왜 저 사람은 나보다 출세가 빠를까

제1장 왜 저 사람의 출세는 빠를까?



질책을 잘 수용한다상사의 욕구를 채워주는 사람



<넓은 시야를 갖고 생각한다><상사에 대한 충성, 부하로부터의 신뢰>조직 전체를 잘 꾸려 나가기 위해서는 상사에게는 '충신'이 되고 부하 직원들에게는 '믿음직한 상사'가 되는 것이 제일이다. 그러나 아무리 '충신'이라고 해도 상사의 모든 명령에 '예, 예' 하고 복종만 하는 것이 과연 좋은 것일까?



결론부터 말하면 '예스맨'은 좋지 않다. 왜냐하면 부하직원의 눈이 있기 때문이다. 부하직원의 눈으로 보면 '듬직하고 말이 통하는 상사'와 상사에 대한 '충신'이 반드시 일치하지는 않는다. 상사에 대한 '충성'이 출세에 중요하지만, 그렇다고 해서 부하 직원들의 신용을 얻지 못하게 되면 끝장이다. 상사와 부하직원 양쪽 모두에게 신뢰받기란 쉬운 일이 아니다. 그러나 굳이 한 가지를 선택한다면 부하 직원들로부터 신뢰받는 사람이 되는 데 역점을 두는 것이 좋다.



부하에게 믿음을 주는 상사의 조건은 부하 직원들의 목소리와 제안을 모아 위로 자세히 전달해 주는 것이다. 결과적으로 거부당해도 부하 직원들은 결코 상사를 비난하지 않는다. 중요한 것은 자신들의 목소리를 윗사람에게 분명하게 이야기할 수 있는 상사인가 아닌가 하는 점이다. 그러기 위해서는 부하를 책임지고 있다는 중요성을 인식하고 행동하는 자세를 갖추어야 한다.<좋은 인품으로 누구와도 친해진다>싫은 사람, 마음이 맞지 않는 사람과 무리하게 교제할 필요는 없다고 생각하는 사람이 많다. 분명 좋아하는 사람만 사귀면 마음은 편하고 즐겁다. 그러나 사회는 마음이 맞는 동료와만 지낼 수 있을 정도로 단순하지 않다. 오히려 마음이 맞지 않는 사람과 얼마나 친할 수 있느냐가 중요한 문제이다.

"네가 웃으면 모두가 웃는다"는 말이 있다. 우리는 상대가 자신에 대해 나타내는 태도와 행동에 맞춰 반응한다. 상대가 온화한 사람이면 이쪽도 온화하게 대처한다. 반대로 만만치 않은 상대에게는 이쪽도 각오가 필요하다. 우리가 상대의 태도와 말투에 대응해 반응한다는 것은, 반대로 상대방도 이쪽의 태도에 대응한다는 것을 의미한다. 따라서 만약 상대에게 어떤 태도와 행동을 취하게 하고 싶다면 우선 자기가 먼저 그러한 태도와 행동을 취해야 한다.제2장 8가지 성공원칙, 이것만은 알아두자

조직은 개인의 충성심을 시험한다상사와 의견이 다른 것은 부하 쪽의 시야가 좁은 데 원인이 있는 경우가 많다. 원래 인간은 자기 입장과 자신이 경험한 범위 내에서 사물을 생각하는 경향이 있다. 직원은 직원의 입장에서만, 상사는 상사의 입장에서만 생각하는 것이다. 이 경우 상사 쪽이 일과 경험의 범위가 훨씬 넓기 때문에 부하직원의 생각에 어딘가 미덥지 못함을 느끼는 것이 일반적이다.



상사는 자기 부서의 일에 한정하지 않고 다른 부서와 회사 전체와의 관계에도 눈을 돌려야 한다. 그래서 상사는 자신의 일을 '좋은 관계를 형성하는 것'에 중점을 두게 된다. 그 때문에 부하가 열심히 생각한 제안과 계획도 상사가 보면 시야가 좁고 눈앞의 것에만 사로잡혀 있는 것처럼 느껴지는 경우가 많다. 부하 한 사람의 업무 범위에서 생각하면 좋은 의견이라도 회사 전체에 미치는 영향을 고려하면 채택할 수 없는 경우가 생기는 것은 어쩔 수 없다.



이러한 시야의 차이를 고려하지 않고 상사를 설득하려고 하면 일이 어려워질 수밖에 없다. 그러므로 부하는 늘 상사의 입장에 서서 생각하는 습관을 익힐 필요가 있다. 상사의 입장이라고 해서 그리 먼 것만은 아니다. 바로 한 단계 위에서만 생각하면 된다. 이렇게 상사의 입장에 서서 보면 상사의 눈으로 바라보기 때문에 상사를 설득하기가 쉬워져 제안과 의견이 채택될 확률이 높아지기 때문이다.

이렇듯 상사의 입장에서 생각하는 것도 중요하지만 여전히 문제가 있다. 그것은 상사에게도 그 위에 상사가 있다는 사실이다. 대부분의 경우 부하직원은 상사에게 주문만 하고 기대하는 대로 배려해 주지 않으면 '상사가 나쁘다'고 생각하기 쉽다. 그러나 상사는 부하직원이 자신에게 주문하는 만큼 위로 주문할 수 없는 입장에 있다. 그러므로 당신의 직속 상사가 윗사람의 기대에 부응할 수 있도록 협력하는 것이 상사를 살리고 자신을 살리는 길임을 알아야 한다. 대단히 어려운 일이지만 때로는 상사의 또 다른 상사의 입장이 되어 보는 것도 중요하다.조직은 계급사회다. 따라서 조직은 상사에 대한 복종으로 질서가 유지된다. 반대로 상사에 대한 반항은 필연적으로 조직을 파괴한다. 오늘날과 같이 불안정한 사회일수록 조직의 압력이 인간의 심리에 주는 영향은 커진다. 일단 조직에 들어가면 조직에서 소외되지 않기 위해서 좋든 싫든 조직의 압력에 따라야 하기 때문이다.원래 가치관과 관심이 다른 인간끼리 사이좋게 하나로 뭉쳐지는 것은 무척 어렵다. 그러나 기업에서는 공동의 목표달성을 위해 '무리하게'라도 신뢰 관계를 만들지 않을 수 없다. 강제적으로 만들어진 인간관계이기 때문에 작은 일에도 다투고 감정의 대립이 발생하는 것은 피할 수 없다. 이른바 갈등이라는 것이다.



조직은 기본적으로 경쟁사회이고, 지위 관계가 있다. 조직에서 사람들은 서로 경쟁 상대이고 상대의 출세를 방해하는 관계이다. 어쨌든 조직의 인간 관계는 친화, 대립, 경합의 세 가지 측면이 있다.

피터 드러커 교수는 다음과 같이 말하고 있다."조직이 훌륭한 정신을 지니고 있는가에 대한 판정기준은 '사람들이 사이좋게 지내고 있 는가?'의 여부가 아니다. 겉모습만 좋은 인간관계는 결코 조직을 성장시킬 수 없다. 왜냐 하면 조직의 실적달성에서 얻는 만족이나 또는 업무 관계의 적절한 조화에 기초하지 않는 좋은 인간관계란 단순한 겉치레일 뿐이기 때문이다."관리자에게 제일 골치 아픈 것이 부하의 저항이다. 부하가 저항하는 것은 대개 다음의 경우이다.

1. 관리자 자신에게 문제가 있는 경우: 계획을 세우는 방법이 엉터리거나 지시가 애매하다든지, 판 단이 잘못되었거나 평가에 편파적이라든지 하는 경우이다.

2. 회사에 대한 불만이 상사에게 향하는 경우: 평가와 급여, 작업조건, 복리 후생과 같은 것에서 시 작하여 전체 경영 문제까지 상사가 회사에 대한 불만 분출구의 대역이 되어버린 것이다.

3. 부하 자신에게 문제가 있는 경우: 회사와 상사에게는 감정이 없지만, 성격이 비뚤어져 있어 별 이유 없이 타인에게 반항하는 타입의 인간인 경우다. 이러한 인간은 어디에든지 있기 마련이다.

관리자는 부하가 이상 세 가지의 경우 중 어디에 해당하는가를 잘 생각해서 대처할 필요가 있다. 그렇다면 부하직원의 반항 타입을 어떻게 하면 파악할 수 있을까? 평소의 태도에서 그 징조를 알아차려야 한다. 즉, 부하직원이 발산하는 여러 가지 태도를 짜 맞춰서 종합적으로 판단한다.



행동과 동작을 관찰할 때는 반드시 유의해야 할 것이 있다. 그것은 부하직원의 수준이다. 우수한 직원인가, 보통 직원인가, 됨됨이는 어떠한가, 저항의 원인이 회사에 있는가, 상사에 있는가, 또는 직원 자신에게 있는가에 따라 달라지기 때문이다.



우수하고 생기가 있는 부하직원의 저항은 회사와 상사에게 원인이 있는 경우가 많다. 그들의 저항은 보통 수준 이하의 직원들까지 동조하기 쉬우므로 주의가 필요하다. 우수한 수준의 부하직원이 저항하는 것은 자기들이 하는 일의 개선책과 제안이 잘 전달되지 않기 때문이다. 회사 시스템과 상사의 생각, 행동이 장애가 되고 있는 것이다.



회사 시스템에 문제가 있는 경우는 불만의 분출구가 상사에게 향하는 경우가 많지만 내버려두면 상사 자신에 대한 저항으로 전환된다. 그런 때는 다른 관리직과 상의해서 사원 공동의 문제점으로 회사측에 그 해결을 강구해야 한다. 부하 직원들은 이런 것으로 상사의 실력을 판단하는 것이다.



상사 자신의 방식에 저항하는 경우는 명백하게 리더십에 문제가 있다고 볼 수 있으므로 부하 직원들과 잘 이야기해서 그들의 기대와 욕구, 지도에 대한 요망 등을 파악하는 것이 중요하다. 그러나 직원들과 자주 이야기하고 신뢰관계를 쌓는 것만으로 불만을 억제시킬 수는 없다.



리더십에도 두 종류가 있어서 부하직원과의 관계에서 형성되는 경우와 외부와의 관계에서 형성되는 경우가 있다. 부하직원에 대한 리더십은 비교적 취하기 쉽지만 외부에 대한 리더십은 어렵다. 예를 들면 같은 과장이라도 실력이 없으면 과장 회의에서 발언을 해도 제안이 통과되지 못하는 경우가 많다. 제안이 통과되지 않으면 부하직원으로서는 일하기 힘들어지므로 상사에 대한 불만을 갖게 된다.

반대로 실력 있는 과장에 의해 제안이 통과되면 부하직원은 일이 순조로워지므로 상사에 대한 신뢰감이 생긴다. 이것이 소위 리더십의 '파워'라는 것이다. 또 소속 부서의 역학 관계도 관리자의 실력을 규정한다. 이른바 잘 나가는 부서에 있으면 직원의 사기는 높다. 반대로 빛을 받지 못하는 부서라면 관리자가 우선 자기 부서를 중요 부서로 올려놓지 않으면 안 된다.목표달성에 집약되는 강력한 리더십신뢰감에서 시작되는 리더십 파워상사는 부하에게 생각하게 하는 것, 의식을 바꾸게 하는 것이 중요하다. 물론 자발적이고 주체적인 업무 풍토가 조성된 후에는 다시 방침을 내려야 한다. 아울러 구체적인 행동으로 몰고 가기 위해서는 본인 스스로 납득할 필요가 있다.



집단의 구성원들을 가급적 기획 단계에서부터 참가시켜 일의 의미나 자신의 역할을 처음부터 인식시키는 것이 중요하다. 자발성은 본래 자신의 의사로 싹틔우는 것이지 타인(상사)에게서 끌어낼 수 있는 것이 아니기 때문이다.인사과장이 교체되었다. 신임 과장은 영업 출신으로 인사에 대해서는 신참이었다. 아침마 다 신임 과장은 제일 먼저 출근해서는 자리에서 신문이나 자료만 읽었다. 그리고 퇴근 시 간이 되면 먼저 자리에서 일어섰다. 어느 정도 시간이 흐르자 부서 내에서 직원들의 불만 이 들리기 시작했다. 신임 과장은 거의 지시다운 지시를 내리지 않고 도리어 안을 가지고 가면 "다른 안은 없나?", "자네는 어떻게 생각하는가?" 라는 식으로 되묻기만 한다는 것 이다. 그러나 한 달쯤 지나자, 부서 내의 분위기가 달라졌다. 직원들 스스로 과장의 질문 에 답변하기 위해 미리 공부를 해오게 되었고, 이제 자기 일에 대해서 각자가 진심으로 생각하게 되었던 것이다.커뮤니케이션의 원칙은 상대를 신용하는 것이다. 인간은 상대가 자신에게 솔직하게 반응해 줄 때 큰 만족감을 얻는다. 상대가 솔직하게, 그리고 적극적으로 반응해 준다는 것은 그만큼 이쪽에 관심과 신뢰를 보이고 있다는 것이다. 그러한 반응에는 이쪽에서도 상대에 대해 관심과 신뢰로 대응해야 한다.인사고과를 시행할 때 피해야 할 것은 '인사고과의 에러'이다. 그 하나로 '헤이로우 효과(halo effect)'가 있는데 '후광효과' 또는 '후배효과' 라고 부른다.



어떤 사람에게서 뭔가 뛰어난 점 하나를 발견하면 다른 나머지가 뛰어난 것처럼 보여 그 사람을 실제 이상으로 높게 평가하게 되는 것이다. 인사고과로 말하면 자기가 호의를 갖고 있는 부하에 대해서는 평가가 관대해지기 쉽다. 이와 반대로 호의를 갖고 있지 않은 부하에 대해서는 평가가 엄격해진다. '역헤이로우 효과'다. 이렇게 되면 객관적 평가를 할 수 없게 된다.



그러나 인간관계는 본질적으로 감정의 관계다. 실제 평가에서 업무평가만으로 끝나는 것이 거의 불가능하다. 직장에서 호의(好意)관계는 무시할 수 없는 것이다. 자진해서 직장에서 호의 관계를 만들기 위해 노력하고 풍토를 밝게 하는 사람과 개인적이고 협조성이 떨어지는 사람을 구별하는 것은 당연하다. 따라서 헤이로우 효과를 완전히 부정하는 것이 아니라, 오히려 잘 활용하는 것이 중요하다.지시대로 하는 것보다 '하려는 의지'가 중요하다솔직하고 적극적으로 반응한다옆자리의 A씨가 많은 일을 끌어안고 끙끙대는 것을 본 B씨가 "도와줄까?" 라고 얘기하는 것은 '협력'이다. 반면, 과장이 B씨에게 "A군을 도와주게"라고 말하는 것은 '조정'이다.



최근 관리자의 전략 능력은 중요시되면서도 관리자의 조정 능력은 필요 없다고 생각하는 분위기가 늘어나고 있다. 그러나 이것은 엄청난 잘못이다. 일상 업무에 있어서는 70∼80%가 조정으로 이루어지고 있기 때문이다. 일을 진행해 나가는 과정에서 의견의 차이, 스케줄, 다른 부서와의 관계 등 조정을 필요로 하는 업무는 얼마든지 많이 있다. 조정은 상위로 가면 갈수록 중요한 일이 된다.



조정을 필요로 하는 일에는 쌍방 모두 할 말이 있다. 따라서 양자의 입장이나, 주장의 차이점 등을 잘 파악해 이해하는 것이 선결되어야 한다. 그 다음에는 양자의 균형점을 찾아야 한다. 이때 필요한 것이 균형감각이다. 인간 관계라는 것이 약간의 오해와 감정의 차이 때문에 복잡해지는 경우가 많기 때문에 양자의 입장 차이를 발생시킨 배경 등을 꼼꼼하게 파악하는 것이 중요하다.인맥은 가장 중요한 브레인이다샐러리맨에게 직무 수행상의 지식과 기술이나 건강 이상으로 중요한 재산은 인맥이다. 누구나 스스로 활동영역을 확대하고자 생각했으면 우선 인간관계를 활발하게 하지 않으면 안 된다. 특히 자기보다 뛰어난 사람과의 관계를 넓혀나가는 것은 대단히 중요하다. 인맥은 사내에서뿐 아니라 사외에서도 만드는 것이 중요하다. 사외에서의 인맥은 인생에서 좋은 브레인이 되어준다.



인맥 만들기의 포인트는 우선 '키맨'을 붙잡는 것이 선결 과제다. 각각의 분야에는 반드시 주도적으로 뭔가를 할 수 있는 사람이 존재한다. 이 사람이 키맨이다. 키맨을 붙잡으면 그의 소개로 인맥이 점점 넓어진다. 이런 사람들은 예외 없이 인연을 잘 살리고 주위에 좋은 사람들이 많기 때문이다.

은혜를 입었으면 은혜를 갚는 과정에서 사람은 친해진다고 한다. 결국 인맥 만들기의 요점은 인연을 얼마나 잘 만들어 가는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. "변변찮은 인간은 인연을 만나도 인연을 알아보지 못하고, 중간 정도의 사람은 인연을 알아보나 인연을 살리지 못하고, 뛰어난 사람은 옷깃만 스치는 인연도 살린다."는 말이 있다.조정능력이 풍부한 사람마음을 열고 호의적인 태도를 갖는다1990년대 불황 이후 일본 기업들의 인사평가에 대한 결함이 지적되고 있는데 그 가운데 하나가 '종합평가'의 문제다. 종합평가라는 것은 부하를 전인적으로 평가하는 것이다. 이런 전체평가가 비판받는 것은 주관과 자의가 개입될 소지가 있기 때문이다.



이와 반대로 '분석평가'란 한 사람의 인간에 대해 다방면에서 각각 분석적으로 평가한 후, 그 결과를 종합하는 것이다. 분석평가는 말하자면 부분의 평가이기 때문에 불량 부분이 발견되면 그것을 새로운 것으로 교체하지 않으면 전체가 움직이지 않는다.



이런 생각은 분명 합리성을 띤다. 미국 기업이 너무나도 간단히 종업원을 해고하는 것은 '인간부품론'의 합리성에 맞는 것이다. 그렇지만 인간은 복잡한 존재다. 하나 하나의 분석평가가 높아도 전체로 보면 박력이 부족한 인간이 반드시 존재한다. 반대로 부분의 평가 레벨은 낮지만 매우 인간적인 매력이 있다든지 결과적으로 좋은 업무 결과를 남기는 사람도 있다.



이렇게 생각하면 종합평가인가, 분석평가인가의 이분법이 아니라, 우선 종합평가에서 인물의 전체상을 파악한 후에 분석평가로 부분평가를 철저하게 시행하여 종합평가의 부족을 채우는 방법도 좋은 대안이 될 수 있을 것이다.관리자들이 흔히 저지르기 쉬운 실수의 하나로 지시를 해놓고 확인하지 않는 경우이다. 특별히 중요한 일이 아니어서 이행 여부를 확인하지 않는 경우도 있지만, 부하직원을 너무 믿었거나 뭔가 미심쩍