캐리어 쇼크

프롤로그: 캐리어 쇼크는 어느 날 갑자기 찾아온다



옛날에는 평생 같은 업무를 계속 반복하여 자신의 일에 완숙해지는 것으로 생애를 마치는 사람들이 많았다. 그러나 변화가 변화를 부르는 오늘날, 예정한 대로 하나의 캐리어를 평생 동안 추구한다는 것은 사실상 상당히 곤란한 일이 되었다. 기업의 구조조정은 말할 것도 없고 기업파산으로 하루아침에 전원해고라는 최악의 사태조차도 우리들을 그다지 놀라게 하는 사건이 아니게 된 지금 고용의 유동화라고 하는 문제 외에도 표면적 현상만으로는 보이지 않는 지각변동이 일어나고 있는 것이다.

고용의 유동화란 기본적으로 특정한 기업에서 고용이 장기적으로 지속되고 있는가 아닌가 하는 것이다. 그러나 설령 고용이 확보되었다고 해도 어느 날 갑자기 본인의 캐리어가 진부해져서 자신의 캐리어의 미래상에 금이 가면서 순식간에 붕괴되어 버린다. 이것이 바로 캐리어 쇼크이며 이러한 사태가 앞으로는 이런 현상이 점점 많아질 것이다.

1장 성공한 캐리어인가 행복한 캐리어인가



캐리어의 세계에는 승자도 패자도 없다. 오직 행복한 캐리어와 불행한 캐리어가 있을 뿐이다. 행복한가 불행한가의 가치관은 사회가 부여해 주는 것도 아니고 타인이 그 기준을 대신 세워주는 것도 아니다. 만약 사회에 그 기준을 맡겨버린다면 사람들이 짐작하는 대로 급여의 액수가 기준이 되고 만다.

돈이 사회적으로 중요한 요소임에는 두말 할 필요도 없다. 그러나 지금까지 자신이 쌓아온 캐리어에 대한 만족도가 높은 사람들과 인터뷰를 해본 결과 급여의 차이로 행복을 느끼는 사람은 20-30% 정도밖에 되지 않았다. 중요한 것은 스스로 자신의 캐리어를 행복하게 생각하고 있는가 아닌가에 달려있는 것이 아닐까.

행복한 캐리어의 기본적인 조건으로서 업무의 퍼포먼스를 들 수 있다. 지금 하고 있는 업무조차 성실하게 할 수 없다면 회사에 있어서도 본인에게 있어서도 불행한 캐리어임에 틀림없다. 이때 스킬이 중요한데 일정 수준의 스킬이 되면 안정되고 높은 성과를 올리는 데 크게 관계되는 부분은 그 사람의 컴피턴시(competency)라고 말할 수 있을 것이다. 스킬은 개인차가 있기는 하지만 나이에 관계없이 익혀갈 수 있는 것이다. 오히려 급변하는 시대에는 서서히 스킬을 익혀 가는 것도 괜찮으며 스킬은 축적하는 것이 아니라 갱신하는 것이라고 할 수 있다.

그러면 컴피턴시는 어떠한가. 그렇게 단순하게 몸에 익혀지지 않는다. 중요한 것은 최초의 계기이다. 실제로 어쩔 수 없는 상황에 처해서 과감히 행동해 보고 그 상황을 스스로 개척해 보는 것이다. 그것이 좋은 결과를 초래하면 다음에 또 도전해 보고 싶은 의욕이 생기는 것이다. 이것을 되풀이하다 보면 호순환이 되어 자기도 모르는 사이에 그 사람의 행동양식으로 정착화된다.

기업이 요구하는 것은 하이 퍼포먼스다. 그러나 업무에서 높은 성과를 이루었다 해도 자신이 행복한가 아닌가는 그 업무와 자신의 동기와의 매칭이 얼마만큼 강하게 연결되어 있는가에 따라 결정된다. 자신에게 맞지 않는 컴피턴시와 스킬을 무리한 노력으로 몸에 익혀 사용하다 보면 강한 스트레스를 받게 된다. 동기 없는 노력 중심의 업무가 오랜 기간 지속되면 과도한 스트레스와 피로감이 자신을 좀먹고 어느 날 갑자기 탈진해 버리게 된다. 하이 퍼포먼스를 이루면서도 불행한 캐리어가 되는 것이다. 자신의 행복한 캐리어는 자신이 만드는 것이다. 자신의 동기와 매칭이 강하고 극히 자연스럽게 자신의 컴피턴시를 업무에 보다 효율적으로 발휘해 갈 수 있는 사람이야말로 진정으로 행복한 캐라어라고 할 수 있다. 요컨대 자신을 행복하게 할 수 있는 사람은 자기 자신뿐인 것이다.

2장 캐리어를 개척하는 사람의 행동패턴



자기 스스로 동기를 알고 가능한 잡 매칭의 간격을 좁혀 나가는 것이 행복한 캐리어가 되기 위한 기본 원칙인데 현실적으로 지신이 진행하고 싶은 방향으로 캐리어를 만들기 위해 시도하는 사람들은 구체적으로 어떠한 전술을 가지고 어떠한 액션을 취하고 있을까. 캐리어 액션에 대비하면서 자율적으로 캐리어를 개척하는 행동능력 즉 캐리어 컴피턴시는 현실적으로 어떠한 형태로 나타나고 있을까.

게이오대학의 CRL(Carrier Resource Laboratory)에서는 캐리어 컴피턴시 조사를 위해 제일선에서 활약하는 다수의 캐리어 퍼슨 약 300명에 대하여 인터뷰를 했다. 캐리어 프로세스는 하나하나가 스텝 업 하는 연속적인 것부터 크게 도약하는 비연속적인 것까지 캐리어 스텝의 연속성 정도에 따라 다음과 같이 크게 네 가지 단계로 나누어졌다.

행동패턴 1: 일을 연속적으로 조금씩 확대시켜 나간다



평소에 연속적으로 조금씩 자신이 하고 싶은 업무의 비율을 늘려 나가는 형태이다. 날마다 스스로 일을 만들어내고 자신이 해나가고 싶은 방향으로 확장시키면서 이동하는 것이다. 그렇게 꾸준히 하다 보면 어느 단계에서 자신의 캐리어로 만들어지는 것이다. 이때 포인트는 업무를 확장시킬 때 상사에게 하고 싶은 일이라고 하지 않고 해야 할 일이라고 제안한다는 점이다.

미국 네트기업에서 매니저를 하고 있는 A씨는 일본 대기업에서 사무직부터 캐리어를 시작 해서 네트기업으로 전직했는데 처음에는 사무 파트에서 근무했다. 그녀는 홍보 쪽에서 일 하고 싶었지만 기존에 이 업무를 담당했던 사람이 이 일을 놓아줄 리가 없었다. 그래서 A 씨는 홍보의 새로운 분야를 개척해야겠다고 생각하고 그때까지만 해도 생소하기만 했던 인터넷 홈페이지를 만들 것을 홍보부에 제안하여 직접 그 일을 담당하게 되었다. 그리고 인터넷 홍보에 관한 제안을 꾸준히 해나가면서 기존의 자신의 업무도 게을리 하지 않고 계속해 나갔다. 그러한 가운데 인터넷 홍보와 일반 사무 양쪽을 혼자서 하기에는 무리라 는 생각을 회사측도 하게 되었고 결국 신입사원 한 명을 더 채용하여 사무파트의 일을 넘 기게 되고 그녀는 자신이 원하던 일인 인터넷 홍보만 전담하게 되었다.

행동패턴 2: 포석을 깐다



지금의 업무에서 어느 정도 일탈하지 않는 범위에서 언젠가는 자신이 하고자 하는 일을 할 수 있도록 평소에 포석을 깔아 둔다. 패턴 1의 연속적이며 계획적인 업무의 확장방법과 다른 것은 그 행동이 반드시 기대한 결과와 계획대로 나타나지는 않는다는 점이다. 이러한 시도를 해 두면 보다 바람직한 환경변화와 연결되거나 다음 캐리어 단계의 기회를 불러들일 수도 있지만 어떻게 전개되어 갈지 예측할 수가 없다는 것이다.

행동패턴 3: 캐리어를 넓혀간다



자신이 하고 싶은 방향으로 업무를 확장시키면서 과제를 제기하고 성과를 올리는 날들이 몇 년간 계속되면 그 캐리어는 어느 단계까지 성숙되었다고 말할 수 있다. 그러면 그 다음으로 하고 싶은 일의 이미지가 보인다. 그것은 어느 부서로 가고 싶다든지, 어느 직종의 일을 해보고 싶다는 수준의 지향이 아니라 이런 직종의 이러한 업무를 이런 식으로 해보고 싶다는 대단히 구체적인 이미지로 보여지는 경우가 많다는 것이다. 그리하여 캐리어의 일보전진이라는 행동을 취할 수 있게 되는 것이다.

행동패턴 4: 캐리어를 뿌리친다



지금까지의 패턴은 캐리어를 하나하나 쌓아 올리는 것 혹은 캐리어를 계획적으로 넓혀 나가는 세계였다. 그러나 사람에 따라서 이러한 행동패턴으로는 캐리어가 막다른 골목으로 몰릴 상황에 직면하는 경우도 있다. 그럴 때 현재의 상태에서 탈출하기 위하여 설사 리스크가 있더라도 크게 스텝을 내딛어 볼 필요가 있다. 이것을 캐리어를 뿌리친다고 말한다.

지금까지 자신이 하고 있던 일과 그 주변에서 과감히 떠나보는 것이다. 이러한 비계획적인 캐리어 체인지는 한 살이라도 젊은 때일수록 큰 의미를 갖는다. 비교적 젊을 때는 그것이 하이 리스크라도 극복이 빠르기 때문이다. 지금 업무의 연장선상에서는 자신의 캐리어가 더 이상 진전될 것 같지 않은 위기에 몰렸을 때는 과감히 자신의 캐리어를 내던짐으로써 사태를 개척해 나가는 용단이 요구된다.

3장 캐리어를 개척하는 사람의 발상 패턴



행복한 캐리어를 스스로 개척해 가려고 하는 사람들은 어떤 판단 기준으로 생각하고 어떤 가치관으로 행동하고 있는가. 스스로 캐리어를 개척하려고 하는 비즈니스 퍼슨들에게 인터뷰한 결과 나타난 그들의 발상 패턴을 보자.

제1 포인트: 줄서기·캐치 업(Catch-up)인가, 차별성·희소성인가



줄서기나 동조성의 캐치 업보다는 스스로의 차별성과 희소성을 중시한다. 예를 들면 기술과 자격증도 희소가치가 있는 것을 선택한다. 줄서기나 캐치 업 발상은 항상 주변과 자신을 상대적으로 비교하는 의식으로 여기서는 스스로가 절대 만족감을 얻을 수 없다. 중요한 것은 남과는 다른 무언가를 모색하는 가운데 자기가 중요하게 여기는 가치관과 자기다움의 컴피턴시를 만들어 나가는 것이다. 스스로 캐리어를 개척해 나가려면 줄서기 의식에서 탈피하는 것이 당연한 것이다.

제2 포인트: 동질경험을 살리는가, 이질경험을 살리는가



동질경험을 살린다고 하는 것은 본인이 이제까지의 직종에서 배웠던 경험을 살려서 그 직종의 업무를 점점 더 완숙하게 해 나가는 것이다. 혹은 같은 직종에서 전직하려고 하는 발상이다. 한편, 이질경험을 살린다고 하는 것은 그 직종에서 본인 이외의 다른 사람이 가지고 있지 않은 이질경험을 잘 살려서 캐리어를 만들어 가려고 하는 발상으로 여러 형태로 축적될 수 있다.

전출과 해외 전근도 하나의 기회다. 지금 이 시대는 언제 회사에 대변혁이 일어날지 모른다. 어느 날 돌연 회사가 외국자본기업이 될 지도 모른다. 그때 본사 지향의 동질경험밖에 갖고 있지 않은 사람과 전출과 해외 전근으로 이질적 캐리어를 축적해 온 사람 사이에는 적응능력에 명백한 차이가 있다. 영국인 친구가 나에게 말한 캐리어의 룰은 "사람은 자신이 가장 자신 있는 것을 직업으로 하는 것이 아니다. 두 번째로 잘하는 것을 직업으로 하는 것이다." 그러면 그 직종 가운데에서 자신이 가장 잘하는 것이 차별성과 희소성을 가질 수 있기 때문이다.

제3 포인트: 과거의 경험에 구애받는가, 앞으로의 동향에 도전하는가



캐리어 개척형의 비즈니스 퍼슨들은 자신이 근무하고 있는 분야의 앞으로의 동향에 대해서 명쾌한 식견을 가지고 있다. 상사나 선배들의 행동을 단순히 따라하거나 과거 사례의 연장선상에서 생각하지 않고 그 분야가 앞으로 이렇게 변할 것이라는 판단이 명확하기 때문에 거기에 자신을 걸고 있는 것이다. 그들은 지극히 미래 지향적인 판단 기준을 공통적으로 가지고 있다.

제4 포인트: 지도를 받을 것인가, 원하는 대로 일을 할 것인가



만약 당신이 IT 분야의 어떤 일을 하고 싶다고 생각해서 전직을 희망한다고 가정할 때 세 회사에서 제안이 있다. 당신은 어느 회사를 선택할 것인가. 이것은 이번 취재 대상자 중 한 사람이 직면한 실제 사례다. 그는 그 중에서 가장 뒤쳐진 회사를 골랐다. 그 회사에 들어가면 자기 뜻대로 일을 할 수 있다는 판단 때문이었다. 실제로 그는 전직해서 몇 개월 사이에 부하 수십 명을 거느린 팀의 리더가 되었다. 그는 실적 있는 유명 기업에 들어갔다면 그렇게는 되지 않았을 것이라고 말한다.

제5 포인트: 사회적 자기의식인가, 사적 자기의식인가



이것은 최근 비즈니스 세계에서도 빈번하게 주목되고 있는 EQ(감성지능지수)이론 속에 나오는 개념으로 사회적 자기의식이라는 것은 자신이 주변에 어떻게 보여지고 있는가를 염려하는 의식이고 사적 자기의식이라고 하는 것은 '자기는 이렇게 한다.'는 의식을 말한다. 캐리어 개척형 사람들은 분명히 사적 자기의식이 강하다.

제6 포인트: 합리적 판단인가, 직감인가



합리적인 판단은 캐리어를 개척하는 데 필수조건이라고 말해도 좋다. 그러나 항상 합리적인 판단으로 딱 떨어지는가 하면 반드시 그렇지도 않다. 상황에 따라서는 직감을 근거로 한 판단이 보다 중요한 의미를 가질 때도 있다. 한 예를 들어보자.

어떤 사람이 전직을 하여 IT계 컨설팅회사에 들어가려고 일본계와 외국계 회사에 각각 면 접을 봤다. 외국계 쪽은 면접시험이라기보다는 서로 문제 의식을 공유해 가려는 분위기 속에 어느새 두 시간이 지나버렸다. 면접이 끝나자 상대 매니저는 "그런데 언제부터 올 수 있는가?"라며 즉시 결정해 버렸다. 여기에 반해 일본계 회사에 가서 순서가 잘 짜여진 우선 채용 담당자의 면접을 보고 계속해서 임원 면접, 10명의 임원이 죽 늘어앉은 광경을 보자 '이런 회사는 싫다.'고 직감적으로 느꼈다.

제7 포인트: 회사의 논리인가, 직업윤리인가



당신의 회사에는 이런 사원은 없는가. 일과 시간에 영업을 핑계삼아 외출해서는 영화관에 가서 시간을 보낸다든지 회사 돈을 회식비로 써버리고 접대비로 계산하는 사원이 있을 경우 당신이 오너라면 용서할 수 있을 것인가. 이번 취재 대상 중에 전에 근무하던 건설회사에서 영업지원 업무를 하면서 직장 사원들의 이런 행동이 아무래도 용서가 안 되고 또 그것이 태연하게 통용되는 것이 싫어서 전직한 여사원이 있었다. 회사보다도 자기 윤리를 우선시한 것이다.

캐리어 개척형 인간들의 발상 특징을 정리해 보면 차별성과 희소성을 중시하고, 이질경험을 살려 앞으로의 동향을 읽고, 거기에 자신을 걸어 자신의 뜻대로 할 수 있는 환경을 찾아, '나는 이렇다.'라는 명확한 자기 의식을 가지고, 때로는 직감적으로 판단하면서 직업윤리를 중요시한다는 것이다.

4장 인생 지배에 대한 보상이었던 고용보장



일본식 고용관행의 특징은 종신고용과 연공서열의 임금체계였다. 종신고용은 사원이 자신의 캐리어 리스크를 관리하지 않은 결과 캐리어가 진부화되어도 그 사람의 고용을 보장하는 것이다. 연공서열은 임금이 매년 올라가기 때문에 몇 살이 되면 얼마나 받을 수 있는지 알 수 있다. 종신고용과 연공서열의 최대 특징은 미래를 향한 안심과 안전이 보장되는 것이다. 그래서 미래에 대해 안심하고, 그렇기 때문에 지금은 어떤 명령에도 복종할 수 있는 복종 매니지먼트 수법이다.

일본에서도 캐리어 쇼크는 앞으로 점점 더 일상화될 것이다. 그 정도로 변화가 극심한 시대에 이제 종신고용을 유지할 수 없다는 것은 명백한 사실이며, 이미 종신고용을 사실상 방기하는 대기업이 속출하고 있다. 회사에 속아서는 안 된다. 고용을 보장한다고 말하는 경영자만큼 신용할 수 없는 사람도 없다. 타이타닉 호 선상에서 구명보트 수가 적은 것을 걱정하는 승객에게 선장이 "괜찮습니다. 이 배는 절대 침몰하지 않으니까요."라고 말하고 있는 것과 같다. 그런 타이타닉 호 선장 같은 경영자가 당신의 회사에는 없는가. 누구라도 배는 될 수 있는 한 침몰하지 않도록 설계한다. 그것은 당연한 일이다. 그러나 구명보트 수가 충분하지 않아도 된다는 이야기는 말이 되지 않는다.

5장 지적 자본이 불가능한 회사는 살아남을 수 없다



자율적인 캐리어, 컴피턴시가 높은 사람들 혹은 그것을 지향하는 사람들이 좀더 활약할 수 있는 회사, 그 능력을 보다 활용할 수 있는 회사와 그렇지 않은 회사와는 무엇이 다른가를 생각해 보자. 우선 회사의 인재활용 패턴으로는 어떤 것이 있는가.

가장 원시적인 단계는 인재를 쓰고 버리는 기업이다. 즉 사원이 명령에 따르지 않거나 사용가치가 없어지면 해고하고 신입사원을 고용한다. 혹은 호경기 또는 불경기에 필요하면 고용했다가 필요가 없어지면 해고한다. 이런 인재를 쓰고 버리는 기업에는 기본적으로 캐리어 향상의 사고방식이 없기 때문에 당연히 우수한 인재가 모이지 않는다. 간혹 중소기업에서는 자주 사람을 채용하기가 어렵다고 하지만 오너인 경영자가 낮은 급여로 사원을 고용하거나 인간성을 무시하면서 일을 시키는 등 결과적으로 쓰고 버리는 식의 경영을 하면 인재가 모일 리가 없다. 인재의 질이 기업에게 상당히 중요한 과제가 되고 있는 시대에 이런 회사는 살아 남을 수 없다.