캐리어 쇼크

캐리어 개척형의 비즈니스 퍼슨들은 자신이 근무하고 있는 분야의 앞으로의 동향에 대해서 명쾌한 식견을 가지고 있다. 상사나 선배들의 행동을 단순히 따라하거나 과거 사례의 연장선상에서 생각하지 않고 그 분야가 앞으로 이렇게 변할 것이라는 판단이 명확하기 때문에 거기에 자신을 걸고 있는 것이다. 그들은 지극히 미래 지향적인 판단 기준을 공통적으로 가지고 있다.만약 당신이 IT 분야의 어떤 일을 하고 싶다고 생각해서 전직을 희망한다고 가정할 때 세 회사에서 제안이 있다. 당신은 어느 회사를 선택할 것인가. 이것은 이번 취재 대상자 중 한 사람이 직면한 실제 사례다. 그는 그 중에서 가장 뒤쳐진 회사를 골랐다. 그 회사에 들어가면 자기 뜻대로 일을 할 수 있다는 판단 때문이었다. 실제로 그는 전직해서 몇 개월 사이에 부하 수십 명을 거느린 팀의 리더가 되었다. 그는 실적 있는 유명 기업에 들어갔다면 그렇게는 되지 않았을 것이라고 말한다.이것은 최근 비즈니스 세계에서도 빈번하게 주목되고 있는 EQ(감성지능지수)이론 속에 나오는 개념으로 사회적 자기의식이라는 것은 자신이 주변에 어떻게 보여지고 있는가를 염려하는 의식이고 사적 자기의식이라고 하는 것은 '자기는 이렇게 한다.'는 의식을 말한다. 캐리어 개척형 사람들은 분명히 사적 자기의식이 강하다.어떤 사람이 전직을 하여 IT계 컨설팅회사에 들어가려고 일본계와 외국계 회사에 각각 면 접을 봤다. 외국계 쪽은 면접시험이라기보다는 서로 문제 의식을 공유해 가려는 분위기 속에 어느새 두 시간이 지나버렸다. 면접이 끝나자 상대 매니저는 "그런데 언제부터 올 수 있는가?"라며 즉시 결정해 버렸다. 여기에 반해 일본계 회사에 가서 순서가 잘 짜여진 우선 채용 담당자의 면접을 보고 계속해서 임원 면접, 10명의 임원이 죽 늘어앉은 광경을 보자 '이런 회사는 싫다.'고 직감적으로 느꼈다.캐리어 쇼크 시대에는 회사 주도가 아니라 자율적으로 스스로 경력을 구축하지 않으면 안 된다. 사람들은 10년, 20년 후의 캐리어 목표를 설정하고 그것을 향해 노력한다. 그러나 시대 상황을 정확하게 판단할 수 있는 사람이라면 그것은 착오라고 명쾌하게 말할 것이다. 무엇보다 중요한 것은 지금이라는 시대를 인식하는 것이다. 자신의 장래의 캐리어 플랜에 대해 3~5년 앞은 어느 정도 예측할 수 있어도 10년 앞이라면 도저히 예측이 불가능하다. 게다가 캐리어 플랜이 구체적이면 구체적일수록 예측 정도는 낮아진다. 변화가 심한 시대에 유연하게 캐리어를 준비하기 위해서 필요한 다섯 가지 핵심 포인트를 제시하였다.자신이 지금 전직하면 어느 정도의 가격이 붙을 것인가. 자신의 값에 대해서는 누구나 궁금해할 것이다. 그러나 중요한 것은 자신의 값이 사회가 부과해 준 가치 축이 아니라 자신이 서 있는 현재의 축을 아는 일이다. 자신의 축이라는 것은 자신의 동기를 아는 것이다. 자신의 동기를 모르는 한 동기와 매칭된 행복한 캐리어를 만들어 나갈 수 없다.



동기를 파악하기 위한 여러 가지 방법이 있다. 각종 퍼스널리티 테스트를 받아본다든지 혹은 과거에 자신이 충실감을 느낀 체험의 공통점을 분석해보는 라이프 스토리 분석도 있다. 또 하루하루 생활 속에서 캐리어 네트워크를 구축해 보는 방법도 있다. 캐리어 네트워크는 캐리어를 만들어 나가는 과정에서의 정보교환 네트워크다. 이제 현실에 똑바로 눈을 돌려 자신의 동기를 정확하게 이해하지 않으면 안 된다. 왜냐하면 잘못하는 과목을 정복형의 노력으로 극복해 온 사람은 성과주의 시대가 되면 과잉적응해서 번아웃(burn-out)을 초래할 위험성이 높아지기 때문이다.캐리어 선택에 있어서 당신 자신의 차별성과 희소성을 높이고 싶다면 세상의 흐름을 읽고 도전하는 흐름을 선택할 필요가 있다. 예를 들면 2장에 나온 사례에서 웹마스터로 활약하고 있는 A씨의 경우 그녀는 인터넷이 어떻게 전개될지 아직 모르는 시기에 지금부터는 웹을 이용한 홍보가 활발해질 것임에 틀림없다고 자기 나름대로 확신하고, 그 흐름에 도전했다. 전통적인 홍보 세계에서는 자신의 캐리어로는 어렵다는 절박함이 있기 때문에 날카롭게 동향을 읽어 리스크를 없앤 것이다.액션 4 가치 있는 WHAT을 구축하는 컴피턴시의 강화액션 5 캐리어 리스크를 줄이고 캐리어 기회를 넓혀간다자율적인 캐리어, 컴피턴시가 높은 사람들 혹은 그것을 지향하는 사람들이 좀더 활약할 수 있는 회사, 그 능력을 보다 활용할 수 있는 회사와 그렇지 않은 회사와는 무엇이 다른가를 생각해 보자. 우선 회사의 인재활용 패턴으로는 어떤 것이 있는가.



가장 원시적인 단계는 인재를 쓰고 버리는 기업이다. 즉 사원이 명령에 따르지 않거나 사용가치가 없어지면 해고하고 신입사원을 고용한다. 혹은 호경기 또는 불경기에 필요하면 고용했다가 필요가 없어지면 해고한다. 이런 인재를 쓰고 버리는 기업에는 기본적으로 캐리어 향상의 사고방식이 없기 때문에 당연히 우수한 인재가 모이지 않는다. 간혹 중소기업에서는 자주 사람을 채용하기가 어렵다고 하지만 오너인 경영자가 낮은 급여로 사원을 고용하거나 인간성을 무시하면서 일을 시키는 등 결과적으로 쓰고 버리는 식의 경영을 하면 인재가 모일 리가 없다. 인재의 질이 기업에게 상당히 중요한 과제가 되고 있는 시대에 이런 회사는 살아 남을 수 없다.



다음 단계는 인재를 묶는 기업이다. 고도 성장시대의 대기업이 행한 전형적인 패턴이다. 당시는 보다 질 높은 인재를 보다 많이, 보다 장기적으로 확보할 수 있는가 없는가가 기업의 중요한 과제였다. 그래서 가장 빠르게 신입 단계에서 잠재력이 있을 것 같은 우수한 대학생을 대량으로 채용해 입사 후에도 절대 빠져나가지 못하도록 인재를 묶어 놓는다. 종신고용과 연공서열로 장래를 보장하고 각종 수당과 윤택한 복리후생, 사내 운동회와 사원 여행 등 각종 행사 등으로 사원을 묶어 놓았던 것이다.

고도성장시대에서는 인재를 묶는 것이 회사의 성장을 지탱했지만 다음 단계에 가면 어떻게 될 것인가. 버블이 붕괴하고 경영환경이 급격히 변화하는 가운데 사원의 기술과 캐리어 진부화가 급속히 진행되어 묶여 있던 많은 인재가 회사나 고객 모두에게 어떤 가치를 창출하지 못하는 인재로 전환되어 그대로 사장되어 버리는 인재사장기업이 되어 버렸다. 인재를 사장시킨 채로는 인건비가 큰 부담이 되어 지탱하기가 어렵다. 그래서 인재를 강제로 밖으로 밀어내는 인재배출(排出) 기업이 된다. 본래는 사장된 인재만을 배출(排出)하던 것이 우수한 인재까지 그만두게 만드는 악순환에 빠지는 최악의 패턴이 된다. 그것이 인재유출기업이다.



그러면 우수한 인재는 어떤 기업으로 가는가. 발음은 같아도 정반대의 의미를 가진 인재배출(輩出) 기업이다. 수많은 우수한 인재를 배출해내고 더구나 거기서 교육을 받은 인재가 자율적인 캐리어를 원하고 점점 외부로 나가 활약하고, 그것이 또한 그 회사의 이미지를 높여 점점 좋은 인재가 모이는 기업이다. 지적자본경영이라는 것은 이런 인재배출(輩出) 기업을 지향하는 경영을 말한다.



최근 휴먼 캐피털(Human Capital)이라는 말을 자주 접할 수 있는데 여기서 한 가지 문제가 제기되고 있다. 즉 인재는 회사에 있어서 자산인가 아닌가 하는 문제다. 사람 그 자체에 고유한 가격이 붙는다고(몸값) 생각하는 사람들은 인재를 중시하고 인재를 자산으로 취급하며 그것이 휴면 캐피털 경영이라고 생각한다. 그래서 인재가 곧 자산이기 때문에 보다 높은 가격의 인재를 묶어둘 필요가 있다고 생각한다. 그러나 진정한 자산은 인재가 창출해내는 지혜이지, 인재 그 자체는 아니다.



인재가 만들어 낸 지혜를 회사에 귀속시켜 잘 사용하여 이익을 창출하는 것이 지적자본경영이다. 결국 인재가 만들어낸 지혜를 회사에서도 자산 혹은 자본으로 자리매김 하는 것이 지적자본경영의 중요한 포인트다. 지적자본의 시대에는 기업지배 방식도 크게 변하고 있다. 지혜의 투자가인 사원을 돈을 투자해 주는 주주와 똑같이 스택 홀더(stake holders, 조직에 지대한 영향을 미치는 그룹)로 중시하고 인재의 의욕을 중요하게 여기는 경영이 필요하다. 우수한 인재가 지혜를 투자하고 싶다는 의욕을 외면하는 회사는 이미 경쟁에서 도태된 것이다. 이것이 지적자본시대의 새로운 경쟁원리이다.



자본에는 배당이 따르기 마련이다. 주주에게는 주당 이익 공헌도에 따라 지혜의 투자가인 사원에게는 창출된 성과에 대한 각각의 지혜의 공헌도에 따라 이익 배분을 행하게 된다. 사원 쪽에서 보면 보수인 돈은 그 만큼 분발한다는 인센티브라기보다는 스스로가 투자한 지혜에 대한 배당으로서 손에 넣는 정당한 대가라고 인식하게 된다. 이것이 자본경영에서 성과주의다. 최근 성과 공헌도에 따른 성과 배분 구조가 중요해지고 성과주의 보수제도를 도입하는 기업이 속출하는 것은 현대는 지적자본의 시대이기 때문이다.자신의 동기를 어느 정도 알고 도전해야 할 흐름이 보이면 보통은 여기서 이런 캐리어를 실현하고 싶다는 목표를 수립하고 싶어진다. 이때 먼저 생각해야 할 것은 느닷없는 캐리어 목표가 아니라 스스로의 비전과 가치이다. 비전은 자신의 캐리어를 지향하는 모습이고 가치는 그것을 실현하기 위해 자신이 중요시하는 기본적인 행동 규범, 가치관이다. 혼다에는 혼다이즘이라고 불리는 비전과 가치가 있듯이 자기 나름대로의 비전과 가치를 명확히 해야 한다. 그리고 이와 같이 비전과 가치라는 장기적인 개념을 가지고 일상에서는 항상 스스로 액션을 만들어 나가는 것이다.WHAT(과제의 발견, 제기), HOW(과제를 분석해 방법을 생각하는 것), DO(실행), CHECK(결과 검증)의 업무 사이클 중에서 가장 중요한 것은 WHAT을 구축하는 컴피턴시다. 자신의 업무에 있어 WHAT을 만들 수 없는 사람은 캐리어도 자신이 만들 수 없고 인생도 디자인할 수 없다. 잡 디자인, 캐리어 디자인, 라이프 디자인은 모두 연결되어 있고 이들의 공통점은 WHAT 구축능력으로 컴피턴시를 강화하지 않으면 안 된다.



그러면 모든 것에 공통되는 WHAT 구축능력을 만들려면 어떻게 하면 좋을까? HOW는 스킬세계고 공부하면 만들 수 있다. 이에 반해 WHAT 구축 능력은 컴피턴시고 공부하는 것만으로는 만들 수 없다. 요리를 할 때도 맛있는 요리를 만드는 사람은 HOW 능력이 아니라 WHAT 구축능력이 높다. 요리에 서투른 사람은 WHAT에 독창성이 없고 HOW에 대해서도 요리책을 보고 그대로 만든다. 간을 보며 맛이 없다고 하면서 책에 써 있는 대로 만들었다며 책 탓으로 돌린다. 이렇게 해서는 아무리 시간이 지나도 요리솜씨가 향상되지 않는다.



한편, 요리를 잘하는 사람은 WHAT 단계부터 일반적인 레시피(요리법)대로가 아니라 한두 번이라도 자신의 독창성을 넣는다. 게다가 HOW에도 독창성을 발휘하려고 한다. 그렇기 때문에 빨리 결과를 검증 받고 싶어한다. 그 결과 손님이 맛있다고 기뻐하면 또 다음의 독창성에 도전해 가면서 점점 요리의 달인으로 접근해 갈 것이다.



중요한 것은 독창성에 구애받으면서 자신이 만들어낸 결과에 대한 검증에 구애를 받는 것이다. WHAT 중에 될 수 있는 한 자신의 독창성을 넣어 스스로 HOW로 분해하고, DO해서 결과를 CHECK한다. 그래서 생각한 대로 가치가 나오면 다음에는 좀더 독창성을 부여하는, 보다 적극적인 의식이 생겨나게 된다. 독창성이 검증에 구애받으며 호순환에 적합할 수 있으면 WHAT 구축의 컴피턴시는 점점 강화된다.캐리어 관리에서 리스크는 당연히 생기는 것이다. 변화가 심한 시대일수록 리스크를 없애지 않으면 보답은 없다. 그러나 리스크를 기회로 바꾸는 데는 다양한 장애가 있다. 그 중에서 가장 큰 것은 마음속의 제약조건이다. 제약조건에 자기를 너무 조이면 캐리어를 시작해 나갈 수 없게 되며, 어느 날 기회가 와도 그것을 잡을 수 없게 되어 버린다. 캐리어의 기회 선택의 폭을 넓혀가기 위해서는 정신적인 유연성을 높이고 마음속의 제약 조건을 제거하지 않으면 안 된다.



마음속의 제약조건 중 생활비중을 보면 고정비와 변동비가 있다. 이 중에서 고정비가 필요 이상으로 높게 정착되면 그 생활 수준을 유지하는 것이 제약조건이 되어 캐리어를 발휘하려고 생각해도 일시적으로 수입이 줄어드는 경우에 속박이 되어 버린다. 고정비가 크면 캐리어 리스크가 필요 이상으로 증대한다. 실제로 생활의 고정비가 높은 사람일수록 전직의 제약도 커진다. 이러한 마음속의 제약 조건을 넓은 의미로 마음의 고정비라 부른다.



사내 직위의 집착도 마음의 고정비가 된다. 지금은 본사의 부장이라는 직함을 가지고 있지만 새로운 분야에 도전하고 싶다. 그러기 위해서는 규모가 작은 자회사로 전직하지 않으면 안 된다. 그러나 본사의 부장의 위치를 버린다는 것은 좀처럼 쉬운 일이 아니다. 딸 결혼식까지는 본사의 명함을 가지고 있고 싶은 상당히 시야가 좁은 집착이 제약 조건이 되는 일도 많다. 혹은 세상과 친척에 대한 체면과 자신의 본래의 가치관과는 다른 일에 견디지 못하는 속박도 마음의 고정비라고 한다. 본질적인 것 이외는 생각하지 않는 사고방식으로 될 수 있는 한 장애를 버린다. 그것이 마음의 고정비를 낮추기 위한 불가결의 조건이다.



캐리어 쇼크의 위기는 누구에게나 확실히 찾아온다. 이른바 캐리어의 안전지대는 존재하지 않는다. "일단은 위기를 넘겼겠지."라고 생각해도 오히려 그곳이 지뢰밭의 한가운데일 수도 있다. 이제 캐리어 쇼크 시대를 받아들이면서 개인도 변화에 유연하게 대응할 수 있는 캐리어 컴피턴시를 만들어 나감과 동시에 기업경영자도 지배 구속의 발상에서 탈피한 자유 선택의 구조를 정비해야 한다. 이 두 가지 움직임이 함께 이루어지는 것을 시작으로 우리 기업에 캐리어 자율 시대가 도래할 것이다.옛날에는 평생 같은 업무를 계속 반복하여 자신의 일에 완숙해지는 것으로 생애를 마치는 사람들이 많았다. 그러나 변화가 변화를 부르는 오늘날, 예정한 대로 하나의 캐리어를 평생 동안 추구한다는 것은 사실상 상당히 곤란한 일이 되었다. 기업의 구조조정은 말할 것도 없고 기업파산으로 하루아침에 전원해고라는 최악의 사태조차도 우리들을 그다지 놀라게 하는 사건이 아니게 된 지금 고용의 유동화라고 하는 문제 외에도 표면적 현상만으로는 보이지 않는 지각변동이 일어나고 있는 것이다.

고용의 유동화란 기본적으로 특정한 기업에서 고용이 장기적으로 지속되고 있는가 아닌가 하는 것이다. 그러나 설령 고용이 확보되었다고 해도 어느 날 갑자기 본인의 캐리어가 진부해져서 자신의 캐리어의 미래상에 금이 가면서 순식간에 붕괴되어 버린다. 이것이 바로 캐리어 쇼크이며 이러한 사태가 앞으로는 이런 현상이 점점 많아질 것이다.자기 스스로 동기를 알고 가능한 잡 매칭의 간격을 좁혀 나가는 것이 행복한 캐리어가 되기 위한 기본 원칙인데 현실적으로 지신이 진행하고 싶은 방향으로 캐리어를 만들기 위해 시도하는 사람들은 구체적으로 어떠한 전술을 가지고 어떠한 액션을 취하고 있을까. 캐리어 액션에 대비하면서 자율적으로 캐리어를 개척하는 행동능력 즉 캐리어 컴피턴시는 현실적으로 어떠한 형태로 나타나고 있을까.



게이오대학의 CRL(Carrier Resource Laboratory)에서는 캐리어 컴피턴시 조사를 위해 제일선에서 활약하는 다수의 캐리어 퍼슨 약 300명에 대하여 인터뷰를 했다. 캐리어 프로세스는 하나하나가 스텝 업 하는 연속적인 것부터 크게 도약하는 비연속적인 것까지 캐리어 스텝의 연속성 정도에 따라 다음과 같이 크게 네 가지 단계로 나누어졌다.지금의 업무에서 어느 정도 일탈하지 않는 범위에서 언젠가는 자신이 하고자 하는 일을 할 수 있도록 평소에 포석을 깔아 둔다. 패턴 1의 연속적이며 계획적인 업무의 확장방법과 다른 것은 그 행동이 반드시 기대한 결과와 계획대로 나타나지는 않는다는 점이다. 이러한 시도를 해 두면 보다 바람직한 환경변화와 연결되거나 다음 캐리어 단계의 기회를 불러들일 수도 있지만 어떻게 전개되어 갈지 예측할