바보는 변했다고 하고 현자는 변하자고 한다

1장 - 당신에겐 먼저 준비가 필요하다당신의 능력에 맞는 꿈을 갖기를 기도하지 말고, 꿈에 맞는 능력을 갖기를 기도하라. 변화를 요구받는 순간 사람들은 본능적으로 두 가지를 묻는다. 먼저 30%의 사람들은 "과연 내가 할 수 있을까?" 즉 역경을 뛰어넘을 능력과 준비를 묻는다. 그리고 70%의 사람들은 "내가 그렇게 하고 싶어하는가?"를 묻는다. 개인 뿐 아니라 기업에 있어서도 이 두 질문이 변화에 대한 중대한 선결작업임은 당연하다.

모든 회사들은 예외 없이 종종 위험한 상황에 직면하곤 한다. 뭔지 이상한 느낌이나 희미한 조짐과 같은 형태로 다가온다. 변화를 예측하는 원리는 비즈니스와 날씨가 같다. 일과 중 적어도 30분은 주변환경이 어떻게 돌아가는지 관찰하는 데 쓰자. 철저한 관찰자로서 눈에 띄는 상황마다 즉시 평가하려 해서는 안 된다. 본 걸 따져보느라 끙끙거리는 것도 금물이다. 이런 훈련은 회사의 분위기를 파악하는 데뿐 아니라 전반적인 흐름의 변화를 파악하는 데도 유리하다.



변화를 가져오기 위해서는 두 가지에 노력을 집중해야 한다. 첫째는 왜 변화해야 하는지 확실히 이해해야 한다는 것이고, 둘째는 변화하지 않으면 결국에는 변화하는 것보다 더 큰 고통을 겪게 될 거라는 사실을 깨닫는 것이다. 변화는 선택이 아니다. 선택할 수 있는 것은 오직 어떻게 반응할 것인가, 그리고 어떻게 자신과 조직이 꿈꾸는 미래로 나아갈 것인가라는 것뿐이다.행동하기까지의 4단계2장 병 속의 번개 - 변화의 소용돌이3장 어떻게 변화를 이끌 것인가?탁월한 리더가 되기 위해서는 반드시 남을 이해하는 능력을 갖추어야 한다. 동시에 자신의 신념대로 계획을 밀고 나갈 줄도 알아야 한다. 하버드 연구소의 존 P. 코터와 헤스켓은 변화에 성공한 회사와 실패한 회사의 가장 큰 차이는 확실하고 빈틈없는 리더십의 여부에 있다는 결과를 발표했다. 생각 체계는 사람마다 다르다. 개인적 경험이 특별한 시각을 형성하기 때문이다. 그러나 생각을 바꾸면 결과도 판이하게 달라질 수 있다. 크라이슬러를 구하는데 결정적인 역할을 한 아이아코카와 이름도 모르는 천명의 간부들과의 차이가 그것이다.넬슨 만델라가 생각한 미래공중 그네를 타는 서커스 단원긍정적인 말은 긍정적인 이미지를 만들어 낸다깨어진 사각형1단계 : 부정 직장 혹은 가정에서 분명 뭔가 다른데 딱 꼬집을 수 없는 상황에 부딪힌 적이 있는가? 그때 당신을 붙잡고 늘어지는 본능의 속삭임이 들려온다. "눈을 들어, 아직 네가 보지 못한 게 있어." 라는 본능의 속삭임. 부정에서 느껴지는 기분이 바로 이런 것이다. 우리에게 스며든 정보가 얼마나 중요한지 따져보기도 전에 무시해 버리는 것이 이 단계에서 이루어진다. 심각하지만 아직 정체가 드러나지 않은 위험한 진실을 찾아내는 데 주력하자. 그리고 자신에 대해 끊임없이 묻자. "내가 치명적인 실수를 하게 된다면 그게 무엇일까?"



2단계 : 저항

모든 변화에는 저항이 따른다. 변화에 직면한 조직 또는 개인이라면 일어날 수 있는 모든 형태의 저항을 예상해서 미리 대비해 두는 것이 중요하다. 변화의 주위에 도사리고 있으면서 모습을 드러내지 않는 긴장을 누그러뜨리면서 말이다. 저항은 도전과 도망, 두 가지의 형태로 나타난다. 조직의 경우 모든 저항의 형태를 파악해서 적절히 대처해야 한다. 숨죽이고 속삭이는 작은 소리와 오랫동안 조직의 주변에서 맴돌던 사람도 변화에 참여시키자. 변화의 과정에 모든 시스템을 참여시키자. 변화에 장애가 될만한 요소는 누구에게나 있다고 생각하자.



3단계 : 탐색

이 단계에서는 변화에 적응하지 못해 괴로워하는 직원들을 보며 머릿속이 혼란스럽기도 하겠지만 또한 위험을 무릅쓰면서 새로운 시도에 도전하는 직원들의 모습을 보게 될 것이다. 이 단계에서 경영자에게 필요한 전략은 변화에 대한 기대감이 충분히 확산되도록 분위기를 이끄는 것이다. 변화가 일어나는 중에는 더러 그것이 꼭 실패처럼 보인다는 사실을 깨닫는 것도 중요하다. 직원들이 거센 물살을 건너고 있다고 상상해 보라. 걸음을 옮길 때마다 물살은 점점 더 높이 솟구친다. 가슴까지 솟구친다면 그들은 본능적으로 어떻게 행동하겠는가? 실패에 대한 두려움이 커질 때는 누구나 과거에 성공했던 방법에 집착하려고 한다. 거센 물살의 한가운데 서 있을 때는 등을 돌려 출발했던 곳으로 되돌아가고픈 충동을 느낀다. 이때 경영자에게 정말 필요한 것은 피터 드러커의 말처럼 "우리가 도착하게 될 목적지의 이야기"를 계속 들려주는 것이다.



4단계 : 신념

신념의 단계에서 경영자에게 필요한 전략은 무엇인가? 첫째는 인정하는 것이고, 둘째는 보상하는 것이다. '인정'은 변화를 원만하게 이끌어가기 위한 첫 번째 열쇠이다. 성공에는 반드시 인정이 뒤따라야 한다. 경영자가 성공을 인정해 주면 직원들은 변화를 수용할 능력을 갖게 되고, 그것은 또 변화를 성공적으로 이끌겠다는 신념으로 이어진다. 두 번째 열쇠는 적절한 보상을 하는 것이다. 당신의 직원들은 누가, 어떻게 보상을 받는지 신경을 곤두세우고 지켜보고 있다. 경제적으로든 아니면 다른 방법을 통해서든 성공에 대한 보상이 이루어지면 변화해야겠다는 신념은 더욱 강해질 뿐 아니라 꾸준히 지속될 것이다. 하지만 성공에 대해 적절히 보상하지 않는다면 경영자는 긴 투쟁을 벌여야 한다. 경영자는 회사의 조직과 연봉, 보너스 산출방식을 잘 살펴보아야 한다. 매일같이 소리 높여 외치는 목표와 결과가 잘 맞지 않는다고 생각되면 우선 그것부터 손질하라. 결론적으로 신념을 굳히는 데 도움이 되는 것은 작은 보상이다. 이 단계동안 직원들은 경영자가 따를 만한 사람인지, 말한 대로 실천하는 사람인지, 눈을 부릅뜨고 지켜볼 것이다. 사내에 떠도는 온갖 악소문이나 질문, 관심사항을 가능한 빨리 해결하는 것도 중요한 전략 중의 하나이다. 작은 것도 세심하게 배려하는 태도는 직원들의 사기를 북돋을 것이고, 그것은 다시 성공적으로 변화할 수 있다는 각자의 자신감으로 이어질 것이다.10여 년 전 서커스단을 따라 여행을 다닐 때의 일이다. 어느 날 내가 간절히 원하던 기회가 주어졌다. 나는 20m 높이의 공중 그네가 있는 곳으로 올라가 좁은 발판에 서서 맞은편에서 그네를 타고있는 몸무게가 110kg이나 되는 남자를 바라보았다. 내가 할 일이라고는 그네를 세 차례 탄 뒤 잡고 있던 그네를 놓고 앞으로 날아가는 것이었다. 그러면 탄력이 붙은 내 몸을 놓치지 않겠다고 굳게 약속한 맞은편의 덩치에게로 날아갈 것이다. 우주 공간에 홀로 우뚝 서있는 기분을 맛본 뒤 나는 있는 용기를 다 모아 막대기를 감아쥐고 세 차례 그네를 탔다. 마침내 그네를 놓을 순간이 왔을 때, 생각 하나가 머릿속을 스치고 지나갔다. "난, 못해!" 나는 죽지 않으려고 계속 막대기에 매달린 채 왕복을 계속했다. 그러다 창피스러움의 고통이 죽음의 공포보다 더 커지는 순간을 맞게 되었을 때, 저 밑에서 겁먹은 내 모습을 코미디 쇼 보듯 올려다보면서 깔깔거리는 친구들의 웃음소리가 들렸다. "에라 모르겠다." 나는 깊이 숨을 들이쉬면서 그네를 놓았다. 그 순간 나는 유태인이면서도 "오! 예수님, 예수님…"하며 부르짖고 있었다.



어떤 면에서 우리 모두가 공중 그네를 타는 서커스 단원일 수 있다. 하지만 우리에겐 선택의 여지가 없다. 변화가 주는 이익을 위해 몸을 날리든가 그대로 있으면서 위험을 감수하든가. 몸을 날리기 위해서는 두 가지 조건이 필요하다. 첫째는, 자신부터 현재 움켜쥐고 있는 것이 더 이상 최선일 수 없다는 사실을 깨닫고 사람들에게도 인식시켜야 한다. 물론 사람들을 설득하기 위해서는 정직해야 한다. 때로는 끈질김도 필요하다. 둘째는 비록 미래가 불투명하더라도 몸을 날리는 게 오히려 안전하다는 것을 믿는 것이다. 사람들은 모든 게 성공적일 때만 몸을 날릴 것이다. 하지만 답이 확실해질 때까지 기다리는 것은 절대금물이다.변화의 과정을 이끌고 있는 순간에는 언제나 부정적인 말보다는 긍정적인 말이 필요하다. "모든 게 순조롭게 잘 진행될 걸로 믿습니다."가 "시작부터 삐걱거리지 않게 최선을 다합시다."보다 훨씬 바람직하다. 이것은 아주 미묘한 차이에 불과하지만 효과는 엄청나다. 한편으로는 최선을 다하도록 믿음을 가지면서 개인적으로는 일을 그르칠 수도 있는 상황들에 대비하는 것, 이것이 현명한 자세이다. 이렇게 하려면 부딪히는 문제를 열린 시각으로 정직하게 바라보아야 한다. 쉽지 않으나 반드시 그렇게 해야 한다. 단, 비밀은 언제나 긍정적인 말만 하는 것이다.



내 친구 로드와는 아주 친하지만 우리는 서로를 경쟁 상대로 생각한다. 최근엔 골프 연습장에 함께 가서 누가 샷을 더 멀리 날리는지를 시합했다. 몇 차례 샷을 날린 끝에 내가 앞서게 되었고, 로드가 마지막 샷을 날리기 위해 의자에서 일어섰다. 나는 승리를 굳히고 싶어서 야비하지만 한 가지 수를 쓰기로 마음먹었다. 로드가 볼 앞으로 다가서고 있을 때 낮은 소리로 말했다. "아무리 애를 써도 나무 속으로는 쳐 넣지 못할 걸." 물론 나는 내가 무슨 짓을 했는지 알고 있었고 로드는 '숲'을 향해 우드를 휘둘렀다. 내가 한 말이 "나무 속으로 쳐 넣어라."인지, "나무 속으로는 치지 말라."인지는 상관이 없다. 중요한 것은 '나무'란 말이 들어가 있다는 사실이다. 로드의 무의식이 들은 것은 '나무'뿐이었다. 말은 행동에 미치는 이미지를 만들어 낸다는 사실이다.10시에 떠나는 비행기 - 일치된 목표의 위력을 믿어라영화 '오즈의 마법사' 음향작업 중에 계획에 없었던 노래 하나가 삽입되는 '사고'가 발생했다. 제작진과 감독은 그 즉시 삭제하기로 결정했지만 MGM의 데이비드 오 셀즈닉의 생각은 달랐다. 그는 다른 사람의 의견을 들어볼 필요가 있다고 생각했고, 사무실 청소를 하는 여자 청소부에게 노래를 들려주었다. "아주 좋은 노래군요." 셀즈닉은 엉뚱하게도 그녀의 직감을 믿기로 했다. 다음날, 주디 갈런디의 '오버 더 레인보우'는 영화의 주제곡으로 결정되었고 그 결과는 엄청난 것이었다.



나의 주변에 그리고 조직 내에 묻혀있는 지혜 중에 아직 찾아내지 못한 것은 무엇인가. 아직 당신의 발길이 닿지 않은 아이디어 뱅크는 누구인가? 외부 컨설턴트에 지나치게 의존하는 타성은 벗어 던지는 것이 좋다. 각 회사의 특성이 고려된 처방이 필요하고 이런 처방은 내부에 있는 사람들이 많이 가지고 있다는 사실을 알아야 한다. 직원이 제안한 계획이 실패로 끝나는 경우 원인은 언제나 리더들이 그 계획을 신뢰하지 않고 참여하지 않은데 있다.



사람은 변화의 방향을 이해하고 나면 감정적으로 반응하게 된다. '잃어야만 변화할 수 있다.'는 이유 때문이다. 온갖 불평과 소문, 반대의 목소리와 업무상의 실수나 사고, 태만한 근무태도, 분노의 폭발 같은 것을 보게 될 수도 있다. 사기는 돌덩이가 굴러 떨어지듯 추락한다. 어떻게 해야 이 과정을 극복해 나갈 수 있을까? 리더의 경우는 상실을 인정하면서 사람들의 상실감을 헤아려 주어야 한다. 그들에게 솔직한 감정을 드러내고 극복할 수 있는 시간과 힘을 주어야 한다. 감정이 스스럼없이 발산되는 분위기를 만든 다음 차분하게 그들의 목소리를 들을 줄 알아야 한다. 그들의 목소리가 격앙되더라도 언쟁을 벌여서는 안 된다. 이해가 되지 않는 부분에 대해서는 "내가 한 말을 어떻게 생각하는지 다시 한번 얘기해 달라."고 청하자. '하고 싶은 말을 하게 하되 불평의 내용은 참견하지 않는 것', 이것이 지혜이다.



개인적으로는 당신 자신의 마음 속에서 심각한 갈등이 일어나거나 지나치게 자기중심적이 될 수도 있다. 대책이라곤 없는데도 불쑥 말을 꺼내 행동으로 옮기고 싶은 충동이 들거나, 변화에 대한 감정 조절이 불가능하거나, 변화를 감당해 낼 역량이 있는지 확신이 안 설 수도 있다. 이때 필요한 것은 마음 속에서 일고 있는 갈등들을 잘 단속하는 것이다. 자신에 대해서 무의식적으로 저항을 거드는 일이 없도록 말이다. 거울 같은 정직성으로 스스로를 체크할 수 있어야 한다. 사람들은 독수리 눈을 하고 아무데서나 꼬투리를 잡아낼 것이다. 조직에서는 전체 중에 70%는 경계선에 앉아 어느 쪽이 이기는지 조용히 지켜볼 것이다. 이 70%가 시간과 열정을 투자해야 할 대상이다. 변화의 승패도 이 그룹에 의해 좌우된다. 긍정적인 15%는 별 지원이 없어도 괜찮다.



GE는 "한번에 셋 내지 다섯 가지만 중점적으로 시행하자."는 모토로 수년에 걸쳐 진행한 대변화를 성공적으로 마무리했다. 반면에 「포춘」 50대 기업인 한 회사는 15가지를 동시에 추진하는 어리석음을 범했다. 의도는 더할 나위 없이 좋았음에도 급기야 리더십이 과잉 발휘되어 혼선을 일으키더니 제각각인 상황이 벌어졌다. 우리가 정말 중요하게 생각하는 부분은 무엇인가? 개인적인 것과 공개적인 것의 범위를 가능한 한 매끄럽게 조정하는 것이 중요하다. 당신이 이끄는 팀에게도 신뢰의 중요성을 강조하자. 닫힌 문안에서는 치열하게 언쟁을 벌이더라도 일단 밖으로 나오면 팀의 단결을 보여주기 위해서도 언쟁을 벌인 표정을 드러내서는 안 된다.



벌써 며칠째 사나운 바다에서 훈련 중인 전함이 있었다. 두텁게 내려앉은 안개 때문에 도무지 앞이 보이지 않자 함장은 바다에서 절대 눈을 떼지 말도록 명령했다. 어둠이 내려앉고 얼마 후, 브리지의 윙에 서 있던 보초가 소리쳤다. "우현 고물 쪽에서 불빛이 움직여요!" "어때, 잠잠해? 움직이나?" "잠잠해요, 함장님." 그것은 우리 전함이 그 배와 충돌할 수도 있다는 뜻이었다. "저 배한테 신호를 보내! 지금 서로 충돌할지도 모르는 상황이니까 각도를 20도쯤 돌리는 게 좋겠다고." 잠시 후, 그쪽에서 답신이 날아왔다. "충고하겠는데, 배를 20도 돌리시오." 그러자 다급해진 함장이 소리쳤다. "잘 들어라 나는 함장이다. 어서 20도 돌려라." "나는 2등실의 선원이오. 당신이 20도 돌리는 게 좋겠소." 함장은 화가 머리 꼭대기까지 치밀었다. 그는 침까지 내뱉으며 소리쳤다. "난 전함에 타고 있다. 각도를 20도 돌려라." 그러자 다시 저쪽에서 불빛이 비치면서 이런 소리가 들렸다. "나는 등대에 있소."



시각이 중립성을 잃으면 새롭고 적극적인 것을 선택하는 능력이 심각하게 손상된다. 혼비백산할 만큼 당혹한 문제를 만나면 자신을 향해 물어보자. 어떻게 하면 중립적인 입장에서 생각할 수 있겠느냐고. 해결하려고 시도하기 전에 상황을 올바로 이해하려는 노력이 필요하다. 문제와 해결책의 관련성 여부를 살피는 작업 또한 반드시 필요하다. 변화에는 분쟁이라는 친구가 따라다닌다. 이때 반대 의견에 대해서도 가급적 동의할 수 있는 부분을 찾아 동의를 표시하는 것이 좋다. 예를 들면, "일리 있는 얘기예요. 누구 더 보충할 의견 있나요?" 동의하는 몇 가지 의견을 더 들어준 다음 다른 의견을 말하게 하자. 단지 인정받았다는 사실 하나만으로 자신들의 반대 의견을 접는 것을 여러 차례 경험했다. 외톨이 의견을 만들지 않는다는 것을 반드시 기억하자.



또한 적대적인 사람들과도 전략적 제휴를 꾀하는 것을 잊으면 안 된다. 적대적인 상황에서 그 동안 무엇이 잘못이었는지에만 초점이 맞추어지면 싸움만 부추기게 된다. 대신 상대방이 어떻게 해 주기를 원하는지 이야기해야 한다. 그리고 공동 관심사에 집중하게 한다. 이익에 정확하게 맞춰진 초점은 서로 적대적인 사람들조차 한 테이블에 모이게 한다.변화의 과정 중에서 할 일은 '공동 관심사'를 찾아내서 그 위력을 극대화하는 것이다. 차이점에 초점을 맞추게 되면 자연히 과거에 대한 이야기가 중심이 되고, 따라서 의욕이 감소한다는 것은 연구를 통해 밝혀진 정설이다. 넬슨 만델라나 P. W 보타가 오랜 시간 투쟁의 늪에 빠져 있는 흑인들과 장벽을 뛰어넘을 수 있었던 것은 자신들의 조국이 '앞으로 어떻게 되었으면 좋겠는지'에 투쟁의 초점을 맞추었기 때문이다. 흑백 모두가 바라는 공동 관심사를 지향하는 의식이 역사적인 변화를 이끌어 낼