사람을 간파하는 기술

제1장 3분 안에 사람의 마음을 간파하는 기술



사람의 마음을 간파하는 것이 성공의 지름길이다



내가 20년 가까운 세월을 국제 비즈니스맨으로 일하면서 만난 사람들의 국적은 상당히 다양하다. 당신이 나처럼 다양한 나라의 사람들과 일을 한다고 상상해 보자. 당신은 "인류는 모두 형제니까 말만 통하면 서로 이해할 수 있다."라고 말하며 가벼운 스트레스만 느끼고 말겠는가? 만약 당신이 실상을 안다면 "모두 제각기 달라. 아이고 골치 아파!"하며 한숨을 내쉴 것이다. 사람들은 각각 문화, 역사, 인종 그리고 가치관이 다르다. 사물을 판단하는 방법이 다르고, 접근 방법이 다르다. 상대를 설득하는 방법도 다르고, 설득 당하는 과정도 다르다.

국제 비즈니스 현장에서 일을 한다는 것은 다양한 사람들을 간파하는 작업이라고 보면 정확하다. 아울러 아주 복잡한 조각 그림 맞추기를 할 때 느끼는 짜릿한 쾌감을 맛볼 수도 있다. 외국인을 간파하는 것은 같은 사회에서 함께 살고 있는 일본인을 간파하는 것보다 몇 배나 어렵지만, 재미있는 게임이다. 따라서 내 비즈니스는 사람, 그것도 국적과 인종이 다른 사람을 간파해야 하는 게임인지라 피나는 연습과 실천의 연속이다. 국제적인 기업의 최고경영자가 '사람을 간파한다'는 특별한 능력까지 갈고 닦아야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

미래의 인재를 간파하는 비결



나는 신입사원의 장래성을 간파할 때 '눈의 광채'에 초점을 맞춘다. 사람을 똑바로 쳐다보면서 분명한 어조로 빠르게 말하는 젊은이에게 호감이 간다. 나는 호소하듯이 이해를 구하며 상대의 눈을 피하지 않는 사람을 높이 평가한다. 그런 사람은 포부와 열의가 있고 성실하므로 시간과 노력을 투자하면 발전할 가능성이 있다. 일단 조직의 일원이 된 신입사원의 장래는 일하는 태도를 보면 알 수 있다. 신입사원은 상사가 하는 말, 회의에서 나온 제안, 동료의 지적 등을 빨리 처리해야 한다. 그리고 고객의 요구에 민첩하게 대응하는 것도 중요하다. 실수나 실패는 얼마든지 해도 좋다. 행동과 반응이 빠른 사람은 실수를 했다고 느끼면 바로 고친다. 실패와 수정을 반복한다는 것은 비즈니스에 필요한 학습 기회를 많이 갖게 된다는 것을 의미한다. 따라서 그런 사람은 틀림없이 더 나아진다. 빠른 일 처리 속도를 확보하고 실천하기 위해서는 실수를 두려워하지 않는 성격이 필요하다. 일반적으로 밝고 솔직한 성격이 좋지만, 젊을 때는 조금 덜렁대는 편이 훨씬 좋다.

어떤 조직에서든 신입사원이 할 일은 정해지기 마련이다. 그렇다면 '일을 쉽게 맡길 수 있는 사람'으로 거듭나는 것이 중요하다. 누가 일을 부탁하면, 싫은 표정을 짓지 말고 일단 "예, 알겠습니다.", "예, 좋습니다."하며 받아들여야 한다. 그 자리에서 일일이 질문하지 말고, 업무를 진행하면서 나오는 결과를 보고하면서 지시에 따르도록 한다. 이런 처리 방식을 통해, 상사는 그를 실패를 두려워하지 않고 묵묵히 일하며 경과를 보고하고 지시를 받는, 이른바 가벼운 마음으로 일을 맡길 수 있는 부하 직원으로 여길 것이다. 할 일이 많은 부하 직원은 성장 가능성이 있는 사람으로 보면 정확하다.

상사보다 부하 직원의 얼굴을 잘 살펴라



나는 네 번이나 전직하면서 그때마다 사람들로부터 거친 비난과 저항의 눈길을 받아야 했다. 그러나 이해 못할 일은 아니다. 지금까지 그들이 일한 방식, 기업 문화, 아니 조직 자체까지 전부 변화시킬 수 있는 권한을 가진 사람이 외부에서 들어오지 않았는가. 새로 온 사장에 대한 그들의 반감과 반발은 면종복배(面從腹背)의 일종이라 잘 드러나지 않는다. 그것을 간파하지 못하면 신임 사장은 아주 쉽게 '벌거벗은 임금님'이 되고 만다. 경영자에게 사람을 간파하는 능력이 절실한 것은 이런 점 때문이다.

상사는 조직의 상위자이므로 대부분 당신을 본심으로 대한다. 따라서 간파하기 쉽다. 그러나 부하 직원은 당신이 상위자인 동시에 평가자이기 때문에 애써 피하려고 한다. 하물며 악감정을 갖고 있다면 자신의 본심을 드러내지 않는 것은 당연하다. '자는 사람의 목을 치는' 듯한 일은 그리 쉽게 일어나지 않지만, 부하 직원에게 발목을 잡히는 일은 종종 발생한다. 그러나 당신의 부하 직원이 기분 좋게 일하지 않는다는 것은, 당신이 책임을 다하지 못해 조직이 제대로 기능하지 않고 있다는 말과 같다. 그리고 당신이 리더라면 그에 따른 책임 추궁을 받게 될 수도 있다. 따라서 나는 '상사의 얼굴보다 부하의 얼굴을 잘 보라'고 말하고 싶다. 불만을 지닌 직원은 당신의 경력에 걸림돌이 될 수도 있다.

회사를 발전시키는 사람, 회사를 도산으로 이끄는 사람



'머리가 좋고, 열심히 일하는 사람'은 대단한 신망을 받을 것이다. 머리가 좋다는 것은 판단력이 탁월하다는 것을 의미한다. 게다가 열심히 일을 한다면 다른 사람의 모범이 될 것이며, 회사는 그를 리더로 발탁해 관리직을 맡기려 할 것이다. 다음으로 쉽게 간파할 수 있는 사람은 '머리도 나쁘고, 일도 열심히 하지 않는 사람'으로 이런 사람은 구조 조정을 할 때 가장 먼저 해고될 사람이다.

'머리는 좋지만, 열심히 일하지 않는 사람'은 참으로 곤란한 존재다. 열심히 일을 한다면 리더가 될 수도 있다. 그러나 다른 사원의 모범이 되지 못한다면, 그에게 팀의 리더를 맡길 수는 없다. 한편 머리가 좋은 사람 중에는 성격이 뒤틀린 사람도 있다. 더 나쁜 경우는 다른 사람을 경시하기도 한다. 이런 사람은 혼자 일하는 것을 좋아하거나, 사적인 부분의 간섭을 거부하는 독불장군 같은 성격이다. 다분히 조직에서 겉돌게 될 위험성이 있다. 이 부류에 속하는 사람은 참모 성격이 강한 일을 맡기면 헌신적으로 일하며, 본인도 생동감을 느낀다.

마지막으로 가장 간파하기 어려운 사람은 '머리는 좋지 않지만, 열심히 일하는 사람'이다. 이 부류에 속하는 사람은 열심히 일하기 때문에 신뢰감을 주며 존경을 받는다. 이들은 경영자로 승진해도 강한 책임감을 느끼며 일하기 때문에 우수한 인재로 보인다. 그러나 '머리가 좋지 않다'는 것은 곧 '판단력이 떨어진다'는 말이 아닐까? '판단력에 문제가 있는 사람이 회사를 과감히 이끌어 나간다!' 이런 말을 들으면 두려움이 전신을 휘감아 온다. 이 부류에 속하는 사람은 영업 제 일선이나 제조 현장의 리더로서 적합하다. 판단하지 않고 끝마칠 수 있는 팀의 리더에 적당하다. 한편 출근도 잘하고 일도 열심히 해 회사에 적지 않은 이득을 주기도 한다. 따라서 이런 부류의 사람을 제대로 간파하지 못하고 경영의 핵심인재로 발탁하면 좋지 못한 결과가 발생할 확률이 높다. 즉, 이들은 자신이 나아갈 방향을 잃게 되면, 기본적으로 발언력과 추진력이 있기 때문에 짧은 시간 내에 회사를 난장판으로 만들 수 있다. 곧 많은 일을 하려다가 앞을 못보고 헤매는 것이다. 이런 사람을 잘 간파해 현장 책임자로 임명하면 좋다.

일반적으로 사람들은 '머리가 좋고, 열심히 일하는 사람'이 중역이 될 자격이 있다고 생각하며, 실제로 많은 기업에서 이런 사람이 중역으로 일하고 있다. 그러나 머리가 좋고 열심히 일하는 것만으로는 부족하다고 생각한다. 그것은 필요조건이지 충분조건은 아니기 때문이다. 그렇다면 경영자에게 이외에 필요한 기술은 무엇일까?

경영자는 경영에 관한 전문적인 기술이 필요하다. 경영은 기업의 다른 부분들과 독립적인 것이며, 절대로 다른 것들과 연계해 자동적으로 형성되지 않는다. 경영자, 중역, 그리고 사장이란 기능을 단순히 조직의 각 부분에서 출세와 업적의 수단으로 사용하려고 한다면, 그것은 본인과 기업에게 모두 불행한 일이다. 경영자는 자신에게 필요한 특별훈련과 연수를 거쳐야 비로소 경영전문가로서 간판을 내세울 수 있다. 만약 "우리 회사의 임원은 도통 우리를 이해하지 않는다."고 한탄하는 사원이 많다면, 그 임원은 경영전문가로서 임원의 자질이 부족한 것이다. 탁월한 경영자에게 결정적으로 필요한 것은 체험과 실적, 그리고 경영에 관련된 전문 지식이다. 경영에 필요한 종합적인 리더십과 판단력 등은 체험과 실적에 따라 성숙하는 것이기 때문에 경영자는 사소한 부분에 연연할 필요는 없다. 경영은 완전히 전문가의 영역이다.

제2장 나를 알아주는 회사를 발견하는 기술



인생은 자신이 생각한대로 굴러가지 않는다



샐러리맨은 자기 회사의 미래를 간파하기가 쉽지 않다. 한편으로 회사를 간파하는 것보다 중요한 것은 '현재 몸담고 있는 회사에서의 나의 장래'이다. 자신과 업무의 궁합, 몇 년간 자신이 받은 평가, 나와 상사와의 궁합, 현재 업무의 만족도, 업계와 고객 담당자의 궁합, 여사원들이 나에게 의지하는 정도 등을 간파해야 한다. 또한 실제로 사람들은 나를 경시하는데, 나는 자신을 인기 있는 사람이라고 오해하지 않는지 철저히 파악해야 한다. 이 중에서 나를 대하는 여사원들의 태도는 회사가 당신을 평가하는 방식을 대변하는 경우가 많다. 이런 것들에 주의하면 자신에 대해 쉽게 간파할 수 있다. 그리고 현재의 회사에서 자신의 미래를 간파하고, 결과가 대단해 보이지 않는다면 재빨리 다른 길을 택하는 것이 최선의 방법이다. 살다 보면 가치 있는 것도 버려야 할 때가 있으므로 시기를 잘 맞추어야 한다. 여기서 중요한 것은 결단이다. 그리고 인생에는 패자부활전이 있다는 사실도 알아 두라. 아울러 패자부활전은 반드시 다른 장소에서 치른다는 것도.

회사를 그만 둘 것인가, 남을 것인가



비즈니스맨이 회사에 남는 이유를 다음 네 가지로 압축할 수 있다. 첫째, 일에 대한 보람. 둘째, 월급을 포함한 보수. 셋째, 회사 내에서 자신의 장래성. 넷째, 인간관계. 비즈니스맨에게 이 네 가지 조건은 비즈니스맨이 회사에 안주하는 충족 조건이다. 나는 첫 번째 '일에 대한 보람'을 적극적인 이유로, 마지막 '인간관계'는 부정적인 이유로 본다. 그리고 나머지 두 가지를 합리적인 이유라고 하고 싶다. 일에 대한 보람. 이 조건만 충족되면 다른 요소에 무관심해질 수 있는 사람이 많다. 재미있게 일하는 사람은 대개 일을 처리하는 능력도 탁월해 주변의 신뢰와 존경을 받는다. 또한 보수는 정신적인 면에서 큰 만족을 준다.

일에 보람을 느끼는 사람은, 자신에 대한 평가가 정당한지, 또 현재 근무 중인 회사에서 자신의 장래성이 어떤지 많이 따지지 않는다. 기업은 어떤 시점에서 회사에서 공헌하는 사람을 반드시 정당하게 평가하지 않는다. 나아가 기업은 사원들의 생각과 경영자의 생각이 일치하지 않아도 별로 신경 쓰지 않는다. 따라서 자신감 있는 비즈니스맨이라면 현재 하고 있는 일이 자신에게 정당한 보수와 장래성을 보장하는지 짚고 넘어가야 한다. 단, 일에 대한 보람이 충족되지 않는다고 해도 그 이유만으로 회사를 옮겨서는 안 된다. 한편 다른 모든 이유가 충족된다고 해도 인간관계가 충족되지 않는다면 그 조직에서 도망가고 싶어지므로, 이것은 성격상 부정적인 이유이며 가장 강한 힘을 발휘하는 이유가 된다. 이 인간관계에 대한 이유가 강하게 발동하면, 월급을 포함한 보수나 회사 내에서 자신의 장래성도 관심의 대상이 되지 못한다. 또 결국 적극적인 이유인 일에 대한 보람조차 내던지고 도망가고 싶다는 생각을 하게 된다.

회사는 나를 어떻게 간파하는가



당신의 회사는 연봉 조정 기간과 보너스 지급 시기에 사원들을 정확하게 평가하고 있는가? 평가를 하는 데 최대의 문제점은 순서에 있는 것이 아니다. 아무리 훌륭하게 순서를 밟아 나간다고 해도 조직 내의 모든 사람이 자신의 평가와 사정에 만족할 수는 없다. 나는 경영자로서, 평가란 '사원들 간의 차이를 인식하고 명확하게 숫자로 나타내는 행위'라고 생각한다. 그러나 좋은 평가를 받은 사람은 기뻐하고, 나쁜 평가를 받은 사람은 아무리 대화를 해도 납득하지 못한다. 극단적인 예가 바로 구조조정이다. "이제 당신은 필요 없다."는 평가를 받은 사람은 백 마디 말로 설명을 해도 그 평가 자체를 납득하지 못할 것이다.

모든 사람이 납득하는 평가는 존재하지 않는다. 평가는 일방적인 행위이기 때문이다. '회사가 당신을 어떻게 보는가?' 바로 이것을 제시하는 척도가 평가이다. 사원 각자가 스스로 하는 평가와 회사의 평가가 일치하는 우연은 발생하지 않는다. 그렇다면 나쁜 평가를 받은 사람이 납득하지 못하는 것도 당연하다. 그 중에는 "눈에 보이지는 않지만 나는 이렇게 노력해 왔는데." 라고 말하는 사람도 있을 수 있다. 그러나 나는 사원이 노력한 것이 보여도, 그 자체를 평가하지는 않는다. 내 눈에 보이는 사람만 평가한다면, 내 눈에 보이지 않는 곳에서 노력하는 사람을 어떻게 평가할 수 있겠는가?

또 노력 외에 개인적인 사정도 있는 법이다. 개인적인 사정을 감안한다는 것은 당사자에게는 친절한 일이지만, 조직 전체로 보면 공평하지 않다. 아니, 반드시 불공평하다. 개인적인 사정을 모조리 들어주는 것은 불가능하기 때문이다. 따라서 눈에 보이는, 또는 귀에 들리는 사정을 모두 감안하면 절대 안 된다. 사정(査定)이란 '사원이 회사를 위해 실현한 업무 실적의 공헌만을 평가하는 행위'이다. 따라서 그 밖의 요소를 잘라 버리는 것은 냉정하게 보이지만, 대단히 정당하고 공정한 일이다. 노력하고 연구하는 사람은 회사가 응원하고 도와주어야 할 대상이다. 그러나 나는 그것만으로 좋은 평가를 하지 않는다. 기업의 평가는 사원의 업무 성취도에 대한 평가가 근간이기 때문이다.

사람을 간파하는 7가지 요소



사람을 간파한다는 것은 중요한 일인 동시에 대단히 어려운 일이다. 그러나 다음 7가지 요소를 염두에 두고 노력하면 사람을 간파하는 능력이 자연스럽게 향상될 것이다. '관찰력'을 습득하려면 말하는 상대방의 표정을 주시하는 습관을 들여야 한다. 상대방의 시선에도 관심을 갖자. 안정감을 잃고 주뼛주뼛하거나 눈을 마주치지 않고 말하는 사람은 어딘가 이상한 사람이다. 더 나아가 말하는 사람의 얼굴도 보지 않고 아래쪽이나 엉뚱한 곳을 보며 말하는 사람은, 극단적으로 말하면 원만한 성격의 소유자라고 하기 힘들다. 상대방의 반응을 알고 싶으면 대화를 하는 것이 최고다. 대화를 조절하는 최대의 요령은 날카로운 질문을 하는 것인데, 이것이 바로 '질문력'이다. 질문에 따라 상대방의 반응을 이끌어 낼 수도 있고 관찰할 수도 있다. 상대방이 하는 말에 맞장구를 치면서 조용히 대화의 흐름에 맞는 질문을 하며 자신이 듣고자 하는 요점을 말하도록 유도한다. 상대방에게 대화를 끌어내야 한다는 생각에 초조해 하면서 말해서는 안 된다.

다음은 '기억력'이다. 세상에는 상황에 따라 자기가 한 말을 적당히 얼버무리는 사람이 많다. 그러므로 대화할 때, 상대방이 지금 한 말이 이전에 한 말이나 주장과 다른지 않은지 잘 따져 보아야 한다. 그렇다고 정확하게 기억할 필요는 없다. '무언가 전에 말한 것과 다르다. 그때는 이렇게 말하지 않았는데…'하고 막연한 느낌이 든다면 그 느낌은 십중팔구 정확한 것이다. 이런 사람은 특히 주의해야 한다. '분석력'은 기억이라는 자료와 환경을 판단하는 능력, 그리고 인간성을 관찰하는 능력 등을 조합하는 능력이다. 일단 이상하다는 생각이 들면 이리저리 다른 각도로 생각해 보라. 이것이 주의를 기울이는 것이며 사람을 간과하는 데 필요한 행위이다.

나는 부하 직원들에게 '상상력'을 계발하라고 강조한다. 현재 상황과 상대방의 입장을 비추어 볼 때 어떤 일이 일어날 수 있는지 따져보고, 그럴 때 상대방이 어떻게 대응할 것인지 추측한다. 사전에 가상 시나리오를 작성해두면 상대방이 그대로 반응하는지, 또는 달리 반응하면 어떻게 다른지 확인할 수가 있다. 이런 작업을 반복함으로써 사람과 상황을 간파하는 능력을 향상시킬 수 있다. 나는 이 능력을 '시나리오 작성 능력'이라 부르며, 사람뿐만 아니라 가까운 장래의 마케팅과 동향을 분명하게 간파하는 능력이라고 규정한다. 좀더 구체적으로 말하면 간파하려는 것과 현상을 개념화하는 능력이다. 실제로, 회사에서 이 능력이 없는 사람은 조직의 리더가 되기가 어려울 정도다.