할 수 있는 일부터 시작하라

발상의 전환에 대한 예로는 <베네통>을 들 수 있다. 패션산업은 고부가가치 산업으로 히트를 시키면 벌이가 상당할 것 같으나 유행이라는 괴물을 상대하지 않으면 안 되기 때문에 만만치가 않다. 그 중에서도 가장 유행을 타는 것은 색으로 다음 계절의 유행 예측 색깔이 빗나갈 경우 창고에 재고가 쌓이기 때문이다. 통상의 공정은 실을 색상별로 염색한 후 옷감을 짜고 재단하여 재봉하는 과정을 밟게 된다. 그러나 베네통은 실을 염색하지 않는 체 직물을 만들고 재단, 재봉하여 창고에 비축했다가 유행색깔의 수요에 맞춰 염색하여 판매하는 방식을 택했다. 발상의 전환으로 베네통은 재고를 엄청나게 줄일 수 있었다.자신의 재능을 갈고 닦으며 꽃을 피우기 위해서는 '멘터'가 필요하다. '멘터'란 그리스 신화의 오디세우스가 아들의 교육을 맡긴 친구 '멘트로'의 이름에서 유래된 것이다. 오디세우스 아들의 입장에서 멘트로는 '현자'이며, '지도자'이며 또 '훌륭한 조언자'였다. 그런 마음의 스승이라고 부를 만한 존재를 '멘터'라고 하는 것이다. 비즈니스 세계의 내로라 하는 명성을 쌓은 사람들 대부분은 위대한 조언자가 그 뒤를 받치고 있다.타인의 가치관에 자신을 맞추는 것을 요즘 젊은이들은 "바람직하지 못하다."고 여긴다. 자기 나름의 가치관을 가지고 앞으로 자신의 길을 걸어가는 것을 미덕이라고 생각하는 것이다. 수학에서 모집단의 특성을 나타내는 값을 'n'이라는 기호로 나타낸다. 통계 데이터를 낼 때 예를 들면 전체 샘플 수를 'n = 100'이라는 식으로 표기한다. 인생 경험이나 경력, 노하우, 지혜를 끌어내는 숫자라는 의미에서 젊은 사람들에게 이 모수(母數: 모 집단의 특성을 나타내는 값) n은 작다고 할 수 있다.

그러나 이를 젊은이들이 자기 나름의 가치관, 인생을 말할 때도 그것이 어디까지나 이 '작은 n'에 입각한다는 사실을 깨닫고 있는 경우가 의외로 적다. 모수인 n이 작은데, '나'만을 고집한다면 판단의 사고 회로에 선입견이 생기고 만다. 그러므로 자신의 적은 'n'을 보충하기 위해서는 역시 타인에게서 배울 수밖에 없는 것이다. 타인을 보는 눈이란 '삶의 센서'이다. 그 센서에는 비즈니스의 아이디어에서 삶의 힌트까지 모든 것이 얽혀 있다. 어쩌면 그 센서가 인생을 바꾸는 일생 일대의 찬스를 감지할 수 있을지도 모른다.나는 많은 경영자들과 교류하는 체험을 통해 일류 비즈니스맨일수록 아주 사소한 부분까지 상대에 대한 자세한 배려, 격려 등 작은 부분을 놓치는 법이 없다는 것을 알게 되었다. 이런 것들 하나 하나는 별로 대단치 않을지언정 그것이 쌓이고 쌓여 넓은 인맥과 학계, 재계의 마당발로 신뢰가 쌓이는 것이다.좀 열심이다 싶은 세일즈맨은 자신의 상품이 타사 라이벌 상품과 어떻게 다른지 설명해 준다. 그러나 그 설명은 어디까지나 공급자 측에서 본 상품의 가격 차이의 설명에 지나지 않는다. 가격 조건도 판단에 중요한 요소가 되지만 그것만이 전부는 아니다. 그때 세일즈맨이 "우리 회사 제품은 소리가 조용할 뿐만 아니라 나쁜 배기가스도 굉장히 적어서 환경 친화적인 승용차입니다."라는 이야기를 듣는다면 소비자는 '이 차를 타면 환경을 조금이라도 생각하게 되겠구나...' 그런 핑계가 싹트게 마련이다. 유능한 세일즈맨은 그런 소비자의 심리를 꿰뚫어 "당신의 선택은 결코 틀리지 않습니다."라고 핑계거리를 제공해 준다. 이는 뒷마무리의 논리를 강화하며 고객의 의사 결정 시간도 단축시켜 줄 수 있어 효율적이다.직업상 많은 경영자나 정치가, 학자들과 교류하다 보면 '반비례 현상'을 깨닫게 된다. 그 사람이 일류로 눈코 뜰 새 없이 바쁜 사람일수록 전화나 편지로 연락을 취한 경우 즉각 회신이 온다는 점이다. 역시 일류는 인간관계를 중요하게 여기면서도 자신의 시간 관리를 위해 평범한 사람들과는 다른 노력을 쏟고 있다.



단점을 무턱대고 극복하려는 사람이 있다. 노력하는 자세는 좋으나 단점을 고치려다 오히려 장점을 잃는 경우가 생길 수 있다. 개성이 풍부한 사람은 제멋대로다. 반대로 심사숙고형은 행동이 굼뜨기 일쑤다. 원만한 인격의 소유자에게서 감칠맛 나는 개성을 찾기란 힘들다. 인생 그 자체가 단점과 장점이 동전의 앞뒷면처럼 쌍을 이루고 있는 것이다. 단점을 고치는 것보다 자신의 특징에 맞게 주위의 상황을 움직여 자신의 특징이 장점이 되도록 환경이나 상황을 바꾸어 버리는 것이 중요하다.이제부터는 자신의 존재를 인식시키기 위해 전문 기술을 지니고 있어야 한다. 기술을 연마해 나간다고 할 때 크게 두 가지 방향성을 생각할 수 있을 것이다. 주위를 보느냐, 자신을 보느냐. 즉 전자는 시대에 맞추는 견해, 후자는 시대보다는 자신에 맞추는 견해를 말한다. 시대에 맞추어 자신의 특기를 맞추려는 발상은 패션의 유행에 자신을 맞추는 것과 같아 근시안적인 선택이 될 수밖에 없으므로 자신에게 맞추는 쪽으로 권하고 싶다. 주위의 영향으로 결정된 것이 아니라 자신이 납득한 것, 자신이 '나답다'고 느끼는 삶, 그것이야말로 진짜인 것이다.12. 내가 발견한, 지혜를 찾아내기 쉬운 '네 가지 원칙'제2장 일류 인재를 길러라

1. 훌륭한 리더는 부하에게'훌륭한 질문'을 퍼붓는다2. 업무의 목적, 취지를 부하에게 확실히 전달하라3. 부하의 실패야말로 상사의 찬스다. 문제해결의 회복절차4. '7인의 관리직과 7인의 '기술자'. 관리직도 기술자도 진짜만이 살아 남는다20대에는 제일 먼저 비즈니스 매너를 익혀야 한다. 전화를 걸고 받는 법, 명함을 내미는 방법, 상용문을 쓰는 방법 등 배워야만 할 것들이 산더미처럼 쌓여있다. 전화를 이용해서 감사를 표현하는 젊은이가 많으나 감사를 받는 입장에서 일일이 전화 응대를 하는 것도 어려운 일이므로 달갑지 않다. 편지를 쓰면 어떨까? 고도 정보화 사회에 전화로 끝날 수 있을 일을 편지까지 보내는 번잡함을 젊은 세대는 이해하기 어려울지 모르나 정보(情報)란 문자 그대로 정(情)을 갚기(報)위한 '마음'의 발언인 때문이다. 어학실력 중 영어실력은 세계 추세에 필수적이며 여기에 첨가하여 비즈니스맨이 되고자 한다면 20대에 재무제표 보는 법 정도는 알아두는 편이 좋을 것이다.30대가 되면 사회인으로 어느 정도 자리를 잡아가는 시기가 된다. 같은 회사에 몇 년 근무해 봤으니까 업무의 흐름, 조직 구조도 간파하여 주위에서 안심하고 일을 맡기려 한다. 권한은 별로 크지 않지만 스스로가 스케일이 큰 발상을 구체화 시켜 나가기 위해 부족한 능력을 갖춰가야 할 시기이다. 30대는 승부의 시기이다. 우선 특별한 재능이 돋보여만 한다. 영업, 판매, 거래처 교섭 등 얕지만 다양한 경험을 했다면 그런 직무 중에서 한 분야를 정하여 그것을 파고드는 즉, 전문인을 목표로 하는 시기이다. 두 번째는 리더가 되는 준비를 시작해야만 한다. 마지막으로 역사, 철학, 심리학을 공부하는 것이 바람직하다. 이들 분야는 인류의 지혜의 결정판으로 리더가 필요로 하는 문제 해결력을 키울 수 있기 때문이다.전직에는 몇 가지 조건이 있다. 첫 번째는 본인이 하고 싶어하는 일을 알고 있어야 한다는 것이다. 두 번째는 자신에게 확고한 노하우가 있는지 여부이며 나머지는 전직할 곳을 찾는 안목이다. 미국의 경우 학생들은 하고 싶은 일에 대해 확고한 의식을 갖고 있다. 의식이 높은 학생의 최초 목표는 주로 MBA 취득 후 경영 컨설턴트가 되는 것이다. 높은 소득과 사회적 지위 외에 경영에 관한 노하우를 익힐 수 있어 유리하다. 다음은 증권회사이다. 일확천금을 노릴 수 있기 때문이다. 다음은 벤처기업이다. 인재가 부족하여 중요한 일을 할 수 있고 백만장자의 꿈을 이룰 수도 있기 때문이다. 네 번째로 P&G와 같이 마케팅이 엄청 강한 회사에서 능력을 배양하여 스카웃되거나 독립하는 경우이다. 하고 싶은 일이 확고하지 않으면 10년간은 한 곳에서 꼼짝하지 말고 수업을 쌓으라고 권하고 싶다.1945년부터 1989년까지, 45년 동안 일본 경제는 세계에서 유래를 찾아볼 수 없을 정도의 장기적 성장을 거듭했다. 이런 성장의 이면에는 다수의 샐러리맨의 노력이 있었기 때문이다. 샐러리맨들이 분발할 수 있었던 것은 열심히 일하면 출세할 수 있다는 신앙이 있기 때문이었다. 일본 기업의 인사 원칙인 순수 혈통주의(외부의 경영진을 유입하지 않고 내부 승진으로 기용한다는 원칙), 연공서열, 종신고용은 3대 기둥이었다. 이 3대 기둥은 성장이 계속되는 한 지속될 수 있었다. 그러나 열심히 일하기만 하면 40세 전후에 관리직이 될 수 있다는 도식은 사라져 버렸다. 앞으로는 '회사 전문가'에서 '업무 전문가'로 탈피를 도모하지 않으면 안 되는 시기가 도래한 것이다.큰 줄기의 패러다임 쉬프트가 찾아와서 사회 경제 환경과 가치관이 바뀌는 격변의 시기에는 이를 활용할 수 있는 지혜를 어느 때보다 필요로 한다. 내 체험에 기초한 지혜를 찾아내기 쉬운 원칙을 소개하면, 첫째는 충분한 수면이다. 지혜는 생각으로부터 나오며 생각하기 위해서는 충분한 수면이 필요하다. 둘째로 환경은 다소 불쾌감이 있는 쪽이 좋다. 충분히 만족스러운 상태에서는 아무 것도 생각할 필요가 없으므로 지혜가 나오지 않는다. 향상심을 부를 정도의 불만족, 즉 문제의식이 있어야 한다. 셋째 의견이 다른 사람과 토론하는 방법이다. 의견이 다른 사람과의 토론은 상대를 납득시키려는 노력으로 자신의 지혜를 발휘하기 쉽기 때문이다. 마지막으로 자신의 일상과 전혀 다른 것을 경험해 보는 것이다. 발상의 전환은 자극이 없으면 생기지 않는다. 따라서 일상에서 접하지 못한 장소를 찾거나, 평상시 만날 수 없는 사람들과 만나 보는 것이 좋다.리더 자신의 생각대로 부하를 움직이게 하고 싶다면 좀 성가신 방법이지만 부하에게 '훌륭한 질문'을 퍼부을 수밖에 없다. 사람은 스스로 발견한 사고방식이라고 생각했을 때 그 사고방식을 소중히 여긴다. 따라서 도중에 힘든 상황에 부딪혀도 노력하는 마음을 가지게 되고, 그 노력이 동반되어야 비로소 업무의 성과가 나올 수 있는 것이다. 이 방법은 리더의 입장에서 보면 자신의 사고 회로와 동일한 사고 방식을 부하가 갖게 되는 의미를 가지며, 사고 과정에서 문제점을 발견하고 스스로 해결책을 찾아내려는 훈련이 중요한 것이다.관리직에게 "부하를 잘 다스린다."는 것은 "일을 잘 한다."와 동의어로 통한다. 부하를 잘 통솔하는 데는 수많은 방법이 있을 수 있으나 꼭 지켜야 할 대원칙은 업무의 목적과 취지를 확실하게 전달하는 일이다. 상사의 설명 부족, 명료하지 않음, 결단 부족-그런 유유 부단한 대응은 엄청난 손실을 초래한다. 부하를 믿고 자유롭게 일을 시키는 것도 중요하지만, 그런 행동과 목적 및 취지를 명확하게 지시하는 것도 매우 중요한 일이다.리더가 가장 존경받고 빛나 보일 때는 부하가 큰 실수를 저질렀을 때이다. 부하가 업무상 중대한 과실을 저질렀을 때 그 회사나 부서는 위기에 빠질 수 있다. 이런 상황은 상사에게는 하늘이 내린 기회로 생각하는 것이 바람직하다. 부하의 실수를 만회하기 위한 해결절차를 소개하면 우선 부하의 이야기를 듣고 육하원칙에 의해 상황파악을 한 다음 수습 시행 대책을 세운다. 이 수습책은 행동 순위로 번호를 매겨 부하에게 넘겨주고 의문점이나 반론이 없는가를 확인한다. 부하의 작전 수행은 부하의 독자적 행동은 배제한 채 지시 내용 순으로 이행해 줄 것을 다짐받는다. 문제가 해결되면 부하는 상사를 존경하며 감사하는 마음을 가진다.화이트칼라의 수난 시대라고 할 수 있다. 4~50대 중간 관리직 3명 가운데 2명이 필요 없다고 잘라 말하는 경영자도 많다. 기술자도 마찬가지여서 단순 노동이라면 로봇이, 매뉴얼에 의해 가능한 작업이라면 아르바이트가 임금도 싸고 부리기도 편하다. 경제가 성장 단계에 있었을 때는 통하던 노동 부가가치가 경제 성숙 단계에서는 가치가 떨어질 것이다. 현재의 '가격 파괴'라는 이름으로 진행되고 있는 가격혁명은 물가가 30% 낮아질 때까지 계속될 전망이다. 그것은 유통의 간소화와 해외 조달을 의미한다. 바꿔 말하면 대량 실업 시대를 예고하고 있는 것이며 진정한 화이트칼라와 기술자만이 살아 남는 시대가 된 것이다.6. 인간특성의'절대값을 신장시키는 인재육성을 펼쳐라!7. 부하를 관리하지 말고 프로젝트를 관리하라제3장 '위대한 중소기업' 만이 성장을 유지할 수 있다

1. 인플레이션 시대의 발상은 모조리 버려라. 진짜를 꿰뚫는 안목을 가져라2. 경영자들에게 지금 말하고 싶다. 경영능력의 내외 격차를 해소하라고부하를 엄하게 꾸짖을 수 있는 상사가 급격히 줄어들고 있다. 부드러운 상사가 늘어난 이유도 있겠으나 부하를 사랑하는 상사가 줄었다고도 말할 수 있을 것이다. 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 어떤 언어를 선택할 것인가가 아니라, 어떻게 생각하며 얼마나 사랑하느냐에 달려있다. 부하는 야단맞고 싶어한다. 그것은 자신의 향상을 위해 상사로부터 힌트를 얻고 싶어하는 적극적인 젊은이들의 생각이다.한 인간의 단점을 거론한다는 것은 절대값 , 즉 인간 본성에 마이너스 기호를 달고 보는 것에 불과하다. 동일한 특성에 플러스 기호를 붙인다면 전혀 다른 측면이 보일 것이다. 예를 들어 마이너스 기호가 붙은 '조급한 성격'에 플러스 기호를 붙인다면 "의사결정이 빠르다."가 되고 마이너스가 붙은 "굼뜨다."'에 정반대 기호를 붙이면 '심사숙고형'이 된다. 핵심적 인간 특성은 같지만 「+」냐, 「-」냐에 따라 180도 확 바뀌게 된다. 부하의 단점만을 들춰내는 상사는 언제나 마이너스 기호를 준비해 두고 있는 것과 같다. 인간의 가치는 「+」,「-」에 따라 구분할 수 있는 성질의 것이 아니다. 오히려 '절대값'이야 말로 의미가 있는 것이다. 절대값이란 인품이나 특성이라 말할 수 있는 것들이다. 인재 육성은 이 '절대값'을 키우는 것이며 새로운 시대가 요구하는 '개인기'를 갖추는 일과도 연결된다.최근 중간관리직을 폐지하려고 하는 기업이 늘고 있어 중간관리직의 위기 의식이 고조되었다. 중간관리직은 진정 존재의 의미가 없는 것인가? 그렇지 않다고 자신한다. 다만 요구되는 역할과 능력이 변모한 것이다. 최근 '과장' 대신 '프로젝트리더'라는 명칭으로 직함을 바꾸는 회사가 많아졌다. 이 단어에 앞으로의 중간관리직의 역할과 요구되는 능력이 제시되고 있다. 리더는 방향을 제시하고 지원 기능의 역할을 겸하는 것이 관리자와 다른 점이다.전후 40년간 지속되어 온 인플레이션 경제하의 '경영의 상식'은 이제 더 이상 말을 듣지 않는다. 디플레이션 경제가 먹구름처럼 드리워져 있다. 자본주의 경제에서는 완만한 곡선을 그리는 인플레이션 상태가 바람직하다. 상품, 서비스, 샐러리맨의 급여 등이 모두 상승 곡선을 그려간다. 그런 예상을 전제로 한 경영전략은 다소 느슨하더라도 그 나름대로 목표 달성과 연결될 수 있었다. 그러나 디플레이션 시대는 공급 과잉 시대를 말한다. 공급 과잉 상태 하에서 소비자의 안목은 매우 까다롭게 변해 진짜가 조금이라도 의심된다면 지갑을 열려 하지 않을 것이다. '진짜 경영'의 시대가 된 것이다.80년대 후반 나는 적극적으로 미국의 복권(復權)을 예고하였다. 미국 경영자들이 경영에 임하는 자세가 그때까지와 사뭇 달랐기 때문이다. 구미의 경영자들과 일본의 경영자들을 비교해 보면 다가오는 경쟁력의 불안을 떨쳐버릴 수 없다. 경영자의 경쟁력은 구미 경영자들과 비교하여 체력의 열세로 인한 해외 출장에 의한 현장 경영 능력 부족 외에 의사결정의 질적 측면의 열세를 들 수 있다. 일본의 경영자는 전후 지속된 성장과 정부 주도의 금융보호 정책으로 인해 경영자 개개인이 전략적 논점에 대해 깊이 통찰하고 결정을 내리지 않아도 별 문제가 없었다는 측면을 간과할 수 없을 것이다.

마지막으로 비전 및 전략에 관한 가치관이다. 구미 여러 나라에서 리스트럭처링(restructuring: 사업 재구축)을 성공시킨 기업의 대부분은 공장 통폐합이나 인원 삭감도 실행하였지만 동시에 포트폴리오(portfolio)의 재구축 즉, 비전과 전략의 재구축이나 정보 시스템, 인사제도 시스템, 제도의 재구축도 병행하였다.일본의 경영 수법이 구미의 교과서가 되었다고 일본 경영의 수준에 대해 매스컴에서 요란한 보도를 한 적이 있었다. 그러나 구미에서 배워간 것은 품질관리를 중심으로 한 공장 경영에 국한 된 것이었다. '우물안 개구리'식 경영을 벗어나기 위한 세계화를 도모하려면 업무의 전문성 향상이나 과학적