돌고래와 함께 수영을

돌고래와 함께 수영을

코니 글레이저 외 지음/정지인 옮김

시아출판/2001년 6월/383쪽/10,000원



1. 상어의 공격은 끝났다

데이비드 네이던슨 박사(돌고래를 이용해 장애인을 치료하는 심리학자)



아이들이 나에게 가장 많이 하는 질문은 ”돌고래가 상어를 이길 수 있어요?”라는 것이다. 그러면 나는 “그럼, 돌고래는 언제나 이긴단다. 하지만 항상 힘을 모아 서로 돕기 때문에 이기는 것이란다.”라고 대답한다.

얼마 전까지만 해도 미국의 기업에서 관리자로 일한다는 것은 상어들이 가득한 풀장에서 수영하는 것과 다름없었다. 그 시대의 슬로건은 ‘명령과 통제’였기 때문에, 대부분의 위계 조직에서 꼭대기 자리를 차지하고 그 위를 선회하는 것은 바로 그 차가운 피를 가진 상어들이었다. 대부분의 사람들이 이런 상어들의 존재 때문에 적지 않은 부담을 느껴왔고, 또 나름대로 그들을 흉내내려고 노력해왔다.

그러나 이런 권력 지향적이고 난폭한 상어는 이미 지난 시대의 모델에 지나지 않는다. 그들은 엄격한 상명하복의 방식을 채택하면서, 자신이 책임자라는 점을 확실히 해둔다. 부하직원들에게는 언제나 거칠고 호령하듯 명령하고 그 명령에 대해 복종과 충성을 기대함으로써 그들의 관심을 사람이 아닌 이익의 창출에만 국한한다. “나만의 방식”을 고수하는 상어들은 부하직원의 능력도 과소평가하기 좋아하는 완고하고 오만한 그들은 남을 비난하는 데에만 관심이 있을 뿐, 긍정적인 피드백을 제공해줄 여유도 갖고 있지 못한 존재인 것이다.

그러나 이제 기업들의 모습이 변하고 있다. 세계적 경쟁이 치열해지자 구조조정과 대규모 합병이 이루어졌고, 그 결과 시류를 잘 읽어내는 회사들은 명령과 통제, 상명하복의 경영방식으로는 더 이상 살아남을 수 없다는 사실을 절실히 깨닫기 시작했다. 다시 말해 상어의 인구는 눈에 띄게 줄어들고 있으며, 그들의 자리를 돌고래들이 채워나가기 시작했다.

동기 유발의 재능이 아주 뛰어남, 의사 소통에 뛰어나고 명석하고 지적임, 따뜻하고 친절함. 이러한 특성들은 동물학자들이 바다에 사는 돌고래들을 설명할 때 곧잘 사용하는 표현들이지만, 오늘날의 기업에서 성공을 거두고 있는 새로운 부류의 관리자들을 표현할 때도 그대로 적용할 수 있는 특성들이다.

돌고래로 비유되는 새로운 관리자들은 부하직원들의 무조건적인 복종을 기대하기보다는 존경받기를 원하며, 충성으로 되돌아올 만한 행동을 먼저 베풀려고 노력하고 있다. 그들은 다른 사람들의 말에 언제나 귀를 기울이며, 머리뿐 아니라 가슴으로 결정을 내린다. 돌고래는 권력 개념을 잘못 이해하여 권력 행사 자체를 불편하게 여기는 구피(송사리과의 관상용 열대어)와 달리 강하고 굳건하며, 상어와 달리 온화하고 타인을 배려할 줄 안다. 강하면서도 부드러운 돌고래들은 노동력에 새로운 생명을 불어넣을 뿐 아니라 기업의 경영방식까지도 변화시키고 있다.

2. 돌고래의 힘

- 그레이스 패스티악 (텔랩스 사, 뉴 비즈니스 개발 책임자)



“나는 사람들이 하는 일과 세계 내에서 그들이 차지하고 있는 위치를 연결해주려고 노력합니다. 사람들에게 앞서 나갈 수 있는 기회를 주는 일은 나에게는 아주 중요합니다.”

그레이스의 부하직원들은 그녀를 ‘경이로운 그레이스’라고 부른다. 그녀가 직원들에게 힘을 북돋워 주는 뛰어난 관리자이기 때문이다. 새로운 경영 패러다임을 실천하는 그녀는 ‘함께 이루어보자!’라는 정신을 바탕으로 삼고 있으며, 그 점이 상사나 부하직원 모두가 그녀에게 호감을 갖는 부분이다.

그레이스 패스티악이 근무하는 텔랩스 사는 정교한 텔레커뮤니케이션 장비를 디자인하고 제작 판매하는 회사이다. 패스티악이 처음으로 일을 시작했던 1979년에는 텔랩스 사도 “고용인들에게 회사에 와서 일을 하라고 요구한다.”는 점에서는 미국의 다른 회사들과는 다른 점이 없었다. 그러나 패스티악이 앞장서서 ‘직원에게 힘을 주기!’라는 운동의 시작과 함께 텔랩스 사의 이미지는 변화하기 시작했다. 패스티악은 전체적인 생활의 관점에서 직원들을 바라보기 시작했다.

비록 회사에서는 책상에 앉아, 부속을 조립하고, 감독자가 지나갈 때는 바쁜 척하는 고용인에 지나지 않는 그들도, 밖에서는 한 가정의 가장이고, 교회의 집사이며, 학부모 모임에서 회장을 맡고 있는, 뛰어난 문제 해결 능력을 지닌 관리자라고 생각한 패스티악은 그들에게 모든 재능을 회사 안에서 발휘할 수 있도록 기회를 주어야 한다고 주장했다. 1986년에 텔랩스 사는 패스티악을 승진시키고 적시에 원료를 받고, 적시에 제품을 생산, 배달하는 ‘적시제작 프로그램(JIT : Just-in-time)’을 도입하는 일을 맡김으로써 그녀의 제안을 그대로 실행했다.

“당초 직원들은 첫 번째 파일럿 프로그램에 참여하게 될까봐 두려워했었습니다. 그러나 두 달마다 새로운 파일럿 프로그램을 시작하게 되었을 때는 자기가 그 프로그램에 참여하지 못하게 될까 걱정하기 시작했답니다. 그런 변화가 생기자 공장에는 엄청난 추진력이 생겨났습니다.”

JIT 정신이 자리잡자 텔랩스에는 JIT 목표를 달성하는 데 직원들이 적극적인 역할을 할 수 있도록 ‘총괄적 품질 관리 프로그램’이 도입되었다. 이로써 회사의 직원들은 과거의 수동적이고 소극적인 업무 방식에서 완전히 벗어나게 되었고, 스스로가 경영상 결정에 영향을 미치는 만큼 자신의 일에 더욱 책임감을 느끼고 자신이 회사에 중요한 존재라고 느끼기 시작했다.

그레이스 패스티악과 같은 여성들은 어디에서나 뛰어난 지도자와 관리자로서 영향력을 행사하고 있다. 그들이 두각을 나타내는 것은 명령과 통제의 경영방식을 버리고 직원들을 가장 소중한 자원으로서 대하기 때문이다. 이제 여성들은 사회로 진출하기 위해 남성을 흉내내거나, 남성으로 변장할 필요가 없다. 새로운 여성 지도자들은 돌고래처럼 결단력 있으면서도 유연하고, 자신감에 차 있으면서도 타인에게 힘을 실어줄 줄 안다. 돌고래와 함께 수영한다는 것은 한마디로 관리자가 다양한 상황에 효율적으로 대처 할 수 있는 조화롭게 균형 잡힌 스타일임을 의미한다. 과거의(전통적으로 남성적인) 경영관행과 새로운(전형적으로 여성적인) 경영관행을 조화시켜 직장인들의 필요와 요구를 만족시키는 것이 바로 돌고래식 경영인 것이다.하지만 중요한 것은 이처럼 직원의 참여를 유도하고, 권한과 정보를 공유하며, 강력한 대인관계의 기술에 의존하는 경영 방식이 오로지 여성에게만 속한다고 보아서는 안 된다는 점이다. 이는 남과 여의 이분법적인 논리가 아니라 단지 탄력적이고 편안하며, 강인한 동시에 부드럽게 감싸주는 관리자가 필요하다는 것이다. 자신의 개인적인 목적을 성취하는 것과 부하직원들을 위한 목표 지향적인 환경을 만드는 일에 남자와 여자의 일이 다를 수 없기 때문이다.



3. 훌륭한 직원과 함께 하라

- 쉐리 모슬리 (코닝 사, 인력 시스템 개발 책임자)



“나는 나 자신에 대해 높은 기대치를 세웠고, 우리 직원들에게도 기대하는 바가 많습니다. 그러나 나는 사람은 누구나 다르다는 사실을 잘 알고 있고 우리 직원들을 정말로 아낍니다. 나는 그들이 성장하고 발전하기를 바랍니다. 그들이 능력을 최대한 발휘하고 성장하여 더욱 진보하도록 돕는 것이 바로 나의 임무라고 생각합니다.”

코닝 사의 인력 개발 책임자인 쉐리 모슬리는 일 처리 과정과 시스템 개발 업무를 맡고 있다. 코닝 사는 전 세계적으로 2만 8천 명의 직원을 가지고 있고 미국 내 200대 기업에 속한다. 경영학 박사 학위를 가진 모슬리는 27년 전 코닝의 기획 담당 비서로 첫 경력을 내딛었고, 지금은 직원, 감독자, 경력의 개발에 있어 혁신적인 프로그램을 개발중이다.

새로운 직원을 고용할 때 모슬리가 특별히 찾는 사람들은 인간관계 형성의 능력을 가진 사람들이다. 또한 주도면밀하면서 위험을 두려워하지 않는 사람들, ‘이 일은 할 수 없다.’는 말을 결코 입밖에 내지 않는 사람을 선호한다. 동시에 그녀는 융통성과 독립적으로 일을 처리하는 능력 또한 필수조건이라고 본다. 모슬리는 직원을 채용하는 과정에 있어 업무내용을 철저히 파악하는 일을 최우선으로 하고 있다. 그는 신입 사원들에게 과제의 핵심만을 제시해주고, 그 과제를 어떻게 달성하는가를 전적으로 그들이 적합하다고 생각하는 방식에 따르라고 강조한다. 이렇게 하는 이유는 무슨 일인가를 처리할 때면 그 일에는 언제나 그 일을 한 사람의 흔적이 남아 있어야 한다고 믿기 때문이다. 책임감을 강조하는 그녀의 성격을 엿볼 수 있는 대목이다.

코닝 사는 신입사원을 위한 철저한 오리엔테이션 프로그램과 ‘스마트 프로그램’이라는 자기관리 연수 프로그램을 보유하고 있다. 이는 신입 사원들에게 독립성을 허용하면서 동시에 회사의 내부에 대한 결속을 스스로 만들게 하기 위함이다. 문화적 다양성이나 성별에 따른 차이 같은 주제들에 대해 세미나나 워크숍을 자주 열고 있다는 코닝 사는 이러한 다양한 프로그램을 제공함으로써 회사를 떠난 여성 관리자 수를 획기적으로 줄였고(1987년 - 16.2%, 1992년 5.4%), 그 결과 채용과 교육에 드는 비용을 200만 달러나 절약했다. 관리자로서의 성공 뒤에는 언제나 신중하게 선발된 직원들이 있다.

뛰어난 관리자들은, 적합한 직원을 뽑는 일은 지원자에 대한 심사나 면접보다 훨씬 전부터 시작된다고 말한다. 실제로 최고의 직원을 채용하는 일은 지속적인 과정이며, 현재 구인의 필요가 전혀 없는 동안에도 최우선 과제로 삼아야하는 일이다.

만일 여러분이 구하고자 하는 직원의 유형을 밝혔고 그 결과 산더미 같은 이력서를 받았다고 가정해보자. 이제 어떻게 할 것인가? 지원자 모두와 면접을 한다는 것은 대단한 시간 낭비일 것이다. 우선 관리자가 원하는 팀 플레이어의 색깔을 머릿속에 떠올리며 가망이 없는 지원자들은 과감히 탈락시켜라. 비슷한 업무를 경험한 경력사원들에게 우선적인 호감이 가는 것은 당연하지만, 한 사람의 행동이나 태도, 성격도 그의 기술수준이나 교육수준 못지 않게 중요하다는 사실을 명심해야 한다.

경험이 부족한 자는 교육을 통해 필요한 기술을 익히게 할 수는 있지만, 관리자가 그들의 마음가짐까지 변화시킬 수는 없기 때문이다. 또한 개인적인 친밀감 때문에 판단력을 흐리지 말아야 하고, 빈자리를 빨리 메우고자 하는 바람에 성급한 결정을 내려서도 안될 것이다. 무엇보다 채용이란 지원자들을 서로 비교하는 것이 아니라 각 지원자가 해당 직책에 얼마나 잘 맞는지 보는 것임을 잊지 말아라.



4. 업무를 어떻게 맡길 것인가?

- 신시아 다나허(휴렛 패커드, 이미징 서비스 시스템즈, 총책임자)



“업무를 다른 이들에게 나누어 맡기면 더 능력이 향상된 직원들을 보유하게 됩니다. 뿐만 아니라 우리가 한 팀으로서 이루어낸 일의 성과는 아주 훌륭해서, 그 중 한 부분이 빠져나간다고 하더라도 전체가 끄떡없이 버틸 수 있을 정도입니다.”

신시아 다나허도 엄마가 되기 전에는 자신이 할 일을 다른 사람들에게 맡기는 스타일이 아니었다고 한다. 출산휴가를 떠나기 전, 자신이 없으면 모든 일이 엉망이 될지도 모른다는 생각을 했다. 그러나 실제로 보니 그렇지 않았다. 오히려 부하직원들에게 일을 위임함으로써 그들에게 도전의식을 심어줄 수 있었다. 다나허는 여성들이 업무 위임을 남성들에 비해 훨씬 어려워한다고 생각했는데, 그런 문제는 가정에서 더욱 두드러졌다. 또한 그녀는 관리 경험이 적은 신참 관리인일수록 위임을 매우 어려워한다고 지적한다. 즉 신참 관리자들은 모든 일을 자신이 처리하지 않으면 제대로 안 될 거라고 생각한다. 이는 일의 결과에 따라 자신의 평판이 결정날거라고 생각하기 때문이다. 그러나 실제로 많은 경우에 있어 업무 위임은 관리자들에게 많은 도움을 줄 수 있다.

“위임에 대한 나의 전략은 내가 할 수 있는 모든 일을 남에게 맡기는 겁니다. 그 이유는 나에게 특별한 과제나 흥미로운 프로젝트를 추진할 자유시간, 나의 성장을 위해 노력할 자유시간을 줄 수 있는 뛰어난 팀이 나를 뒷받침 해주기를 바라기 때문입니다.”

그렇다면 업무 위임을 막는 일반적인 장애물은 무엇인가? 일차적인 장애물은 바로 두려움인데, 다른 사람들이 지닌 능력에 대해 위기감을 느끼는 관리자들은 부하직원들이 자신보다 앞설까봐 두려워한다. 또한 죄책감 역시 많은 관리자들의 업무 위임을 막고 있는데, 전형적으로 이러한 관리자들이 업무 위임을 자제하는 이유는 위임과 부과를 혼돈하기 때문이다. 이들은 업무를 다른 사람에게 위임할 경우 자신의 일을 남에게 떠넘긴다고 걱정한 나머지 죄책감에 시달리게 된다. 이와 같은 현상은 주로 완벽주의자들에게서 줄곧 관찰되곤 하는데, 이는 자신의 완벽함을 맹신하기 때문에 발생하기보다는, 다른 사람에 대한 믿음이 부족하기 때문에 일어나기 쉽다.

실제로 업무 위임은 생산성과 효율성을 높여줄 뿐만 아니라, 부하직원들에게도 그리고 회사에게도 큰 혜택을 주는 일이다. 성공적인 업무 위임에는 누군가에게 업무를 맡긴 다음 그 사람이 그 업무를 완수하는데 필요한 도구와 시간과 장소를 제공하는 모든 일이 포함된다. 사실 이는 말처럼 쉬운 일은 아니다. 때로는 업무 위임도 실패를 맞이하는 경우가 있고 그 원인도 다양하다. 만일 명확한 이해가 뒷받침되지 않은 업무를 위임할 경우, 그 일은 실패하게 될 것이고 업무를 위임받은 부하 직원에게는 큰 폐를 끼치게 될 것이다.

만일 당신이 임무에 대한 기대치를 분명히 밝히지 않은 상태에서 부하직원에게 업무를 위임했는데, 그 일이 실패하게 된다면 실패한 사람은 부하직원이 아니라 바로 당신 자신임을 명심해야 한다. 또한 일을 맡겨 놓고 숨통을 조이거나, 하기 싫은 일만 위임하고, 업무를 위임하면서도 그 완수를 위한 충분한 권한과 필요한 정보와 도구를 제공해 주지 않을 경우에도 업무 위임은 성공할 수 없다. 누군가에게 어떤 일을 맡기고 그냥 가버린다고 끝은 아니다. 위임한 업무가 누군가에게 성공적으로 처리되기 위해서는 계속해서 일을 구성하고 지원하고 지시하는 일이 필요하기 때문이다.



5. 유머는 성공의 열쇠다

- 콜린 배럿 (사우스 웨스트 항공, 고객 담당 부사장)



“자기 자신을 너무 심각하게 생각하지 않고 웃어넘길 수 있는 사람이라면, 너무 거만하다거나 자의식에 사로잡혀 있다는 인상을 주지 않습니다. 실제로 그렇게 하면 자신을 조금 편안하게 풀어줄 수 있고, 직장의 분위기와 업무 환경도 훨씬 즐거워집니다. 또한 일터의 분위기가 즐거우면 어떤 사업을 하건 어떤 제품을 팔건, 고객에 대한 서비스도 더 훌륭해진다고 나는 믿습니다.”

회사란 언제나 딱딱하게 경직된 곳이어야 하는가? 회사에서의 유머란 있을 수 없는 것일까? 사우스 웨스트 에어라인에서는 유머는 업무내용 설명에도 포함되어 있는 항목이다. 실제 이 회사에서는 사원을 채용할 때 유머 감각이 탁월한 사람들을 선호할 뿐 아니라, 비행기에서나 땅위에서나 창의적이고 재미있게 행동하는 방법을 가르치기까지 한다.

이 때문에 사우스 웨스트 항공사는 「직원이 일하기 가장 좋은 미국 기업 100선」에서 10위안에 들었고, 주요 경쟁 항공사들이 적자에 허덕이는 데 비해 이 항공사만 1972년 이후 매년 수익이 신장되었다. ‘시간을 가장 잘 지키는 항공사’, ‘화물 분실이 가장 적은 항공사’, ‘고객 불만이 가장 적은 항공사’ 라는 영광스러운 평가를 받는 사우스 웨스트 항공사의 고객 담당 부사장인 콜린 베럿은 이 세계에서 살아남으려면 유머 감각이 필요하며, 이 유머 감각을 토대로 승객들과의 친밀감을 형성하는 것이 가장 중요하다고 강조한다. 실제로 이 항공사의 특이한 경영자는 부활절 토끼 의상이나 레프리콘의 의상을 입고 비행기 복도를 누비고 다니며 승객들에게 땅콩이나 음료수를 나눠주기도 하고, 승무원들은 승객들의 지루함을 달래주기 위해 비행 중 간단한 게임을 하기도 한다.

“일을 하면서 즐길 수 있는 이러한 자유로움은 직원들에게 건강한 사기를 북돋을 뿐 아니라 회사에 대한 강력한 충성심으로도 나타난다. 1990년에 원유가가 폭등했을 때 직원들이 자진해서 봉급을 삭감하여 13만 5,000달러 어치의 제트기 연료를 구입했던 일이 있다.”