회의 반으로 줄이고 두 배로 잘하는 법

도입 - 목적에 따른 회의의 4가지 형태



'회의'라는 개념 속에는 여러 형태의 모임이 포함된다. 조회도 회의라고 할 수 있고, 부서 회의, 부서 간 합동 회의, 타사와의 합동 회의 등 회의의 형식과 주체는 실로 다양하다. 참가 인원이 3∼4명인 회의에서 100명이 넘는 회의까지 참가인원 수에 따라서, 또 충분한 준비가 필요한 회의에 따라서 별 준비가 필요하지 않은 회의까지 준비 정도에 따라서도 구분될 수 있다.

그러나 기본적인 회의의 형태는 회의 목적과 참가 인원에 따라 결정된다. 각각의 회의의 특징과 진행법을 이해하고 있으면 보다 적절한 준비와 원만한 의사 진행을 할 수 있다. 여기에서는 목적에 따라 회의 형태를 4가지로 구분하여 소개하려 한다.

① 정보 전달형 회의 - 경영 간부나 부서 책임자가 부하들에게 자신의 생각이나 어떤 정보를 전달하고 그에 대한 질문을 받는 회의를 말한다. 이 회의의 장점은 한 번에 많은 사람들과 정보를 공유할 수 있고 이를 통해 일체감을 형성할 수 있다는 점을 들 수 있다. 같은 장소에서 얼굴을 마주한다는 것이 큰 이점이다. 그러나 이 회의의 경우 질문을 주고받는다 하더라도 결과적으로는 일방적인 커뮤니케이션이 되기 쉽다는 단점이 있다. 이러한 형태의 회의는 정보를 공유하는 것이 목적이기 때문에 될 수 있는 한 신속하게 정보를 전달하고자 하는 마음가짐이 중요하다.

② 의사 조정형 회의 - 사내에서 상하 직원 사이나 부서 사이의 의견이 통일되어 있지 않은 경우, 하나의 목표나 과제를 향해 서로의 의견을 조율해 가는 회의 형태이다. 부서 내의 프로젝트 팀 활동에 주로 이용한다. 즉, 관계자 모두가 조직적이고 기능적으로 활동하기 위한 '맞춤 회의'라고 해도 좋을 것이다. 이 회의에서는 서로의 의견을 솔직하게 교환하고, 서로의 입장과 사정을 이해하는 것으로 가장 좋은 결론을 찾아낸다. 이 때 활발한 커뮤니케이션을 통해 참석자들 사이의 일체감을 형성시키는 것이 사회자의 중요한 역할이다.

③ 문제 해결형 회의 - 직장에서 어떤 문제가 발생했을 때, 혹은 고객들의 불만이 증가할 때 이에 대한 긴급 대책이나 중장기적인 대책을 세우기 위한 회의이다. 다시 말해 '문제 대응형' 회의라고도 할 수 있다. 먼저 사회자를 중심으로 '현상 분석', '원인 추적(진상 규명)', '개선책 입안'의 단계를 밟는다. 사전에 관련 데이터를 모으고 더불어 그것을 분석해 둔다. 즉, 사회자도 참가자도 '숫자로 말할' 필요가 있다. 직장 내의 소집단 활동이나 품질 관리 등의 활동도 이 문제 해결형 회의의 한 형태라고 볼 수 있다. 문제를 해결하기 위한 회의인 만큼 반드시 결론을 내려야 하며 시간과의 전쟁도 치러야 한다.

④ 기획 입안형 회의 - 새로운 상품이나 서비스를 개발하거나 판매 전략 등을 수립할 때 하는 회의 형태이다. 참석자 모두가 자유롭게 아이디어를 내놓을 수 있도록 사회자는 자유로운 회의 분위기를 만들어야 한다. 이때 회의 참석자는 문제의 책임자, 주제에 대한 문제 의식을 가지고 있는 사람으로 한정한다. 이러한 회의에서는 수치나 데이터, 견본, 모형도 등을 이용한 발언이 이루어지는 경우가 있다. 이런 경우에 대응하기 위해 OHP나 비디오, 컴퓨터 등의 기구를 자유자재로 사용할 수 있어야 한다.

이상 위에서 설명한 4가지 형태의 회의는 ①과 ②의 혼합형 회의, ①에서 ④까지의 단계를 모두 밟아 가는 회의 등으로도 응용된다. 사회자는 회의 목적을 파악한 다음 충분한 준비를 하고 회의에 임해야 한다.

제1장 활기찬 회의! 이렇게 준비하라



회의의 주제를 쉽고, 재미있게 설명하는 요령



회의를 시작하자 사회자인 H대리는 다음과 같이 말머리를 열었다. "오늘은, 최근 늘고 있 는 품질불량에 관한 고객들의 불만에 어떻게 대응해야 하는지에 대해 논의하고자 합니다. 의견이 있으신 분들은 말씀해 주십시오." 그러나 모두들 묵묵부답으로 있을 뿐 의견을 내 는 사람이 한 사람도 없었다. 참석자들은 모두 문제의식이 부족했던 것일까?

이 경우 참석자들의 문제의식이 부족했다기보다는 H대리가 회의 주제를 설명하는 방법에 문제가 있다. 회의의 첫머리에서 주제를 어떻게 설명하느냐에 따라 그 후의 진행 분위기가 상당히 달라지기 때문이다. 이 경우에 한 마디로 "품질 불량에 관한 고객들의 불만"이라고 애매한 표현을 쓰기보다는

· 어디에서, 어느 상품에 대해, 어떤 내용의 불만이, 어느 정도나 있었는지 · 불만을 이대로 방치해 두면 어떻게 될지 · 짐작할 수 있는 원인은 무엇인지· 지금까지는 어떻게 대응했는지

에 대해 구체적인 수치를 들어 설명해야 한다. 즉, 회의 주제를 설명할 때에는 '데이터를 제시한다'는 생각이 중요하다. 데이터 자료를 사전에 배포하여 읽어오게 하고, 회의의 첫머리에서 간결하게 주제를 설명하면 참가자들의 문제의식은 더욱 높아져서 활발한 논의를 기대할 수 있다.

회의 주제를 설명할 때는 미리 메모를 작성해 두는 것이 좋다. 구체적인 메모 내용은 다음과 같다. ' 개회 인사, 회의 주제, 회의 목적, 상황, 각각의 안건, 회의 진행 방법, 회의 종료 시간'. 주제는 오래 설명하지 않는다. 사회자의 말이 처음부터 길어지면 참석자 모두의 집중력이 떨어질 뿐만 아니라 사회자에 대한 반발심까지 유발시킬 수 있기 때문이다. 안건 소개는 더욱 간단히 하도록 한다. 유머러스하게 이야기할 수 있는 여유도 필요하다.

제2장 집중력을 높이는 회의 환경 만들기



집중력을 높이기 위한 회의환경 체크 포인트



① 에어컨 · '덥지도 춥지도 않는 상태'를 유지한다. 지나치게 더우면 불쾌해지거나 졸리기 쉽다. 너무 추우면 회의할 엄두가 나지 않는다. 실내 온도는 23∼25도가 적당하다. · 회의 시간 30분 전에는 스위치를 올려 온도를 조정한다. · 담배 연기 문제도 있기 때문에 배기 상황도 간간이 점검한다. 최근에는 '회의 중에는 금연'을 하는 회사도 늘고 있다.

② 조명·전원· 일반적인 사무실보다 조금 어두운 편이 안정감 있어 좋다. 단 지나치게 어두우면 자료 읽기가 어렵고 분위기도 가라앉는다. · 형광등이 깜빡거리면 참석자가 회의에 집중할 수 없으므로 유의한다. · OHP나 비디오를 사용하는 경우, 사전에 콘센트 위치를 확인해 둔다.

③ 커튼·블라인드· 회의에 집중하기 위해서 커튼이나 블라인드를 닫을 수도 있다. 반대로 창 밖의 풍경이 기분을 전환시키는 효과도 있다. 어느 쪽을 선택하느냐는 회의 형태와 목적, 혹은 창 밖 풍경 등을 종합적으로 고려해서 판단한다. · 커튼이나 블라인드를 쳐둘 때는 틈새로 빛이 들어오지 않게 유의한다.

④ 인테리어· 벽, 커튼, 장판의 색에 신경 쓴다. 크림색 등의 차분하고 따뜻한 색감이 좋다. · 화분이나 꽃꽂이 꽃은 기분 전환에 좋고, 흡음 효과도 있으나 테이블 중간에 두면 상대방의 얼굴을 볼 수 없으므로 놓는 장소에 유의하도록 한다. · 시간을 의식케 하기 위해서 벽시계는 필수적이다. 사방의 벽에 걸어두어도 좋다.

⑤ 소리 · 되도록 조용한 곳이 좋다.· 지나치게 조용해서 에어컨 소리가 신경이 쓰이는 경우에는 사운드 마스킹을 한다. 사운드 마스킹이란 클래식 음악 등을 들릴 듯 말 듯한 음량으로 틀어 두는 것을 말한다.

⑥ 향기· 향기도 환경을 연출하는 포인트이다. 이미 회의의 효율을 높이기 위해 각종 향기를 내뿜는 환경 제어 시스템이 판매되고 있다. 기분 전환 효과가 있는 향기, 집중력을 높이는 향기, 침사 효과가 있는 향기 등을 자유롭게 선택할 수 있다고 한다.

제3장 진행기술이 회의 성패를 좌우한다



막힌 회의를 풀어주는 질문 테크닉



사회자인 T대리가 어떤 문제에 대한 사정을 설명한 Y대리에게 "하지만 방금 본인에게 책 임이 있다고 말하지 않았습니까?"라며 큰 소리로 말했다. 이에 대해 Y대리도 "부하에게 맡겨두기만 했던 것에 대한 책임이 있다고 한 것이지, 문제 자체에 대한 책임이 모두 나 에게 있다고 한 것은 아닙니다."며 강하게 반발했다.

사회자인 T대리가 Y대리에게 추궁하듯이 말했기 때문에 이런 일이 발생한 것이다. 그러나 사회자는 좀더 냉정해야 한다. 같은 말을 할 때에도 좀더 부드럽게 말하는 방법을 찾아야 한다. 예를 들어, "그렇다면 두 사람의 부하 직원이 그 문제에 대해서 제대로 이해하지 못했다는 것인가요?"와 같이 어디까지나 객관적으로 확인하는 말투를 써야 한다. 그렇게 하면 다른 참석자들도 보다 자유롭게 발언할 수 있기 때문이다. 사회자는 찬성 의견이나 반대 의견을 말해서는 안 된다. 사회자가 질문을 잘하면 의문과 불안한 점을 해소하고, 정보나 인식의 공유를 유도하며, 일부 참석자의 독기를 뺄 수 있다. 질문의 이점은 더 있다. 질문을 통해 참석자 모두를 결론으로 유도해 가는 고차원적인 테크닉이 숨어 있다.

① 전체 질문 - "여러분, 어떻게 생각하십니까?", "의견이 있으신 분이 계십니까?"라며 참석자 모두를 향해 질문을 던지는 방법이다. 이 방법은 참석자들의 참여의식을 높이는 데 도움이 된다. 단, 전체 질문의 경우 대답하는 사람이 아무도 없으면 회의실 분위기가 더욱 가라앉을 수도 있으므로 유의해야 한다. 질문과는 조금 다를 수 있지만 "∼라는 것은 ∼라는 말이지요?"라며 참석자 모두를 향해 확인하는 방법도 효과적이다.

② 개별 질문 - "K씨는 판매 전문가로서 무슨 의견이 없으십니까?"와 같이 특정 개인에게 질문을 하는 방법이다. 전문가의 의견을 듣거나 발언을 적게 하는 참석자의 입을 열게 하는 데에 도움이 된다. 또한 발언을 독점하거나 논의에서 벗어난 발언을 하고 있는 사람의 말을 막고, 다른 사람에게 발언하게 할 때에도 효과적이다. 단, 특정한 사람만을 지명하게 되면 다른 참석자들에게 공평성을 의심받을 수도 있다.

③ 릴레이식 질문 - "S대리, 지금 K주임이 제기한 의문에 대해 어떻게 생각하십니까?"와 같이 한 참석자의 질문을 다른 참석자에게 대답하도록 하는 방법이다. 혹은, "지금 제기된 의문에 대해 답해 주실 분이 계십니까?"라며 참석자 모두를 향해 회답을 요구하는 경우도 있다. 단, 사회자에게 제기된 질문에 대해서는 원칙적으로 사회자 자신이 답하도록 한다.

④ 역 질문 - 질문이 나오면 질문한 사람에게 "그렇군요. 확실히 문제가 있는 일입니다. K씨 본인께서는 어떻게 생각하십니까?"와 같이 역으로 질문을 하는 방법이다. 질문한 사람을 괴롭혀서는 안 되겠지만 "사회자를 곤란하게 만들어야겠다."는 악의가 느껴지는 질문의 경우 이 방법은 효과적이다.

긍정적인 분위기로 회의를 이끄는 방법



"역시 이 문제는 우리들 수준에서는 해결할 수 없는 모양이군요."라고 사회자인 H주임이 중얼거렸다. 오늘 회의 주제는 '유통 비용의 절감'이었으나 H주임의 이 발언과 동시에 회 의실 전체가 포기하는 분위기로 바뀌기 시작했다. 결국 이렇다 할 제안 없이 회의는 끝났 다.

사회자의 부정적인 발언은 참석자의 사기를 떨어뜨린다. 만약 참석자가 "역시 경영자 수준의 사람들에게 맡길 수밖에 없다."는 식의 부정적인 발언을 하더라도 쉽게 동의해서는 안 된다. "경영간부는 경영간부로서 할 수 있는 일을 하고, 우리들은 우리들의 범위 안에서 할 수 있는 일을 추구해 가는 것이 더 중요하다고 생각한다."는 식으로 논의를 긍정적인 방향으로 이끌어야 한다.

사회자는 항상 긍정적인 생각을 가지고 있어야 한다. 심각하고 해결하기 어려운 문제에 대해 논의할 때라 해도 "다 함께 머리를 짜내면 반드시 해결책이 있을 것"이라는 태도로 회의를 진행해야 한다. 그래야 참석자들의 신뢰를 얻을 수 있다. 논의가 막혔을 때는 새로운 대안을 사회자 스스로 제안해 보는 것도 좋다.

제4장 논의를 활성화하는 기술



까다롭게 굴어라! - 결점 열거 방법



H매니저가 있는 호텔은 요즘 들어 다른 호텔과의 경쟁이 치열해지고 있다. 그래서 각 부 서에서 선출된 직원들로 '고객 서비스 향상 위원회'를 조직하여 보다 치밀한 서비스를 검 토하게 되었다. 오늘 첫 번째 회의가 열리는데 사회자인 H매니저는 아직도 회의 운영 방 법에 대해 고민하고 있다.

H매니저의 경우 결점 열거 방법을 사용하려 한다면, 참석자 모두가 자사 호텔의 결점을 철저히 분석하여 그로부터 개선책을 생각해내는 식으로 회의를 운영하면 된다. 이 때 참석자들은 일반 이용자 입장에서 자사 호텔의 결점을 엄격하게 검정한다.

"냉장고 소리가 시끄럽다.", "체크인·체크아웃이 번거롭다.", "베개가 너무 부드럽다.", "콘센트가 불편한 곳에 설치되어 있다.", "컴퓨터 이용이 어렵다." 등…. 결점 열거 목표량을 100개로 잡고, 다양한 각도에서 결점을 찾아낸다.

다음으로 그 결점들에 대해 하나하나 꼼꼼하게 개선책을 생각해낸다. 예산 문제나 공간 문제로 어쩔 수 없는 점도 있겠지만, 그래도 지혜를 짜낸다면 대부분의 결점은 개선할 수도 있을 것이다. 결점 열거 방법을 도입하면 자사가 지닌 문제점이 분명해지고, 그것을 참석자 모두가 공유할 수 있다는 이점이 있다.

· 이용자, 거래처 입장에서 결점을 나열해 본다. · 문제의식이 강한 사람일수록 많은 의견을 내놓는다. · 제시된 결점에 대해서 하나하나 개선책을 검토한다. · 지혜를 짜내면 대부분의 결점은 개선할 수 있다. · 결점 열거 방법은 자사의 문제점을 명확히 보여준다.

크고 작은 목소리를 아우르는 사회자의 테크닉



"A안보다 B안이 분명히 소비자의 지지를 얻을 거야. 소비자 설문 조사만 봐도 더 이상 논 의의 여지는 없겠어." A과장이 큰 소리로 자신 있게 말했다. 다른 참석자들은 그 박력에 압도당했는지 묵묵히 있을 뿐이다. A과장은 사회자인 H주임을 향해 "H군, B안으로 결정해 도 되겠지?"라고 강력하게 말했다.

이래서는 다른 참석자들이 납득할 수 없다. 일부 사람의 억지 주장이 통하는 회의는 의미가 없다. 물론 묵묵히 앉아 있기만 한 다른 참석자에게도 책임은 있으나, 이때는 사회자가 A과장에게 조금 자중해 달라고 요구해야 한다. 예를 들어, "아직 발언하지 않은 사람도 있으니 조금 기다려 주십시오. T 선생님, 전문가 입장에서 하실 말씀이 없으십니까?"라고 말한다.

애초에 자신 있는 태도, 목소리의 크기, 혹은 발언자의 지위나 권력 등은 본질적인 문제가 아니다. 적당한 의견인지 아닌지를 판단의 준거로 삼아야 한다. 특히 사회자는 분위기에 휩쓸려서는 안 된다. 유능한 경영자 중에는 "모두가 찬성하는 안건에는 제대로 된 것이 없다."고 말하는 사람조차 있다.

젊은 사원의 의견이나 기가 약한 사람의 의견도 존중해야 한다. 사회자는 의식적으로 이러한 의견을 부각시켜 "지금 Y가 말한 의견이 상당히 대담한데요, N주임께서는 어떻게 생각하십니까?"라며 논의를 심화시킬 수 있도록 전개한다.

실제 소수 의견 중에는 번뜩이는 것도 있다. 그런 의견에 어느 정도 귀를 기울이는가가 업적에 영향을 주는 경우도 있다. 반도체, 이동전화 등으로 유명한 모토로라에서는 회의에서 채택하지 않은 소수 의견을 다시 한번 검토하는 '마이너리티 리포트(minority report)'라는 제도가 있어 신제품 개발 등에서 성과를 얻고 있다.

제5장 회의를 방해하는 사람 대처법



현실을 무시한 채 이상론만 펴는 '원칙주의 형’



"지금 하고 있는 업무의 반을 외주로 돌립시다. 그렇게 하면 더욱 창조적인 일에 시간을 할애할 수 있을 것입니다."라고 M대리가 말한다. 이에 대해 B과장이 "그건 경비 억제 흐 름에 역행하는 일이죠!"라고 반론한다. M대리는 아닙니다. 시급이 비싼 우리들이 단순 업 무를 하는 것이야말로 경비를 높이는 요인입니다."라고 재반론을 한다.