지금 있는 곳에서 승부를 걸어라

지금 있는 곳에서 승부를 걸어라

정보영 지음

더난출판/2002년 10월/307쪽/10,000원





1부 한국식 능력 혁명 1단계 프로그램

체력 테스트 - 사회는 나의 한계를 시험한다

능력 중심의 사회로 나를 밀어 넣어라

중견기업에 다니던 S씨에게 어느 날 이런 제의가 들어 왔다. "지금 연봉의 두 배를 주겠습니다. 자동차를 제공하고, 이적료로 1억 원을 드릴 테니 저희 회사에서 근무해 주시겠습니까?" 업계에서 유능하다고 소문이 나 있는 그이지만, 이런 파격적인 제안은 처음이어서 듣는 순간 벅찬 가슴에 숨이 막힐 지경이었다. S씨는 그저 열심히 일했을 뿐이다. 그 동안 자기 분야에서 누구 못지 않은 실력을 발휘해 왔고, 성과를 만들어 냈다. 그 덕분에 가끔 협회지에 기고할 기회가 생겼고, 세미나에 초대받아 강의를 한 적도 있었다. 결국 끊임없는 자기 능력의 계발과 무난한 인맥 네트워크, 자기 홍보(PR)의 기회를 놓치지 않고 활용한 것이 그의 몸값을 천정부지로 높이는 결과를 만들었다.

어느덧 직장인의 몸값인 연봉을 '사회 성적표'라고 부르는 이들이 많아졌다. 직장에서 책무를 맡고 있는 처지에 몸값 운운할 수는 없지만, 비공식 석상에서는 "자신의 몸값을 항상 확인하고 높여야 한다."고 강조한다. 자신 이외에 어느 누구도 몸값을 대신 챙겨주지 않는다. 그런데도 사람들은 답답하리만큼 태연하다. 어느 헤드헌터는 직장인의 몸값에 대해 이렇게 말했다. "이제 직장인의 몸값은 실적에 따라 입단 계약금을 받거나 연봉이 재조정되는 프로스포츠 선수들과 흡사합니다. 스타 선수가 노력해 좋은 성적을 거둔다면, 구단주들은 기존의 연봉 질서를 깨뜨려서라도 아낌없는 투자를 할 것입니다. 그렇게 자신의 몸값을 올려 가는 것이 프로 세계의 법칙임을 명심해야 합니다."

일본의 한 연구소장이 직장인의 '몸값 대차대조표'라는 것을 만든 적이 있다. 개개인을 하나의 회사로 간주해 개인의 역량을 자산, 부채, 자본으로 나누었다. 자산항목으로는 현재 맡고 있는 업무에 관한 지식, 보유하고 있는 자격증, 저작권, 연구나 집필 업적 등을 포함시켰다. 그리고 부채에는 동료나 상사와의 업무 불화를, 자본은 현재 자신과 배우자가 소유하고 있는 각종 금전적 항목을 포함시켰다. 결국 '자신의 평생 몸값'을 산출할 때, 두뇌 자산과 지식 자산, 체력 등을 합친 값에 남은 직장생활 기간을 곱하면 된다고 했다. 일리가 있는 발상이다. 능력을 중시하는 가치 사회로 내 자신을 밀어 넣으려면 자신을 객관화하고, 냉정하게 평가하는 데서 시작해야 한다.

오늘날 우리는 치열한 경쟁 사회에서 피를 말리듯 살고 있다. IMF라는 백신을 맞고도 금세 면역성을 잃었고, 남겨진 건 강인함이 아닌 두려움이다. 내일 당장 회사에서 쫓겨날 수도 있으며, 길 건너편에 생긴 대형 할인점 때문에 가게문을 닫아야 하는 상황에 놓일지도 모른다. IMF 이후 줄어들지 않고 있는 '퇴직증후군(퇴직을 두려워하고, 퇴직에 좌절하며, 심지어 노이로제, 정신병까지 걸리는 현상)'도 이렇게 시대의 변화를 감지하지 못한 구태의연함에서 오는 것이다.

우리는 매일같이 두려움에 시달리면서 생존에 관한 정보를 치밀하게 수집하고, 대안을 만들기 위해 머리를 쥐어 짜낸다. 아마 이를 게을리하는 사람 치고, 사회적 위치를 만족스럽게 확보한 사람은 없을 것이다. 서양 속담에 "겁 많은 토끼가 오래 살아남는다."라는 말이 있다. 여기에서 지칭하는 토끼는 생존을 위해 바둥거리는 현대인들의 모습일지도 모른다. '토끼가 되어 버린 나'이지만, 성공을 위해서는 어느 순간에도 생각을 멈출 수 없다고 자신을 채찍질해야 하고, 개성 사회에서의 생존을 위해 자신의 개성과 능력을 끊임없이 계발해야 한다.

얼마 전부터 우리는 성과주의와 능력급 제도에 본의 아니게 시달리고 있다. 지금 시대에 성과주의 문화를 이해하지 못하고, 그것에 순응하지 않고서는 조직 안에서 자신의 위상을 제대로 확보할 수 없다. 자신의 실력을 객관적인 기준으로 가늠해보면 사회에서 평가받는 '나의 능력' 점수는 천차만별일 수 있다. 평가요소 중에서도 '능력'은 업적의 선행지표로 인식되고, 우선적 비교항목으로 거론된다. 또 미래 지향적 자질로서 가치판단의 척도가 된다. 능력에는 지식과 문제해결 능력, 태도와 업무수행 능력, 표현과 업무조정 능력 등과 같이 기본적으로 요구되는 능력요소가 있고, 특정 업무에 필요한 별도의 능력요소가 있다. 이 중에서도 개발이 어려운 불통제요소보다 개발이 가능한 통제요소에 대해 먼저 관심을 갖고 노력을 기울여야 한다. 이러한 평가요소들은 개인이 서 있는 사회에서의 위상을 결정짓기 때문에 능력주의를 가치로 삼는 비정한 사회 속에 우리 자신을 과감히 던져야 할 필요가 있다.

부자 아빠보다는 자랑스런 아빠가 되라

바다는 단지 3%의 소금 때문에 짜다. 조직에 있어서도 이러한 3%가 성장을 이끌고 이익을 창출하며, 조직의 능력과 분위기를 리드한다. 이 이론을 달리 해석하면 모두가 3%(짠맛)이기를 원하지만, 모두가 3%(소금)가 될 수는 없다는 얘기다. 우리는 경제를 이끄는 사람이 많을수록 보다 나은 생활을 즐기게 되는 건 사실이지만 결국 많은 사람들로부터 성공했다고 인정받는 사람은 3% 정도에 불과할 것이다.

"당신들은 미꾸라지이고, 나는 소금입니다." 수년 째 적자를 보고 있는, 한 기업에 새로 부임한 신임사장이 모든 임원진을 모아놓고 서두로 꺼낸 말이다. 그는 실제로 유리병에 임원 수에 맞는 미꾸라지를 담아 왔다. 그 말이 끝나자 그는 유리병 안에 소금을 집어넣었다. 미꾸라지는 뚜껑을 탁탁 치면서 요동을 쳐댔다. 소금이라는 극단적인 환경 변화에 조용하던 미꾸라지들이 드디어 바쁘게 움직이기 시작한 것이다. 신임사장이 한 이 행동은 '생동감 있는 혁신 촉진'을 강조하는 일종의 경고였다. 이 요법은 타성에 젖어서 복지부동하려는 고루한 임직원들에게 자극제로 사용되고, 회사의 미래보다 자기의 안위에 신경 쓰는 좀비족들에는 제초제로 사용된다.

'자랑스런 아빠'란, 아마 '능력 있는 아빠'이지 않을까? 사회에서는 조금 높은 지위에 올라 있고, 언제나 일에 대한 성취감에 행복해 하는 아빠일 것이다. 가정에서는 따뜻한 대화를 유도하고, 취미생활을 즐길 수 있는 여유와 집 안팎의 대소사에 있어서 언제나 현명한 판단을 내려 주는 아빠가 필요하다. 능력 있는 아빠는 사회적으로도 인정받는 사람일 것이다. 가족에서만 가장이 아니라 사회에서 무슨 일을 하든지 '멋진 플레이를 하는 사람'임에 틀림없다. "나야말로 내 운명의 지배자이며, 내 영혼의 선장이다." 영국의 시인 헨리는 의지의 힘이 우리 마음을 움직이고 정신을 자극해 도전적인 생각을 낳게 하며, 희망적인 삶을 창조한다고 얘기한다.



2부 한국식 능력 혁명 2단계 프로그램

워밍업 - 마인드 유연성을 키워라

핵심을 잡는 것이 성공의 열쇠다

인생을 살아가면서 어떤 일에서든 핵심에서 열외 당했다는 것은 비참한 일이다. "난 중심이 아니면 일을 하지 않는다." 자존심이 강한 영국 귀족처럼 이 말을 자주 하라. 내가 핵심에 있지 않은 상태에서 문제를 푼다는 것은 재미없는 일이기 때문이다. 또 내가 핵심에 있어야 하는 것과 마찬가지로 내 앞에 놓인 과제도 핵심을 알아야 바른 결과를 도출할 수 있다. 사업에서 한 번의 실수는 돌이킬 수 없는 결과를 가져온다. 그러므로 문제를 접할 때부터 이해, 분석, 정리에 이르기까지 어느 한 순간에도 그 핵심을 벗어나서는 안 된다.

핵심사업, 핵심역량, 핵심전략, 핵심인물 등에서의 핵심이란, 우선 순위에서의 넘버원을 의미한다. 핵심사업이라고 하는 것은 선택과 집중에 대한 검토를 통해 결론으로 얻을 사업 방향이고, 핵심역량은 사업을 성공으로 가져갈, 반드시 필요한 운영 도구(마치 전쟁에서의 무기와 같다. 예컨대 항공사업의 안전도, 할인점의 가격, 패스트푸드점의 입지 조건 등)이다. 핵심전략이란 시장에서 살아남을 수 있는 경쟁우위 방안이고, 핵심인물이란 회사에서 집중적으로 육성해 앞으로 사업을 이끌어갈 인재를 말한다.

'성공의 열쇠 차지'란 핵심을 뒤져보는 것이다. 해결책이 들어 있는 금고를 열기 위한 성공의 열쇠는 과연 어디에 있는 것일까? 그 열쇠만 있으면 경쟁에서 언제나 승리할 수 있을 것이다. 컨설턴트들은 과제를 맡게 되면, 사업의 핵심요소를 검토하고, 우선적으로 성공의 열쇠를 찾으려고 한다. 사안의 핵심에 집중도 있게 접근하기 위해서다.

"우리 조직의 존재 이유는 무엇일까?"

"우리가 하는 사업의 본질은 무엇인가?"

"우리 가게를 찾아오는 고객들은 궁극적으로 무엇을 원하는가?"



가끔 검토하고자 하는 사안의 핵심을 잊어버리거나 사업의 본질이 무엇인지를 잊을 때가 있다. 우리는 간혹 우리의 밥줄인 주업에 대해서도 그 본질을 잊고 산다. 조그만 가게를 운영하더라도 가끔은 이러한 존재의 가치를 확인해 볼 필요가 있다. 그런 의미에서 우리가 가져야 하는 또 하나의 좋은 습관 중 하나는 '가치 매기기'이다.

일본을 거처 1988년, 국내에 상륙한 세븐일레븐은 친절, 청결, 구매, 선도의 4원칙을 가지고 국내 시장을 잠식했다. 세븐일레븐이라는 명칭은 사업 초기에 아침 7시부터 밤 11시까지 점포를 연다고 해서 붙여진 이름이다. 그러나 이제는 24시간 쉬지 않고 여는 편의점이 되어 있다. 이렇듯 세븐일레븐의 기업철학과 고객에 대한 가치제공 원칙은 꾸준하게 변화해 왔다. 24시간 영업을 하기 이전에는 '소비자가 원하는 제품을 싸게' 파는 것이 원칙이었다. 그러나 24시간 영업 체제로 바뀌면서 그들은 '소비자에게 가까이'로 그 원칙을 바꾸었다. 세븐일레븐은 이 원칙에 따라 이동 인구가 많은 곳에 위치하며, 소비자가 원하는 제품을 우선 순위로 구매하여 진열한다. 그래서 세븐일레븐은 세계 최고의 상권분석 시스템과 효율적인 점포 지원 시스템을 보유하고 있는 것이다.

사업의 핵심을 찾아내면 이를 조직 내에 반영하게 된다. 기술을 개발한다든지, 시설을 과감히 교체한다든지, 외부에서 전문가를 스카우트해 온다든지, 구조 조정으로 조직을 감량화한다든지, 분사하거나 외주비중을 줄인다든지 하는 실천이 뒤따른다. 여기에서 중요한 것은 자원의 배분이다. 핵심사업이나 핵심역량을 육성하기 위해 자원집중이 필요한데 이때는 비핵심 분야에서 자원을 빼내 핵심분야에 자원을 집중해야 한다. 예를 들어 고급 액세서리 제품은 디자인과 상품 기획에 자원을 집중해야 하며, 제약은 신약 개발에, 자동차는 신차 개발 및 판매 마케팅에, 외식사업은 고객 서비스에, 조선사업은 생산 관리에, IT사업은 제품 개발에, 유통점은 재고 관리 및 물류비 절감에 자원을 집중해야 할 것이다. 최근에는 거의 모든 기업이 '정보화'라는 경영과제 때문에 IT화(정보 시스템 구축) 및 e-Business화(웹 환경 조성)에도 많은 자원을 집중하고 있다.

POSCO는 PI(Process Innovation, POSCO의 IT 프로젝트 명, 1998년~2001년)에 최근 3년 동안 2천억 원이 넘는 자금을 투자했으며, 총 3천 5백여 명의 인원을 투입한 빅뱅으로 정보화를 완성했다. 몇 년 전 세계 경제 전문가들이 POSCO의 향후 경쟁력을 우려했던 IT와 e-Biz 분야 문제를 금번 PI로 말끔히 해소했으며, POSCO는 2차 PI 작업을 위해 2002년부터 향후 3년간 2천억 원을 추가 예산으로 편성해 놓았다고 한다.

도인을 찾아 산으로 가라?

'80/20 법칙'을 아는가? 요즘 웬만한 사람들이라면 '80/20의 법칙'을 알고 있을 것이다. 이젠 책으로까지 나와 많은 사람들과 친숙해진 이 말은 인구의 20%가 80%의 재산을 소유하고 있거나 전체의 20%가 나머지 80%를 고용하고 있다는 현실을 논리화한 것이다. 이를 '일과 성과'의 논리로 조금 변형시키면 "전체 노력의 20%에서 전체 성과의 80%가 만들어진다."는 의미로 해석할 수도 있다. 물론 그 이상의 해석도 가능하다. 복잡하고 중대한 사건을 조사한다든지, 선진기업의 핵심 시스템을 벤치마킹한다든지, 해외시장 거점확보 전략을 수립한다든지 할 때, 처음 20%의 시간과 비용을 투입하면 이미 80%의 결과를 얻을 수 있다는 뜻이다. 바꾸어 생각해 보면 "겨우 나머지 20%를 얻기 위해 80%의 시간을 낭비하지 말라."는 의미이기도 하다.

이것은 허둥대는 사람들에게는 신나는 말일 수도 있고, 꼼꼼한 사람들에게는 헛소리일 수도 있다. 그런데 이 말은 '시작이 반'이라는 의미와 '스피드 경쟁'에서 이기는 기본 원칙을 제시해 주고 있다. 시작하는 순간 정말 50%를 완성한 것과 같고, 핵심을 알아내는 순간 더 이상의 시간을 소모해서는 안 된다는 뜻이다. 현대 사회를 요령 있게 살아가려면 빠른 검토방법을 선택해 신속하게 결정하는 능력을 습득해 놓는 것이 필요하다. 그런 의미에서 80/20 법칙은 매우 유용하다.

보물은 가까이에 있다. 20%의 시간을 효과적으로 이용하려면 가까이 있는 사람들과 우선 함께 모여 논의하는 것이 바람직하다. 나의 스승은 결코 멀리 있지 않다. 도인을 찾아 멀리 산으로 갈 필요도 없다. 나의 주변에 있는 사람을 스승으로 생각하지 않는 사람에게는 능력 향상의 기회가 주어지지 않으며, 프로젝트의 좋은 결과도 기대할 수 없다. 주변에 있는 사람들은 내가 가지고 있지 못한 생각과 느낌을 가지고 있기 때문에 내가 가지고 있는 문제를 도와줄 것으로 기대한다.

그들을 신속히 한자리에 모이게 해 의견을 수집하는 것은 오로지 나의 의지에 달려 있다. 그들이 하는 엉뚱한 말을 들어 줘야 하고, 나를 깎아 내리는 심한 의견도 받아 줘야 하지만, 그들이 없으면 나의 발전도 없다고 생각하면 어떤 것도 유쾌하다. 자문을 구할 때 철저히 지켜야 할 중요한 원칙은 '적극적 참여' 자세이다. 마치 심층대면을 하듯 상대의 의견을 소중히 다루어야 한다. 더욱이 문제해결의 도움을 청하는 자리이고 도움을 받는 자리이기 때문에 열린 마음과 집중하는 태도로 변명과 감정을 자제하고 받아들여야 한다.



3부 한국식 능력 혁명 3단계 프로그램

하드 트레이닝 - 통찰력과 승부욕을 키워라

전략을 싸고 있는 단단한 껍질을 깨라

현상에 대한 분석은 전략을 수립하는 데 있어서 정지작업과도 같은 중요성을 가진다. 전략이란 작게는 전략 아이디어를 창출하는 일련의 과정에 불과하지만, 넓은 의미로는 현상 분석에서 성과 측정에 이르기까지 모든 전략수립 과정을 포함한다. 전략 수립 과정에 있어서 현상 분석은 아무리 강조해도 지나치지 않을 정도로 중요한 과정이다. 전략은 고객․시장․경쟁사 동향, 자사의 안전성․성장성․수익성 등 현재 사업과 회사가 처해 있는 현상을 분석하고 미래를 전망하는 과정을 통해 얻을 수 있는 과제와 행동 계획이다. 현상을 분석하는 과정에서 문제점을 발견하면, 그 문제점으로부터 근본적인 원인을 끄집어내라. 미래의 추세를 예측하면 그 미래에 대한 전망으로부터 성공전략을 그려볼 수 있다. 현상 분석을 제대로 하지 못했다면 올바른 전략을 기대하기란 어렵다. 새로운 전략을 세웠더라도 그 전략은 경쟁사를 이길 수 있는 전략이 아닐지도 모른다.

이 점에서 '전략적 의미'를 추출하는 것이 중요하다. 고객의 소리를 듣고 회사의 내부 문제를 샅샅이 들추어내며 시장과 경쟁사 동향을 면밀히 분석했다고 하더라도, 성공 전략이 한낱 '동전 뒤집기 식'으로 뚝딱 나오는 것은 아니다. 평면적 시장추이를 입체적 시각에서 예리하게 분석했을 때, 내부 문제점에 대한 원인을 정확하게 꿰뚫어 보았을 때, 시장에서의 핵심 경쟁요소를 찾아내어 정량적 잣대로 비교해 보았을 때와 같이 현상에 대한 깊이 있는 의미를 찾지 않으면 좋은 전략은 나오지 않는다. 통찰력이 있는 전략적 의미는 업종, 회사, 시대, 상황 등에 따라 달라지며, 보는 사람에 따라 많은 차이가 날 수 있다.

또한 전문가들의 조언에 주목하라. 전략의 방향이 설정되면 세부전략 방안이 모색되는데, 그 방안을 혼자 고민하는 것보다 많은 사람들, 특히 전문가들의 조언을 수집해 반영하면 한 수준 높은 전략이 수립될 수 있다. 또 미래를 예측해 업계가 나아가야 할 방향을 연구한 논문들도 우리 주변에는 많이 있고, 그 연구 내용들을 발표하는 세미나에 참석할 기회도 많이 있다. 국책과제와 같이 정부 주도로 진행하는 프로젝트도 있고, 경제연구소 등 전문가들이 동원되는 연구도 많아서 얻고자 하는 정보나 자료는 찾으면 거의 다 있다.