독창적이고 창조적인 요소이다. 아이디어의 진가를 알고 싶다면 과거의 역사를 살펴보면 된다. 1915년, 한 남자가 메모를 작성하여 상사에게 제출했다. 아이디어를 가져온 그는 마르코니 무선전신 회사의 운수과 계장이었다. 여기 그의 메모가 있다.

“저에게 한가지 개발 안건이 있습니다. 피아노나 축음기처럼 라디오도 가전제품으로 만들어 판다는 계획입니다. 이 아이디어는 무선으로 각 가정에 음악을 배달하자는 것입니다. 과거에 유선으로 시도된 적이 있지만, 유선은 이 계획에 적합하지 않아 실패했습니다. 그러나 라디오라면 이 계획에 딱 들어맞을 것입니다. 예를 들어 25～50마일 정도의 송신 범위를 가진 무선전화 송신기를 음악이 연주되고 있는 지점에 설치합니다. 음악 송신 문제는 이미 근본적으로 해결되었으므로 송신된 파장에 호응하는 모든 수신기가 그 음악을 수신할 수 있을 것입니다. 수신기는 ‘라디오 뮤직박스’를 단순화한 형태로 만들고 스위치나 버튼을 돌려 여러 파장을 잡을 수 있게 하는 겁니다.”

다른 훌륭한 아이디어들처럼 이 아이디어 역시 하나의 역사가 되고 난 뒤에는 너무나 당연해 보인다. 그러나 그가 아이디어를 내놓은 1915년에는 방송 산업이라는 것이 존재하지 않았다는 사실을 기억하자. 놀랍게도 그 후 5년 동안이나 아무 일도 일어나지 않았다. 그리고 RCA(Radio Corporation America)가 설립되었다. 그 아이디어맨은 자신의 메모를 파일에서 꺼내 이 회사의 회장 오언 D.영에게 보냈다. RCA 사장은 그 아이디어맨에게 미래의 라디오 비즈니스에 대해 평가해 줄 것을 요청했다. 이 글을 읽는 동안 당신은 이 아이디어맨이 과연 누굴까 궁금했을 것이다. 그는 바로 지금은 세계적인 유명인사가 된 RCA의 총회장 데이비드 사르노프이다.

모든 산업의 뒤에는 아이디어를 가졌던 한 사람이 존재한다. 제1차 세계대전이 일어나기 전이었다. 사업가이자 자연주의자인 한 남자가 래브라도 반도에서 질 좋은 모피를 찾아다니다가 영하 4～10도 정도의 강한 겨울 바람 속에서 얼린 생선과 사냥감이 봄이나 가을에 얼린 음식보다 더 맛이 좋다는 사실을 알게 되었다. 그는 왜 그런지 궁금했다. 그 이유를 찾기 위해 생선을 종이처럼 얇게 썰어 보았다. 급속히 얼려진 쪽의 조직은 빈틈이 없었지만, 천천히 얼려진 쪽은 큰 얼음 결정 같은 것들이 보이는 엉성한 조직을 갖고 있었고 해동될 때 거기서 즙이 새어 나왔다. 몇 해가 지나서 그는 어류 도매업에 뛰어들게 되었다. 물론 이 사람은 냉동식품의 아버지라고 불리우는 ‘클레런즈 버즈아이’이다. 그의 아이디어는 오늘날까지도 각 가정의 모습을 변화시키고 있으며, 무수히 많은 일자리를 만들어내고 있다. 1년 내내 사람들은 냉장고를 만들고, 그것을 팔고, 냉동식품 회사에 재료를 공급하고, 냉동식품을 만들어 팔고, 그 냉동식품을 사서 먹는다.

아이디어는 가장 강력한 무기다

한 가지 우리가 깨달아야만 하는 것은, 작은 아이디어들과 이미 알려졌으나 재배열된 아이디어들의 중요성이다. 이런 아이디어들은 위대한 혁명적인 아이디어들만큼 중요하다. 좋은 아이디어가 이익을 낳는다는 것은 쉽게 생각할 수 있다. 그러나 제너럴모터스 AC스파크플러그 본부의 J.A. 앤더슨은 동전의 반대면을 본다. 그는 다음과 같이 말한다.

“우리는 아이디어를 생각해내지 못해 손해를 본다. 그것은 명백한 손실이다. 우리는 아이디어를 너무 늦게 생각하여 손해를 보며, 아이디어가 지닌 잠재력을 충분히 발전시키지 못해 손해를 본다. 그리고 아이디어를 전혀 생각하지 않아서 손해를 본다.”

단순하든 복잡하든, 크든 작든 상관없이 사람들이 지녔던, 또는 지니지 못했던 아이디어들은 전 인류의 역사에 차이를 만들어왔다. 어떤 알려지지 않은 천재가 바퀴를 발명했던가? 밀로 빵을 만들 수 있다는 사실을 발견한 것은 또 누구였던가? 세계는 아이디어를 가진 자들에 의해 정의된다. 사람들 간의 본질적 차이는 아이디어의 차이이다. 아이디어는 어떤 다른 무기보다 훨씬 더 강력한 무기다.



아이디어는 어떻게 태어나는가

잠재의식을 움직이는 방식

잠재의식이란 일직선상의 첫 번째 점에서 두 번째 점으로, 다시 세 번째 점으로 나아가는 식의 논리적 존재가 아니다. 이것은 새로운 해결책을 창출해내기 위해 모든 종류의 관찰과 자극을 활용하여 비일상적 조합을 시도하면서 첫 번째 점에서 여덟 번째 점으로, 세 번째 점으로, 다시 일곱 번째 점으로 건너뛰는 비논리적 존재다. 잠재의식의 중요성이 바로 여기에 있다. 차이를 만드는 아이디어는 우리의 창조적 정신의 산물이다. 1895년 어느 날 매사추세츠 주 브루클린에서 한 남자가 면도날이 무뎌진 것을 발견했다. 킹 C.질레트는 그때의 이야기를 다음과 같이 전한다.

“무딘 정도가 아니라 가죽 숫돌로는 어떻게 해볼 도리가 없었어요. 이발사나 칼장수한테 갈아 달라고 부탁해야 될 정도였어요. 손에 면도칼을 쥔 채 서있으려니 내 시선이 마치 둥지에 내려앉는 새처럼 가볍게 면도칼에 내려앉았지요, 바로 그때 질레트 면도칼이 태어난 것입니다. 모든 것이 한 순간에 눈앞에 떠오르듯 펼쳐졌습니다. 그와 동시에, 꿈처럼 빠른 속도로 많은 질문과 대답들이 소리 없이 계속되었습니다.

‘면도칼은 칼날이 하나밖에 없고 칼등 쪽은 전체가 칼날 지지대 역할만 한다. 면도와는 아무 상관없는 칼등을 만드는 데 그렇게 큰 쇳조각과 많은 노동력을 쓸데없는 연마 작업에 들일 필요가 있나? 칼날을 불들 수 있을 정도로만 두꺼운 쇳조각에 칼날을 끼우면 될 텐데.’ 바로 그 순간에 지지대에 칼날을 고정하는 방법을 알 수 있을 것만 같았습니다. 그리고 전체에 걸쳐 같은 두께의 작은 쇳조각의 두 날을 날카롭게 갈아 두 번 사용하게 한다는 아이디어가 떠올랐습니다. 연이어 면도날의 두 칼날에서 같은 위치에 놓인 손잡이와 면도날을 죄고 있는 금속판이 차례차례 떠올랐습니다. 그 모든 것이 생각이라기보다는 그림의 형태로 찾아왔습니다.”

창조적인 사람들은 어떻게 잠재의식을 활용할까

가장 중요한 것은 그의 마인드가 그 비전을 볼 수 있도록 열려있었다는 사실이다. 우리는 먼저 잠재의식이 전해주려는 아이디어를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 단호한 판단력을 적용하는 것은 그 아이디어를 평가하는 단계에서 해도 늦지 않다. 잠재의식은 입수된 모든 종류의 정보를 활용한다. 신뢰도 높은 통계 자료들, 대학원에서 배운 기본 원칙들, 읽고 또 읽은 권위 있는 기사들, 오랜 세월에 걸친 공적 경험과 논리적 연구의 결실 등.

잠재의식은 이 모든 것을 닥치는 대로 이용한다. 뿐만 아니라 지하철에서 다른 사람이 들고 있는 신문의 뒷면에서 읽은 단편적인 문장들, 비 내리는 밤 언뜻 본 독특한 색깔, 어느 비 오는 오후 처마 밑에서의 기억, 칵테일 파티에서 우연히 들은 이야기, 벌의 날개 모양, 아기의 울음소리까지 놓치지 않는다. 삶의 모든 재료가 창조적 정신이라는 이 놀라운 실험실에서 사용된다. 이 실험실은 결코 한가한 장소가 아니다. 잠재의식은 결코 쉬지 않는다. 끊임없이 각 조작들로 퍼즐을 맞추기 위해, 인생을 새로운 방식으로 보기 위해, 풀리지 않는 문제를 풀기 위해 노력한다. 이 정신의 힘은 무궁무진하다.



브레인스토밍으로 해결할 수 있다

타율 9할 9푼 3리의 강타자

알렉스 오즈번은 세계에서 가장 큰 광고회사 중 하나인 BBDO(Batten, Barton, Durstin and Osborn)의 부사장에 취임했을 때, 이러한 문제점을 발견했다. 회의는 필요했다. 그러나 회의는 항상 부정적이었다. 어느 분야보다 광고 비즈니스는 새로운 아이디어, 그것도 엄청난 양의 새로운 아이디어가 생명이다. 그는 당시의 부정적인 회의 방식에 기막힌 반격을 했다. 오늘날과 다소 차이가 있기는 하지만 브레인스토밍을 발견한 것이다. 오즈번은 거의 모든 회의가 수없이 많은 ‘아니야.’에 끌려다닌다는 사실에 주목했다. 제안된 아이디어들은 죄다 질식사했으며, 이러한 사실을 잘 알고 있는 아이디어맨들은 하나같이 침묵했다.

브레인스토밍은 말 그대로 많은 아이디어로 문제를 폭풍같이 몰아쳐서 공격하는 전략이다. 중요한 것은 두뇌의 가장 중요한 부분인 잠재의식이 조준된 문제를 공략하는 데 필요한 모든 화력을 동원해서 문제를 집중 공격한다는 점이다. 새롭고, 다르고, 정신나간 듯한 아이디어는 잠재의식의 지휘 아래 경이로운 자유 연상을 연쇄적으로 일으킨다. 오즈번이 개발한 아이디어 회의에서는 12명의 사람들이 둥근 테이블에 앉고 그들에게 문제가 하나 주어진다. 이때 문제는 구체적이면 구체적일수록 더 좋다.

모든 사람은 머리 속에 아이디어가 떠오르는 대로 자유롭게 내놓는다. 어떤 비판도 부정적 생각도 허용되지 않는다. 아이디어에는 어떤 제한도 없다. 누구도 남의 아이디어를 비웃어서는 안 된다. 엉뚱한 접근법, 어리석은 해결책, 멍청한 의견들이 모두 브레인스토밍의 원료이다. 다른 사람의 아이디어에 히치하이크해서 발전시키는 것은 적극 권장된다. 서기는 모든 아이디어를 기록해야 한다. 시간에 제한을 두어야 하고 정해진 시간에 회의를 마친다. 다음날 의장은 복사된 아이디어 리스트의 아이디어들을 범위별로 분류한다. 그 다음 고객 담당 임원이 그 아이디어들을 평가한다. 새로운 아이디어에 대한 거부권을 가진 사람은 구체적인 제안을 반대하는 분명한 논거를 가지고 있어야 한다. BBDO는 뉴캐슬(New Castle)의 접이식 문 사업을 위한 브레인스토밍을 열었다. 뉴캐슬은 소비자들이 직접 모델하우스를 방문해 문짝을 작동해보고 싶어하도록 만들고 싶었다. BBDO는 154가지의 아이디어를 내놓았고, 뉴캐슬 측은 그 아이디어들이 너무 마음에 든 나머지 153개를 반영했다. 타율이 9할 9푼 3리인 타자라면 굉장하지 않는가?

아이디어맨이 되는 최고의 비결

당신도 아이디어맨이 되고 싶은가? 이를 위한 최고의 비결은 여러분이 직면한 문제를 피하지 말고 적극적으로 맞서서 브레인스토밍하는 것이다. 그렇게 하면 홍수같이 쏟아져 나오는 아이디어들을 가지게 될 것이다. 아이디어 리스트를 완성하고 그것을 실행에 옮겼을 때 당신은 다시 태어난다. 아이디어를 가지고 있으며, 불가능을 가능으로 바꿀 수 있고, 이로써 당신은 자신감을 갖게 된다. 전혀 그 존재를 알지 못했던 창조적인 힘이 당신에게 있다는 사실을 깨달을 것이며, 그 창조적인 힘을 사용함으로써 새로운 활기를 띤 새로운 차원의 인생을 시작하게 될 것이다.

새로운 성취감은 당신 자신뿐만 아니라 당신의 동료들에게도 확산된다. 당신은 다른 브레인스토밍 멤버들과 진정한 팀의 성취감을 공유할 것이다. 당신과 동료들은 서로를 자극하고, 새로운 산들을 함께 정복할 것이다. 도저히 불가능하다고 생각했던 일을 해낸 환희와 만족감이 팀원들에게 전염될 것이다. 눈덩이처럼 불어나는 당신의 창조적 기술은 브레인스토밍에서 얻게 되는 또 하나의 중요한 개인적 수익이다.

창조성은 성공하는 기업의 트레이드 마크다

브레인스토밍은 개인에게만 큰 소득을 안겨주는 것이 아니라 경영진에게도 풍성한 결과를 안겨준다. 모든 기업은 새롭고 활기찬 재능을 가진 방대한 인적 자원을 갖고 있다. 경쟁에서 현상 유지를 하거나 발전하기를 원하는 모든 기업은 새로운 아이디어들을 찾고 그것들을 재검증하고 재창조하는 과정에 의지해야 한다. 서로 거의 만나기 어려운 여러 방면의 다양한 전문가들로 구성된 브레인스토밍 그룹 안에서 브레인스토밍은 자유롭고 창조적인 커뮤니케이션을 방해하는 일상적인 단절의 강에 이해의 다리를 놓는다. 브레인스토밍 그룹의 구성원인 감사, 과학자, 영업사원, 비서, 운송실장, 제조자인 주임들은 차츰 서로를 알게 되다. 함께 일하며 서로를 신뢰하고 인정하는 법을 배우며 그룹 성취감을 맛보게 된다. 한 개인이 브레인스토밍으로 아이디어 목록 또는 아이디어 뱅크를 만들 수 있는데, 회사라고 못할 것이 없다.

적절하게 배치된 브레인스토밍은 회사 내 모든 임직원에게 낡은 문제를 해결할 새 방법을 비축하게 할 수 있다. 브레인스토밍의 가장 중요한 성과는 새로운 아이디어에 불을 붙이고 자극하는 분위기가 사내로 확산되는 것이다. 경영진들이 공식적으로 새로운 아이디어를 찾거나 모든 사람이 아이디어의 실제적 가치를 경험하게 되면, 예전에는 억압되어 있던 사람들에게서 엄청난 아이디어가 흘러나오기 시작한다. 이런 창조적인 분위기는 성공하는 기업의 트레이드 마크이다.



강력한 브레인 스토밍을 준비하자

오즈번의 네 가지 규칙

모든 브레인스토밍 회의의 유일한 기본 요소는 ‘오즈번의 네 가지 규칙’이다.

1. 비판은 배제된다(아이디어에 대한 반대적인 비판은 유보된다).

2. 자유 분방함은 환영받는다(길들여지지 않은 아이디어일수록 더 좋다. 생각해내기보다 길들이기가 더 쉽다).3. 다다익선이다(아이디어가 많으면 많을수록 성공할 가능성이 높다).

4. 결합과 개선을 추구하라(자신의 아이디어를 내놓으려고 노력할 뿐 아니라 남의 아이디어를 어떻게 더 개선할 수 있는지, 다른 아이디어와 결합할 수 있는지 제안해야만 한다).

브레인스토밍은 12명의 위원으로 구성된 브레인스토밍 패널에서부터 성장했다. 그리고 지금도 이 정도의 규모를 가장 많이 사용한다. 자연적인 한계를 극복하고 새로운 아이디어를 찾으려고 노력해야 하는 기업에게 가장 이상적이기 때문이다.

어떤 문제를 공략할 것인가

성공적인 브레인스토밍을 준비하는 첫 걸음은 공략할 문제의 선택이다. 이 단계의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 나는 이 문제들을 스팀셔블(steam-shovel) 질문이나 스페이드(spade) 질문으로 분류하고자 한다. 스팀셔블 질문은 의미가 넓고 일반적인 질문을 말한다. 이런 종류의 질문의 가장 큰 문제는 질문이 모호한 만큼 답도 반드시 모호해진다는 데 있다. 스팀셔블 질문의 다른 큰 맹점은 문제를 공략하는 사람들이 전혀 다른 목표물을 조준한다는 사실이다. 그들은 같은 문제에 대해 생각하고 있지 않다. 이 문제를 해결하기 위해 공격할 문제를 칠판 위에 쓴다. 그리고 모든 사람이 자기 자신의 말로 바꾸어보게 한다. 그리고 실행 가능한 정의를 즉석에서 선택한다. 이제 그룹 전체가 그 정의에 화력을 집중할 수 있게 된다. 하지만 스팀셔블 질문이 브레인스토밍에서 하는 역할이 있다. 때때로 그 질문들은 당신이 무슨 문제를 공격해야 할지 파헤쳐 준다.

예를 들어, '우리 주유소의 휘발유 판매 증대를 가로막는 장애물은 무엇인가?’라는 스팀셔블 질문을 브레인스토밍한다고 하자. 그 결과 서투른 주요 판매원, 더러운 화장실, 재미없는 광고 등 백여 개의 답들이 나왔다고 할 때, 판단을 적용하여 지금 시점에서 공략할 전략적 문제를 그 가운데서 선택한다. 그리고 다시 그 문제를 가지고 브레인스토밍 한다.

스페이드 질문이란 주어진 문제를 실제로 파고드는 질문이다. 실행에 직접적으로 초점이 맞추어져 있을 때, 브레인스토밍은 가장 큰 효과를 얻는다. 일반적으로, 논의해야 할 문제를 첫 번째 질문, 즉 스팀셔블 질문으로 삼는 것은 그다지 바람직하지 못하다. 칼날이 설 때까지 연마하고 또 연마하는 단계를 거쳐야 하기 때문이다. 실행 가능한 실체적 해결책을 제안할 수 있는 가장 자유로운 상상력은 가장 세부적이고 현실적인 질문에서 나온다. 잠재의식이라는 것은 그와 같다.