파워풀 컨버세이션

파워풀 컨버세이션

필 하킨스 지음/최상모 옮김

거름/2002년 5월/320쪽/15,000원



제1부 원칙편 성공하는 리더는 말하는 법이 다르다

Chapter 1. 강력한 리더와 파워풀 컨버세이션

모든 리더는 말을 한다. 그들이 승리하느냐 패배하느냐는 그들이 구사하는 언어의 힘에 달려 있다. 위대한 리더에게는 전략적이고 의도적인 의사소통이 그들의 리더십 효과를 불러일으키는 데 있어서 가장 중요한 열쇠이다. 나는 이렇게 행동할 수 있는 사람을 ‘강력한 리더(High-Impact Leader)'라고 부른다. 그리고 그들의 의사소통 방법을 ’파워풀 컨버세이션(Powerful Conversation)'이라고 정의한다. 파워풀 컨버세이션의 기본 정의는 일단 감정과 믿음, 생각 등을 공유하는 데서 출발하여 실천 단계와 상호 약속을 명확히 하기 위한 필요사항과 희망사항을 교환하기까지 두 명 이상의 사람이 주고받는 상호작용이라고 할 수 있다. 그리고 의제의 발전, 학습의 공유, 관계의 강화라는 세 가지 결과물을 만들어 낸다는 점이 파워풀 컨버세이션의 특징이다.

파워풀 컨버세이션과 강력한 리더들 사이의 연결고리는 ‘말하기(Say)'와 ’실행하기(Do)'라고 부르는 두 개념 간의 관계 속에 있다. 강력한 리더들은 파워풀 컨버세이션을 통해 개방성, 정직성, 명료성을 계발함으로써 다른 사람들로 하여금 그들의 목적을 믿고 공유하게 하며, 약속을 얻어 내고 신뢰를 증가시킨다. 또한 그들은 약속을 성실히 이행하고 성과를 거둠으로써 스스로가 믿을 만한 가치가 있는 인물임을 증명한다.

Chapter 2. 파워풀 컨버세이션의 구조와 영향

파워풀 컨버세이션은 일반적으로 3단계로 진행된다. 시작 단계는 대화를 시작하는 사람은 솔직한 감정을 갖고 요구를 진지하게 표현하는 방식을 통해 자신의 의제를 제시하는 것이다. 솔직한 감정이나 진지한 요구의 진술은 대화에 참여하고 있는 다른 사람들로 하여금 의제의 중요성을 느끼게 한다. 그것은 또한 도움이나 기여에 대한 요청의 형태를 띠기도 한다. 파워풀 컨버세이션의 중간 과정은 의제와 관련된 사안들에 대한 토론을 하는 것이다. 강력한 리더는 다른 참여자들이 바라는 것이나 요구하는 것을 능숙하게 탐지한다. 이러한 방법으로 그는 자신의 의제를 달성하는 과정에서 마주칠 수밖에 없는 다른 사람들의 목적을 발견하게 된다. 이 단계에서 강력한 리더는 숨어 있던 의제들을 표면화하고 자신의 의제를 진척시키기 위해 근원적인 가정들과 사실들을 연결시킨다. 파워풀 컨버세이션의 마무리 단계로 강력한 리더는 참여자들로 하여금 차후 계획을 확실히 밝히고 자신들의 약속을 실현하기 위해 무엇을 할 것인지 공언하도록 한다. 또한 종료 단계에서 강력한 리더는 다른 사람들이 그 대화를 통해 원하는 것을 정말로 얻었는지 공개적으로 묻는다. 이것은 파워풀 컨버세이션을 통해 성과를 얻기 위한 확실한 방법이다. 각 단계를 거치고 나면 의제의 진전, 학습의 공유, 관계의 강화라는 세 가지 결과를 기준 삼아 대화를 점검해 보면 된다.

리더는 다른 사람의 진정한 생각과 감정에 진지한 관심을 보임으로써 숨겨진 이야기의 뚜껑을 열고 ‘토론할 수 없는 것’을 끌어내고 요구사항이나 희망사항을 털어놓을 수 있게 한다. 능숙한 청취자가 됨으로써 강력한 리더는 숨겨진 이야기의 내용 중에서 중요한 사실과 가정을 분류해 낼 수 있다. 뛰어난 청취자가 되기 위해서는 첫째 분명한 방식으로 초점을 맞출 것, 둘째 필요사항과 희망사항을 분류하여 구획 지을 것, 셋째 내용뿐만 아니라 감정을 인식할 것, 넷째 질문, 옹호 및 판정에 대한 균형을 지킬 것이라는 네 가지 원칙이 있다. 뛰어난 청취자는 실제로 잘 들어야 하고, 잘 듣고 있다는 것을 밖으로 표현해야 한다. 그래야만 이야기를 하는 사람이 완전히 솔직한 감정으로 이야기할 수 있게 된다. 적극적인 청취는 파워풀 컨버세이션을 방해하는 장벽을 낮추는 것이다.

깊숙한 관계 맺기와 집중적인 청취, 숨겨진 대화의 표출, 그리고 서로 간의 약속과 실천 단계를 향해 나아가고자 하는 리더에게는 ‘대화의 탑’이라는 단계별 대화법이 매우 유용할 것이다. 첫 번째 단계는 “무슨 일인가(What's up)?”이다. 강력한 리더는 다른 사람과 정서적인 연결을 구축하기 위해 애를 쓰며 그럼으로써 그 사람은 결과적으로 마음을 열어 숨겨진 대화를 나누게 되고 ‘토론할 수 없는 것’을 털어놓기 시작한다. 동시에 강력한 리더는 타인의 의제, 희망사항, 요구사항 등을 드러내기 위해 자신의 의제, 희망사항, 요구사항을 털어놓는다. 이것은 대화에서의 밀어붙이기와 끌어당기기 사이의 차이에 기반을 둔다. 좀더 효과적이고 지속적인 관계는 밀어붙이기가 아니라 끌어당기기에 의해 이루어진다. 이것이 자신의 약점을 드러내면서 리드하는 것이 필요한 이유이다.

두 번째 단계는 “그래서 어떻게 되는가(What's so)?"로 중요한 사안과 관련된 ‘숨겨져 있는 사실 확인하기’에 초점을 맞춘다. 리더는 주장 뒤에 놓여 있는 이유의 적절성과 사실을 확실히 하기 위해 그것들을 검토하고 의문을 제기해야 한다. 여기에는 엄격한 사고가 요구된다.

세 번째 단계는 “무엇이 가능한가(What's possible)?"로 대화의 탑에서 너무도 자주 빠뜨리게 되는 단계이지만 결코 빠뜨려서는 안 되는 단계이다. 강력한 리더는 대화의 상대방에게 자극을 주어 그들의 사고 영역을 넓히고, 그들이 가능한 것 혹은 가장 적절한 것으로 믿는 경계를 넘어서도록 한다. 최상의 대화에서는 리더와 대화 상대방이 새로운 통찰력과 가능성을 창조하기 위해 서로의 아이디어를 추켜세운다. 각자 다른 논리와 독창적인 관점의 상호작용과 시너지 효과를 즐기는 가운데 대화의 참여자들은 통찰력을 공유하는 수준까지 도약하게 된다.

대화의 탑의 마지막 단계인 “자, 갑시다(Let's go)!"는 서로의 이해를 바탕으로 확실한 실천 약속을 만드는 단계이다. 이 단계에선 투명함과 명쾌함이 필수적이다. 강력한 리더는 자신의 원하는 조건을 분명하게 설명하며 실천사항을 명확하게 요구한다. 이것이 중요한 까닭은 그러한 명료성이 대화의 모든 당사자들에게 실천할 약속에 대한 주인의식을 주기 때문이다.

Chapter 3. 파워풀 컨버세이션의 유형

첫 번째는 ‘추진력의 집중’을 통한 전략의 구체화이다. ‘추진력의 집중’은 추진력과 집중 사이의 균형이다. 집중력을 담아 낸다는 것은 엄청나게 많고 복잡한 문제, 압력, 가능성의 바다로부터 해당 조직의 목표를 간단하고 명쾌하게 정의하는 일이다. 그리고 그러한 목표에 도달하기 위한 단계의 설정과 그것의 연결도 거기에 포함된다. 추진력을 의사소통 안에 담아 낸다는 것은 다른 사람에게 목표 달성을 위해 필요한 결단력, 절박함, 긴급함 등의 감각을 심어주는 것이다. 즉 목표를 달성하기 위한 단계들을 밟아 가도록 다른 사람에게 동기를 부여하는 것이다. 열정, 정력, 인내심, 명료성, 보상 등은 강력한 리더들이 전략을 실현하기 위해 활용하는 대화법의 요소이다.

두 번째는 ‘감성적 능력’을 통한 안정화이다. ‘감성적 능력’은 지각력과 감성적 성숙 사이의 균형이다. 지각력은 다른 사람의 감정을 배려하는 것과 관련이 있다. 심리적이고 정서적인 요구, 개인적인 기질, 감성과 느낌에서의 차이들을 고려하는 것이다. 감성적 성숙은 건설적인 방법으로 감정을 조절하고 여과하는 능력과 관련이 있다. 결국 감성적 능력을 가진 리더란 진지함, 감정이입, 겸손함, 낙관주의, 결단력 등을 가진 사람이다. 이들은 파워풀 컨버세이션을 통해 감정을 안정적으로 만든다. 그러한 대화는 스트레스가 많은 상황을 진정시키며 결과에 대한 낙관적인 희망을 갖게 만든다.

세 번째는 ‘신뢰받는 영향력’을 통한 신뢰 구축이다. 신뢰받는 영향력의 특성은 약속과 권한부여 사이의 균형이다. 약속은 목표의 공유를 가치의 공유로 연결시키는 것과 관련되며, 권한부여는 책임을 분산시키고 의사결정에 참여시킴으로써 다른 사람에게 신뢰감을 표현하는 것이다. 다른 사람에 대한 높은 기대감, 요구에 대한 지원과 감정이입은 신뢰감과 자신감을 부여할 것이다. ‘신뢰받는 영향력’에는 할 일을 명확하게 이야기하고 그것을 일관성 있게 해 나가는 것, 관심을 가지고 있다는 것을 나타내는 것, 이것저것 따지지 않고 믿음을 표현하고 공유하는 것이라는 세 가지 중요한 요소가 있다.

네 번째는 ‘개념적 사고’로 아이디어를 추동하는 것이다. 개념적인 사고방식은 혁신과 ‘큰 그림 그리기’ 사이의 균형이다. 혁신은 문제에 대한 더 좋은 해결책을 추구하고, 가정을 검토하며 현 상태에 도전하고, 잠재적 이익이나 성장을 창출하는 방향으로 아이디어를 발전시키는 일이다. 큰 그림 그리기는 문제를 발생시키는 중요하고 구조적인 원인을 개념화하는 능력이라고 이야기할 수 있다. 강력한 리더는 아이디어를 추동하기 위해 개념적인 사고방식을 사용한다. 그러한 대화법은 권위적인 사고방식의 구속으로부터 개인을 해방시키고, 낡은 방식을 똑같이 답습하는 것으로부터 자유롭게 만들며, 조직을 새롭고 활기찬 방향으로 인도한다.

다섯 번째는 ‘체계적인 사고’를 통한 체계화이다. 체계적인 사고는 과정 지향적인 정신적인 원칙 사이의 균형이다. 과거 지향적인 것은 새로운 아이디어가 이미 시행 중인 절차와 통합되도록 하는 조치를 말한다. 정신적인 원칙은 어려운 상황 속에서도 용기를 잃지 않는 사고방식에 대한 것이다. 이것은 불명료하고 어수선한 정보들 속에서 신중하고 체계적으로 조정하는 능력을 필요로 한다. 체계적인 사고방식은 일상적으로 업무의 토대를 검토한다. 이것은 상황과 목적, 기대되는 결과에 대한 개방적이고 솔직한 분석을 포함한다.

Chapter 4. 나쁜 대화의 늪

나쁜 대화는 개인과 조직에 치명적인 해를 입힌다. 나쁜 대화는 미세한 범위에서 거시적인 범위까지 파문을 일으키며, 나쁜 대화에 관련된 개인들에게서 시작되어 그들을 둘러싼 그룹의 팀워크, 에너지, 문화 등에까지 부정적인 영향을 미치게 된다. 고객과의 나쁜 대화는 회사의 말단직원에게까지 영향을 주며, 좋지 못한 관계를 초래하여 급기야는 비즈니스에서 실패하게 만든다. 나쁜 대화의 직접적인 피해보다 더 심각한 것은 기회와 효율성의 상실에서 오는 비용이다.

나쁜 대화에서는 의제는 진전되지 않는다. 더구나 어떤 목적이나 목표에 대한 진척이 이루어졌더라도 나쁜 대화는 그것을 뒤집어 버릴 수 있다. 나쁜 대화에 참여하고 나면 ‘늪’으로 빠지기 전에 합의했던 과정과 이미 행했던 약속을 거부하거나 기억하지 못하게 된다. 나쁜 대화에서는 요점이 정리되고 설명이 제시되며 사실을 토론해도 정보는 공유되지 않고 학습은 진도가 나가지 않는다. 나쁜 대화의 결과 관계는 진전되지 않으며 반드시 그런 것은 아니지만 대개 해를 입는다. 다른 사람에게 일으킨 나쁜 감정은 신뢰를 떨어뜨리고 두 사람 간의 관계를 악화시킨다.

수많은 회사들이 나쁜 대화를 지칭하는 말로 ‘대화의 늪’이라는 용어를 사용한다. ‘늪’에서 빠져 나오기 위해서는 첫째, 의제를 포기해야 한다. ‘대화의 늪’이 표면화될 경우 당신은 그것을 바로 처리해야 한다. 그렇지 않으면 대화는 고착될 것이다. 둘째, 화제와 느낌을 확인하는 것이다. 대화를 늪으로 몰고 간, 혹은 거기 머물게 한 감정의 근원을 파헤치고 노출시키는 것이 중요하다. 셋째, 목록을 작성한다. 하나의 불만이나 저항적인 사안은 더 많은 것이 뒤에 숨겨져 있다는 표시일 수 있다. 그것들을 모두 공개하고 각각을 확인해야 한다. 넷째, 목록을 확인해야 한다. 당신이 모든 문제를 목록에 기록했으며 더 이상 남은 것이 없다는 데 사람들이 동의하면 내용을 명확히 이해하기 위해 목록을 다시 한번 훑어봐야 한다.

다섯째, 목록의 맨 마지막에 있는 것부터 시작해야 한다. 앞부분에 제기된 몇몇 반대 의견은 더 어렵고 심각한 신념이나 문제를 덮어 버리기 위한 연막이다. 바닥에서부터 올라가는 것이 문제 해결을 좀더 빠르게 한다. 여섯째, 사안을 재구성하라. 당신이 문제의 모든 측면을 다루고 있다는 것을 확신시키기 위해 그 문제가 왜 중요한지 사람들이 당신에게 이야기하도록 해야 한다. 일곱째, 거울을 비추어라. 상대방의 논리 전개방법을 인식시키고 그것을 검토할 수 있도록 가시화함으로써 궤변을 드러나게 할 수 있다. 여덟째, ‘늪’을 뒤에 남겨 두어야 한다. 대화의 탑을 사용하여 사안을 재구성하고, 가정을 파헤치고, 새로운 가능성을 고려하며, 모든 사람이 앞으로 나아가는 데 동의할 수 있는 방책을 구상하라.

Chapter 5. 어려운 대화

강력한 리더는 어려운 대화에서 최고의 역량을 발휘한다. 강력한 리더는 충분한 감성적 지능을 가지고 있기 때문에 혐오감을 주지 않고 어려운 대화에서 빠져 나올 수 있다. 강력한 리더는 흔히 인간관계와 신뢰를 진전시키면서, 혹은 적어도 본래의 인간관계를 유지하면서 어려운 대화를 풀어나간다. 그들은 어려운 상황과 스트레스를 자신을 움직이는 것이 무엇인지, 무엇을 생각하는지, 가치는 어느 정도인지, 스스로가 누구인지를 배우는 기회로 본다. 그들은 스스로에 대해 배우는 기회로 삼을 뿐만 아니라 다른 사람들도 배우게 한다.

어렵지만 강력한 대화를 이끌어 가는 데 성공하기 위해서는 첫째, 온정을 진솔하게 표현한다. 둘째, 확신을 가지고 두려움에 맞선다. 셋째, 원하는 것과 필요로 하는 것을 명확히 물어 본다. 넷째, 지원, 방향, 초점 등을 제안하고 지시한다. 다섯째, 명명백백히 모든 사람이 이익을 볼 수 있게 한다.

의제가 다양한 것은 흔한 일이다. 이것은 사람들 사이의 큰 갈등을 초래하고, 학습을 방해하며, 인간관계를 침체시키는 원천이 된다. 강력한 리더는 조화를 시도해 갈등이 있는 의제의 부작용을 최소화한다. 의제가 일치하지 않는 것이 분명할 때 방해의 원인이 무엇인지 찾기 위한 대화의 시간은 매우 중요하다. 먼저 사실을 주지시켜라. 어느 한쪽이 원하는 것을 하기 위해 다른 대안이 있는가를 파악하라. 그리고 의제들 간에 융통성이 있는지를 살펴보면 대개는 있다.

노련한 질문은 숨겨진 대화를 드러내고 필요로 하는 것과 원하는 것 사이의 간극을 찾아내는 열쇠가 된다. 당신의 의제에 대한 타인의 지지가 불충분해 실망하거나, 놀라거나, 당황할 때 당신의 견해를 좀더 명료하게 설명할 필요가 있다. 당신의 견해를 설명하고자 할 때는 당신의 추측을 설명하고, 데이터를 제시하고, 이유를 설명하며, 반응을 요구한다. 당신이 다른 사람의 견해를 이해하고자 할 때는 당신이 들은 것(다른 사람의 추론)을 다시 설명해 보고, 그 사람에게 관찰 가능한 데이터를 요구한다. 그리고 그 사람의 이유를 물어 본다.

어려운 대화에는 준비가 필요하다. 변호사가 법정에 나갈 준비를 하듯, 음악가가 연주에 앞서 연습을 하듯 리더가 어려운 대화에 대한 준비를 하는 것은 매우 중요하다. 적절한 준비 없이 어려운 대화에 들어가는 것은 아무런 보호장구 없이 벌집에 접근하는 것과 같다. 상황이 너무 냉혹해서 사람들로 하여금 일생일대의 결정을 내리게 하는 데 필요한 진지하고, 무겁고, 솔직한 대화를 해야 할 때가 있다. 아무리 어려운 상황이라도, 가장 힘든 상황의 한복판에 있을지라도 대화는 우리는 멋진 결과로 이끌어 준다.



제2부 실행편 커뮤니케이션에 강한 리더가 강한 조직을 만든다

Chapter 6. 파워풀 컨버세이션과 신뢰

신뢰를 구축하는 일은 리더십의 핵심적인 목표가 된다. 신뢰만이 다른 사람들의 지지와 최선의 노력을 이끌어 낸다. 맥스 디프리는 신뢰에 대해 다음과 같이 말했다. “신뢰를 형성하기 위한 제1단계는 모두를 존중하는 일이다. 우선 이지적이지 않은 약속이라 해도 이해하는 것이다. 그것은 마음에 관한 문제이기 때문이다. 그리고 모든 사람을 진지하게 대하도록 자신을 훈련시켜야 한다. 제2단계는 약속을 지키는 일이다. 자신이 누구인지 혼동하는 리더는 그들이 누구인지 모르는 사람들을 이끌게 될 것이다. 즉 약속을 지키지 못하는 리더는 신뢰를 중시하는 조직을 갖기 힘들다.” 나는 디프리가 말하는 내용의 핵심을 ‘신뢰의 4C', 즉 관심갖기(caring), 약속(commitment), 명확성(clarity), 일관성(consistency)으로 요약하고자 한다.