잉잉? 윈윈!

5장 당신도 변해야 한다



당신의 시간을 지배하라포드는 최근 디트로이트에서 열린 모터쇼에서 자동차의 개념을 새롭게 정의한 콘셉트 카를 선보였다. 배기량이 크다거나, 실내공간이 넓다거나, 안락함을 제공한다는 개념은 구시대의 발상이다. 지금은 '인터넷으로 연결된 세계에 사는 현대인은 운전중이라도 자동차 안에서 외부세계와 고립되어서는 안 된다.'는 개념을 최대한 구현하여야 한다.



전자레인지가 똑똑해지면 어떤 일이 발생할까? 음식물의 특성을 스스로 파악하여 조리 방법에 관한 정보를 인터넷을 통해 제조회사의 DB에 연결한다. 그리고 스스로 조리한다. 과거에는 데우는 시간이나 열의 강도를 사람이 직접 조절했다. 그러나 이러한 일마저도 제품이 알아서 처리하는 것이다.

이처럼 제품의 인텔리전스화가 진전되면서 상품의 개념 및 주요 기능이 변화하고 있다. 쌍방향 디지털 방송이 본격화되면서 텔레비전은 더 이상 바보상자가 아니다. 보는 TV에서 대화하는 TV로 진화하는 것이다. 찍는 것에 초점이 맞추어져 있었던 카메라는 '사진을 만드는' 기계로 변화한다. 찍은 장면을 컴퓨터로 연결해 원하는 어떤 형태로도 편집, 제작이 가능하기 때문이다.



제품이 똑똑해지면서 기업들은 새로운 사업 기회와 신규 수익원을 발굴하게 되었다. 하드웨어의 생산이나 확대보다는 정보 또는 지식 등의 소프트한 무형자산을 활용하여 부가가치를 창출하는 사업기회가 증가하는 것이다. 기존 제품에 새로운 기능을 추가하고, 전혀 새로운 첨단기술의 제품을 생산하며, 고객의 감성을 자극하는 고급 제품에 주력한다. 이처럼 제품의 인텔리전스는 기업에게 더 큰 이익을 주는 요소가 되고 있다.LG25, 세븐일레븐, 로손, 써클K 등으로 대표되는 편의점이 국내에 소개된 것은 지난 1989년의 일이다. 편의점은 미국에서 출발한 업태이지만 정작 이를 꽃 피운 지역은 일본이다. 특이한 것은 편의점의 역할이다.



우리가 생각하는 것 이상으로 편의점의 역할은 다양하다. 복사기, 사진 현상, 팩스 서비스는 기본이다. 택배 접수도 주요 수익원의 하나이다. 전기요금, 수도요금, 심지어 시청료 등 공공요금을 납부할 수도 있다. 은행은 근무시간에만 받지만 이 곳은 24시간 문을 열기 때문에 훨씬 편리하다.



일본의 편의점은 이제 더 이상 그들간의 경쟁이 아니다. 주변의 다른 업종, 다른 업태를 끊임없이 파고든다. 과거에는 구멍가게들만이 편의점의 출현에 긴장하였다. 그러나 이제는 모든 업종에서 편의점의 변화를 주시하고 있다. 언제 자기들의 영역을 침범할지 모르기 때문이다.



과거와 경쟁자가 달라졌다. 코카콜라는 자사의 경쟁자를 수분이라고 정의한다. 인간이 하루에 필요로 하는 수분의 양은 약 2리터, 그런데 코카콜라의 연간 판매량을 전세계 인구와 365일로 나누면 57밀리리터에 불과할 뿐이다. 그래서 그들은 콜라가 성숙된 시장이 아니라 성장하고 있는 시장이라고 주장한다.



신용카드시장의 60%를 점유하고 있는 비자카드는 어떠한가? 그들은 경쟁자로 '현금'을 꼽는다. 사람들은 언제 현금을 가장 많이 필요로 하는가? 여행할 때와 즐길 때이다. 비자는 T&E(Travel and Entertainment)분야에서 현금과 싸워서 이기려고 노력한다. 엄청난 마케팅비용을 쏟아 부어 올림픽 공식 스폰서로 선정되려는 것도 이 분야에서 현금을 이기기 위한 여러 전략 중의 하나이다.



지금 당신은, 당신의 회사는 어떠한가? 자신이 속해 있는 시장에서 선두권이라고 자만하고 있지는 않은가? 후발주자들이 따라오려면 멀었다고 게으름을 피우고 있지는 않은가? 사업이 지속되기 위해서는 끊임없이 진화시켜 나아가는 것이 중요하다. 하나의 사업이 성공을 거두고 있더라도, 10년 후, 20년 후의 모습을 그리면서 계속적으로 진화, 발전시켜야만 성공을 유지할 수 있다.라면 가게에서 파는 라면은 몇 종류일까? 일반라면, 계란라면, 떡라면, 오뎅라면 등에서부터 가장 잘 팔리는 해장라면까지 보통 10여 개가 걸려 있는 듯하다. 그렇다면 이치란이라는 라면 가게에는 몇 종류의 라면을 팔까? 30여종? 50여종? 놀라지 마시라. 무려 1만 1,1250종이 있다.



어떻게 이런 일이 가능할까? 이 가게 앞에 가면 항상 줄이 길게 늘어서 있다. 보통 때는 20여 명, 식사시간 때는 50여 명 이상이다. 새벽 1시까지 영업하는 데도 늘 줄을 서야 한다. 기다리는 동안 작은 종이를 나누어준다. 자기가 원하는 라면을 선택하는 목록이다.



사람들은 자기 취향대로 고르기 시작한다. 맛의 농도에 따라 3가지, 국물의 진한 정도에 따라 5가지, 마늘을 어느 정도 넣느냐에 따라 5가지, 어떤 파를 넣느냐에 따라 3가지, 챠슈(돼지고기)를 얹을 것인가에 따라 2가지, 이 집만의 독특한 양념을 어느 정도 넣느냐에 따라 5가지, 면발의 졸깃함에 따라 5가지, 그래서 총 합계가 11,250가지가 된다. (3 x 5 x 5 x 3 x 2 x 5 x 5 = 11,250)

이제 사람들은 저마다 자기 목소리를 내기 시작했다. 음식점에 가보면 명확하다. 상급자가 설렁탕을 시키면 "저도요, 저도요!" 하던 사람들이 이제는 자기 취향대로 주문한다. "맥주 주세요.", "소주 주세요."라는 주문은 이제 더 이상 들리지 않는다.



"하이트 주세요.", "참이슬 주세요."라고 주문한다. 소비자의 개성이 강해질수록, 튀고자 하는 의지가 높아질수록 '맞춤'은 진가를 발휘한다. '이치란'이라는 라면 가게는, 비록 라면을 파는 곳이지만 우리에게 그보다 훨씬 많은 것을 가르쳐준다.당신의 이력서를 관리하라시간의 흐름에 따라, 환경이 변화함에 따라 모든 것이 변한다. 세상에 변하지 않는 것은 아무 것도 없다. 변하지 않는 유일한 것은 '모든 것은 변한다.'는 사실뿐이다. 고객도 마찬가지이다. 이제 미래의 고객은 과거의 고객과 판이하게 다르다. 디지털 시대에 접어들면서 거래의 주도권이 고객에게 넘어갔다.



심지어 고객이 기업에게 마진을 붙여주기도 한다. 최근 들어 인터넷 사이트에 제조업체가 딜러에게 공급하는 차의 가격에 대한 정보가 올라오기 시작했다. 고객은 이를 통해 딜러의 구매가를 알고, 딜러에게 마진을 붙여주면서 자동차를 구매한다. 전통적으로 마진은 기업이 붙이는 것이었다. 그러나 오늘날에는 고객이 마진을 결정한다.



또한 고객 확보보다 고객 보유의 중요성이 증대하고 있다. 기업, 채널간 경쟁이 치열해지면서 잠재고객을 실제고객으로 전환하는 데 많은 비용이 발생한다. 경쟁사로부터 새로운 고객을 유인하는 것보다 기존 고객의 만족도와 충성도를 향상시켜 평생고객으로 전환시키는 것이 더욱 효과적이다. 실제로 고객 유지율을 5% 향상시키면 이익증가율은 최저 25%에서 최고 95%에 달한다는 연구보고도 있다.

'모든 고객이 왕'인 시대는 끝났다. 이익 기여도가 높은 고객은 황제이다. 그렇지 못한 고객은 골칫덩이일 뿐이다. 은행의 경우를 보자. 저축이나 대출금액이 500만 원 이하인 고객은 고객이 아니다. 이들 때문에 들어가는 비용이 오히려 크다. 경영실적이 좋은 은행은 이들을 어떻게 제거할지 많은 고민하는 은행들이다.



모든 고객을 왕처럼 모시는 은행은 퇴출 또는 합병 대상으로 남을 뿐이다. 이익이 되는 고객과 그렇지 않은 고객으로 정확하게 분류할 수 있어야 한다. 이익에 기여하지 않는 고객을 소리 소문 없이 제거할 수 있는 능력도 요구된다. 당신의 고객도 바뀌었다. 과거와 같은 대응방식으로는 더 이상 생존할 수 없다. 생존을 위해서라도, 고객은 고객이 아님을 인식하여야 한다.언제부터인가 '20대 80의 법칙'이라는 용어가 사람들 사이에 널리 쓰이고 있다. 어떤 제조업체가 생산하는 품목 가운데 20%의 아이템이 매출의 80%를 점유한다면, '역시 그렇군.' 하며 20대 80의 법칙이 적용됨을 실감한다.



이 법칙이 탄생한 것은 멀리 1872년으로 거슬러 올라간다. 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토는 19세기 영국의 부와 소득의 유형을 연구하였다. 그러다가 '전 인구의 20%가 전체 부의 80%를 차지하고 있다.'는 사실을 발견했다. 다른 시대, 어느 나라의 자료를 조사해 보더라도 결과는 마찬가지였다. 이 발견이 바로 '20대 80의 법칙'이다.



실제 20대 80의 원리는 우리 사회에서 아주 보편적으로 나타난다. 맥주 회사에서는 소비자의 20%가 소비의 80%를 책임지고 있다고 주장한다. 당연한 말이다. 주당들의 술 소비량을 일반인이 어찌 따라갈 수 있으랴.



그렇다면 이 20대 80의 법칙을 어떻게 활용해야 할까? 첫째, 핵심 인력을 집중적으로 관리해야 한다. 20%의 능력 있는 사원이 기업 이익의 80%를 낸다. 이들만을 집중적으로 관리하면 회사는 자연스럽게 번영한다는 것이다. 둘째, 무조건 열심히 일하라고 강요하는 것은 의미가 없다. 집중적으로 투입한 업무시간의 20%가 전체 가치의 80%를 만들어내므로 의미 있는 20%의 시간확보가 관건이다.

한편 20대 80의 법칙과 유사한 것으로 CEO가 반드시 알아야 할 법칙이 있다. '개미의 20대 80 법칙'이다. 이는 무엇인가? 개미 사회에도 일을 열심히 하는 개미와 그렇지 않은 개미가 있다고 한다. 열심히 일을 하는 20마리의 개미가 80%의 효율을 올리고 있는 것이다. 그런데 재미있는 사실은 이렇게 일을 열심히 하는 20마리를 모아놓고 일을 시키면, 이 중에서 4마리만 열심히 일하고 나머지 16마리는 게을러진다는 것이다.



이것은 자연의 섭리이다. 조직을 운영할 때도 A급 인력만으로 운영하기는 힘들다. B급, C급이 공존해야 A급이 빛을 발하는 법이다. A급만으로 조직을 구성하면 A급 중에서 일부만 A급으로 남게된다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다. 오히려 A급 인력에게 힘을 실어주기 위해서는 B급, C급도 적당히 섞여 있어야 함을 명심하여야 한다.1967년 후발업체로 항공 사업에 뛰어든 사우스웨스트 에어라인은 기존의 항공사와는 전혀 다른 노선을 걷기로 결심한다. 바로 '낮은 가격에 낮은 서비스'이다. 샌프란시스코에서 L.A.까지 자동차나 열차로는 6시간 정도 걸리지만 비행기로는 1시간 30분 정도면 충분하다. 그렇지만 비행기 요금은 너무 비싸다. 그래서 많은 사람들이 탑승을 포기한다.



사우스웨스트는 이 수요가 분명히 있다고 판단하고, 이들에게 승부를 건 것이다. 그래서 전체 운항노선의 80% 이상을 750마일 이하의 거리만을 비행하기로 하고, 고속버스와 철도를 경쟁 상대로 삼았다. 이 비행기에는 퍼스트 클래스나 비즈니스 클래스는 당연히 없다. 티케팅을 할 때 자리 배정도 없다. 먼저 오는 사람 순서대로 앉는 것이다. 식사 서비스는 당연히 제공하지 않으며 그만큼의 비용절감이 있기에 낮은 가격에 항공권을 판매해도 높은 이익을 얻을 수 있다.



그렇지만 정시 도착률은 미국 항공사 중 최고이다. 정시 도착률을 높이기 위해서는 비행 정비시간을 단축시켜야 한다. 이를 위해 사우스웨스트는 비행기 기종을 한 가지로 통일하였다. 자사 소속의 정비사라면 누구나 정비할 수 있도록 하기 위해서이다.



어떻게 하는 것이 차별화하는 것인가? 새로운 개념을 부여하면 된다. 게토레이의 예를 보자. 게토레이는 포카리스웨트보다 약간 늦게 출시되었다. '제일 먼저'의 타이밍을 놓친 것이다. 수십 억 원의 광고비를 쏟아 부었지만 매출은 늘지 않았다. 아니 매출은 고사하고 93: 7이라는 치욕적인 시장점유율 구성비는 전혀 변동이 없었다.



당시 관계자는 고민 끝에 새로운 개념을 찾아냈다. 바로 스포츠 드링크의 개념이었다. 부랴부랴 광고 회의가 열렸고 '달지 않아야 한다.', '물보다 흡수가 빨라야 한다.' 등의 광고 카피가 선정되었다. 새로운 개념으로 광고를 포장한 뒤의 결과는? 물론 대성공이었다.



최초가 아니지만 최초로 대접받을 수 있는 기술, 이것은 창조성의 영역이다. 컴퓨터가 아무리 발달하여도 이 분야만큼은 인간이 해야 할 일이다. 이때 가장 중요한 것은 '발상의 전환'이다. 얼음이 녹으면 무엇이 되는가? 이 질문에 대해 '물'이라는 평범한 대답보다는 '봄'이라고 하는 발상이 필요한 것이다.CEO가 모든 것을 결정한다고 한다. "기업이 열 냥이면 CEO가 아홉 냥"이라는 말도 있다. 경영 환경의 불확실성이 더해가면서 CEO의 비중도 그만큼 커져가고 있다는 의미이다. 그렇다면 CEO란 무엇인가? 바로 기업경영의 최고 책임자를 지칭하는 말이다.



해태 타이거스가 계속 국내 야구의 정상에 군림하고 있을 때 우리는 김응룡 감독의 능력을 거론하지, 구단주가 선수들을 잘 키웠다고 이야기하지는 않는다. 마찬가지로 기업이 훌륭한 실적을 내는 것은 CEO의 능력과 역할에 달려 있는 것이지, 회장에게 달려 있는 것은 아니다. 물론 CEO의 자질을 인정하고 그를 발탁한 점은 인정해야 하지만 말이다.



CEO는 그 단어에서 보여지는 것처럼 기업의 경영실적에 대해 책임을 지는 마지막 보루(Chief)이고, 결단을 내리고 행동으로 옮기는 것이 본연의 임무(Executive)이며, 개인이 아닌 사회적 기관, 즉 기업의 중핵기구(Officer)이다. 최선의 경영실적을 내기 위해서라면 그들은 무자비한 해고도 망설이지 않는다.



여기서 우리는 정리해고가 좋은 것인가 나쁜 것인가를 논하고자 하는 것이 아니다. 세계 권력의 정점인 미국 대통령 앞에서도 과감하게 자기들의 소신을 이야기하는 CEO의 책임의식에 대해 말하려는 것이다. 공인으로서의 사명을 인식하고 회사의 마지막 보루로서 책임감을 느끼며 옳다고 느끼는 것은 반드시 실천에 옮기고 마는 전형적인 CEO들의 태도를 이야기하려는 것이다.



그런데 우리의 상황은 어떠한가? 우리 나라는 아직 기업의 권력 분산이 미국처럼 잘 발달되어 있지 못하다. 주식을 사는 사람의 대부분은 주가의 시세차익만을 노릴 뿐 주주로서의 권한을 행사하고자 하지는 않는다. 각 회사마다 대표이사는 존재하지만 그들이 독자적으로 운신할 수 있는 폭을 생각해보면 명목상의 CEO에 불과하다고 감히 말할 수 있다.



여건이 바뀌지 않았다면 우리는 이 점에 대해 왈가왈부할 필요는 없다. 각 나라마다 독특한 전통이 있는 것처럼 한국의 기업에도 한국식 기업문화가 있다. 그런데 여건이 바뀌고 있다. '글로벌 스탠더드의 준수'라는 명분 하에 각종 미국식 제도의 이식이 요구되고 있는 것이다. 이제 우리 나라에도 진정한 CEO가 요구된다. '충성심에 근간한 아마추어 CEO에서 실력에 근간한 프로 CEO로' 오늘날 요구되는 CEO의 모습이다.최근 미국 솔크연구소의 연구팀은 암세포의 생존을 돕는 단백질인 서바이빈의 구조를 밝혔다고 한다. 서바이빈이란 암세포의 생존에 중요한 역할을 하는 물질이다. 이 구조가 밝혀짐에 따라 암세포의 사멸을 유도할 수 있는 방법의 개발이 앞당겨질 전망이다.



어떤 과정을 거쳐 암을 치료하는가? 서바이빈의 활성을 억제하는 것이다. 그러면 암세포에서는 아폽토시스라고 불리는 세포 자살 프로그램이 시작된다. 아폽토시스란 세포가 내부 혹은 외부의 신호에 반응하여 세포활동을 중단하고 스스로 사멸하는 길을 가도록 하는 과정을 말한다.



기업은 흔히 살아 있는 유기체로 표현된다. 우리가 조직이라고 부르는 것도, 생명체와 유사한 습성을 지닌다. 따라서 요즈음 한창 논의되는 디지털로의 전환을 위해서도, 조직을 유기체로서의 관점에서 바라볼 필요가 있다.



총이 발명되면서 싸움에서 이기는 승자의 조건이 달라졌다. 툼스톤에 나오는 닥 할러데에. 그는 폐병환자이지만 주위에서는 늘 그를 두려워한다. 총을 뽑는 실력이 워낙 탁월하기 때문이다. 주먹으로만