신을 웃게 하려면 당신의 사업계획서를 보여라!!

2. 동기 부여의 기회를 잡아라우주적 법칙 16 - 사람들이 감격의 눈물을 흘릴 정도로 보수를 주고, 그들의 노력에 의해 얻어진 정당한 몫을 나눠주며 그리고 신뢰하라. 또한 그들의 의욕을 떨 어뜨리는 바보 같은 짓을 저지르지 말라.우주적 법칙 10 - 사람들은 돈이 들어가야 움직인다. 모든 혜택은 돈 대신에 제공되어서 는 안 되며, 돈과 함께 병행돼야 한다.

우주적 법칙 11 - 회사의 수익을 그것을 벌어들인 사람들과 나누도록 하라.계몽적인 자본주의자라면 사원들의 여러 가지 욕구를 충족시켜주고자 하겠지만 그러한 혜택을 돈 대신 주는 것으로는 효과가 없습니다. 돈과 함께 병행되는 것이 가장 좋습니다. 두 가지 모두 사용하고 싶다면 금전적 지급과 다른 욕구의 충족을 10대1의 비율로 구성하는 것이 최상의 선택입니다.

또한 고심 끝에 회사 문제를 처리할 해결책을 찾아냈다면 실행한 후의 처리 방법에 대해서도 신중하게 생각해야만 합니다. 그 해결책을 실행하여 수익을 거둬들였는데도 그 일에 참여한 사람들에게, 정신적인 성취감이야 어떻든지 간에, 실제로 돌아가는 것이 없다면 자신의 신발 위로 오줌을 싸는 꼴이 될 것입니다. 사람들이 열정적으로 일하게 만들고 싶다면 그런 선택은 결코 좋은 출발점이 될 수 없죠. 보너스는 한 푼도 안주면서 이렇게 놀라운 업적을 거뒀으니 성취감, 안정감, 책임감, 성장감 등을 충족시켰을 거라고 떠든다면 그것은 그냥 떠드는 것만으로 끝납니다.이렇게 말하면 반발하는 사람들이 있겠죠. 아마 전세계에 흩어져 있는 인적 자원 개발 전문가들로 구성된 시민군이 저에게 성전을 선포하고, 비즈니스 심리학자들은 제가 말한 것보다 동기 부여의 과정이 훨씬 더 복잡하다고 주장할 지도 모릅니다.



하지만 제가 이제껏 거둔 성공을 뒤돌아보면 한결같이 저를 위해 몸을 사리지 않고 열심히 뛰어준 사람들이 있었기에 가능한 일이었음을 알 수 있습니다. 그런 사람들을 얻는 것은 복잡한 일이 아닙니다. 오히려 제가 볼 때, 복잡한 것은 사람들에게 동기를 불어넣는 방법이 아닌 컴퓨터 칩 하나에 7백 50만 개의 트랜지스터를 집적시키는 기술일 것입니다.



시간을 투자하고 심사숙고하며, 자신의 이익을 나누고자 하는 의지만 있으면 사람들에게 얼마든지 동기를 불어넣을 수 있죠. 하지만 제가 알기로는 이러한 요소들이야말로 사람들이 그것을 어렵게 생각하는 진짜 이유일 것입니다.3. 오늘날은 계몽된 자본주의가 필요하다저는 계몽된 자본주의야말로 최상의 경제 모델이라고 믿고 있는 수많은 사람들 중 한 사람입니다. 계몽된 자본주의란 대체 무엇에 초점을 맞춘 것일까요?우주적 법칙 17 - 계몽된 자본주의는 보다 적은 자원으로, 보다 우수한 방식을 통해, 보 다 많은 성과를 이끌어내고자 하는 모든 사람의 탐구를 뜻한다.우주 법칙 18 - 계몽된 자본주의자들은 "나"란 단어나 나를 별로 내세우지 않는다.4. 재임 기간을 정하라오늘날 경제인들이 일상적으로 부딪치는 도전 과제는 보다 적은 자원으로 보다 우수하게, 보다 많은 성과를 이끌어내야 한다는 오래된 경영 규칙을 실천하는 것입니다. 이것을 약간 변형하면 계몽된 자본주의라는 '우주적 법칙 17'을 정의하기 위한 출발점에 도달할 수 있습니다. 바꿔 말해, 제품이나 서비스를 지속적으로 더 우수하게 만드는 개념에서 진일보하여, 무엇을 하느냐 뿐만 아니라 어떻게 해내느냐 하는 것까지 포함시키라는 것이죠. 시각을 이렇게 바꿔보면 오늘날 경제인들이 당면한 과제는 훨씬 더 어려운 일이 되어 버립니다.우주적 법칙 22 - S자형 커브가 절정에 도달하기 전에 상황을 빠져 나오든지 아니면 철저 히 개혁하라.우주적 법칙 25 - 취임하는 순간부터 후계자 승계 계획을 짜고, 그것을 실행에 옮기기 시 작하라. 승계가 갑작스럽거나 당혹스럽게 이루어져선 안 된다. 이것은 사람을 미리 정해 둬야 한다는 것을 의미한다.5. 크게 생각하되 작게 행동하라6. 시장 장애물을 뛰어넘어라우주적 법칙 35 - 경제계에선 매번 장애물을 뛰어넘을 때마다 시각을 바꿔야 한다. 어느 새 환경이 변해 있기 때문이다.

우주적 법칙 36 - 장애물에 부딪치면 속도가 떨어지게 되어 있다.저는 사업적으로 중요한 활동에는 언제나 올바름의 테스트를 적용하고 있죠. 그 테스트란 잠시 지금까지의 타성과 과정, 주변의 소음, 분석과 자료 등을 모두 잊어버리고, '이것이 과연 옳다고 느껴지는가? 이게 진정 교양 있는 행동일까?'라고 물어보는 것을 말합니다. 그러면 자신이 인류의 진보를 가로막았던 수많은 잘못 중 하나를 저지르고 있다는 사실에 깜짝 놀랄 것입니다.



어떤 사람들은 올바름의 테스트 내용이 과연 신경 쓸 가치가 있는 것이냐고 묻습니다. 어째서 그런 문제들에 골머리를 앓아야 하냐는 거지요. 물론 올바름의 테스트가 기술적 경쟁력이나 시장에서의 우위를 확보하는 방법에 대한 얘기는 아닙니다. 우리 모두는 올바름의 테스트를 뻔뻔스럽게 무시하고도 어쨌든 성공을 거둔 기업인들을 잘 알고 있죠. 심지어 올바름의 테스트를 무시할 뿐만 아니라 공공연하게 그 반대의 입장을 선호함으로써 자신의 입지를 굳혀 온 역할 모델들도 있습니다.



그러나 기업의 올바른 행위가 경쟁력 향상에 유리하게 작용하는 반면, 잘못된 행위는 경쟁력 향상에 엄청난 악영향을 미친다는 것은 오늘날 갖가지 분야에서 수많은 증거를 통해 입증되고 있는 사실입니다. 저는 완벽하고 고상한 휴머니티를 포기해야만 사업에 성공한다고 보지 않으며, 그런 저의 관점이 오늘날 새롭게 유행하는 소위 자유주의적인 사고방식의 한 갈래라고 믿지도 않습니다.



올바름의 테스트 중 상당수는 사업상 만나게 되는 사람들을 한 피를 나눈 가족처럼 대해야 한다는 의미를 지니고 있는데 '거래를 하는 모든 사람을 가족의 일원처럼 대하라.'는 말은 이미 1920년대 초 마쓰시다 고노스께가 주장한 바 있습니다.



저는 실수를 저지를 때마다 그 순간이나 직후에 일어날 상황을 깨닫고 잘못을 고치기 위해 미친 듯이 노력했습니다. 그것은 이윤 추구나 마쓰시다의 지혜가 아닌 현명하고 양식 있는 행동이 무엇이냐는 단순한 가치 판단에서 비롯된 행동이었죠. 오늘 밤 직장에서 집으로 돌아가면서 자신의 하루를 돌아보십시오. 결정에서 행동 방식에 이르기까지 자신의 중요한 모든 활동들이 과연 옳았는지 말입니다. 모르는 사람들과 어울리면서, 돈을 쓰고, 개인적으로 행동할 수 있는, 그야말로 직장을 멀리 떠나 업무적인 압력에서 벗어난 곳에서 한번 깊이 생각해 보십시오.



그렇게 해서 뭔가 올바르지 않다고 느껴지는 일이 생각나면 당장 차를 돌리거나 전철에서 내리는 것입니다. 잠자리에 들기 전에 잘못을 고치십시오. 그것은 오늘 당장 구조조정의 목표량을 채우고, 전산 체제를 업그레이드함으로써 비용을 절감하는 것보다 훨씬 중요한 문제입니다. 왜냐하면 장기적으로는 그것이야말로 비즈니스를 통해 당신이 추구했던 바를 정의해 줄 것이기 때문입니다.버거킹의 놀라운 성장은 수많은 중역과 일반 관리자들이 끝없는 긴장과 노력, 스트레스 속에서 힘을 합쳐 이룬 값진 성과입니다. 또한 그것은 우리의 시스템을 믿어주고, 지속적으로 투자를 해준 납품업자들, 함께 암울한 시기를 이겨낸 우리의 가맹점들, 마지막으로 중역들이 집에서 편히 자는 한밤중에도 최소의 임금을 받아가며 드라이브스루(차를 탄 채 주문용 스피커로 물건을 주문하고, 나가는 창구에서 받아 가는 방식의 매점)에서 일을 해준 청소년들이 있었기에 가능한 일이었습니다.제가 가장 가슴 아프게 생각하는 것은 무하마드 알리가 인생의 황혼기를 맞이하여 서서히 무너지는 모습을 지켜봐야 한다는 사실입니다. 알리는 파킨슨씨병에 걸린 불운한 사람이며, 권투는 그의 육체적이며 정신적인 퇴행 현상과는 무관하다는 진단을 곧이곧대로 받아들였던 사람입니다. 그러나 저는 항상 70년대 초 세 차례의 헤비급 챔피언 결정전이 그의 몰락에 직접적으로 기여를 한 것이 아닌가 하는 의구심을 갖고 있습니다.



하지만 다른 한편으로는 그가 너무 오랫동안 복싱계에 몸을 담았던 것은 아닐까요? 저는 솔직히 이것이야말로 정곡을 찌르는 질문이라고 생각합니다. 인생의 행로를 걷다 보면 남들에게 환영받지 못하거나 자신의 능력으로 감당하지 못할 만큼, 그리고 스스로도 즐기거나 만족할 수 없을 정도로 지나치게 오랫동안 특정한 지위나 환경 속에 머무는 사람들을 종종 발견하게 되죠. 그것은 그들이 오랜 세월 동안 힘들게 쌓아온 명성과 신망을 잃는 이유는 선두를 지키고 있을 때 그만두지 않기 때문입니다.

한정된 재임 기간은 성공을 결정짓는 관건이기도 합니다. 1980년대에 미국과 영국은 각각 사상이 비슷한 최고 지도자를 갖고 있었습니다. 로널드 레이건과 마가렛 대처 수상이 바로 그들이죠. 그들 중 우수한 지적 능력을 갖추고 있던 대처 수상은 실수 투성이였던 B급 영화 배우 출신인 레이건보다 훨씬 더 성공적으로 역사에 발자취를 남길 자격을 갖추고 있었죠. 하지만 실제로는 정해진 임기를 마친 후, 많은 사람들의 추앙을 받으며 석양 속으로 유유히 사라진 전설적인 총잡이는 레이건이었습니다.

반면에 대처는 어떠했습니까? 만일 그녀 역시 처음 8년간만 수상 자리를 지키고 물러났다면 아마도 영국 역사상 최고의 수상으로 기록됐을 것입니다. 그녀는 그만큼 놀라운 지도력을 발휘했으니까요. 하지만 영국의 정치 시스템이나 그녀 자신의 성격은 필연적으로 키워놓았어야 할 후임자를 키워놓지 못했고, 그녀는 계속 수상 자리를 지켰습니다. 결과적으로 그녀는 자신의 당내에서도 소외당했고, 민심의 동향이라든가 그녀 자신에 대한 비극적인 패러디에 대해 눈과 귀가 멀게 됐죠.찰스 핸디는 우리에게 S자형 커브가 절정에 도달하고 하향 곡선을 긋기 전에 시스템을 철저히 개혁하거나 직업이든 인간관계이든, 마음 상태이든 삶의 단계이든 그 상황에서 빠져 나와야 한다는 사실을 상기시켜주고 있습니다. 무엇이든 상황은 처음에는 불안하지만 시간이 흐를수록 원만하게 상향 곡선을 그으면서 절정으로 향합니다. 그리고 그 이후엔 하향 단계가 잇따르는 것이죠. 해결의 열쇠는 상황을 혁신시키든지 아니면 절정에 도달하기 전에 빠져 나오는 것입니다.규모는 크지만 작은 회사처럼 기민하고 일사불란하게 움직이는 기업이 있습니다. 저는 이렇게 '작게' 생각하는 능력이 21세기에 메가브랜드를 개척해 낼 수 있는 마케팅 비결이라고 봅니다.



한때 버거킹은 상품을 어떻게 특화시켜야 할지 몰라서 쩔쩔매던 시기가 있었죠. 수많은 담당자들이 지역 특성을 감안한 마케팅 전략을 짜야 한다는 것을 이해하지 못했습니다. 난 언젠가 시카고 담당 이사와 함께 관할 직영점을 직접 방문해 보았죠. 그때 우리 눈에 띤 것은 계산대 앞에 사람들이 무질서하게 몰려들어 웃거나 떠드는 모습이었습니다. 당시는 지금의 버거킹의 모습이 아직 개념화되지 않았던 시기였죠.



매장이 혼란스러웠던 이유는 금방 밝혀졌습니다. 계산대 뒤쪽 벽에 그 직영점의 책임자가 자그마한 장난감 농구 골대를 설치해 놓고 손님들이 한 번씩 공을 던져 골인시키면 공짜 커피를 제공했던 겁니다. 손님들이 그러한 이벤트를 재미있어 했던 것이죠.



담당 이사는 화가 나서 곧바로 계산대 앞으로 뛰어가 직원들을 모조리 해고하고, 가능하다면 몇 사람에겐 직접 뜨거운 맛을 보여줄 것 같았습니다. 저는 그를 진정시키고 사태를 이해시켰습니다. 매장에 손님들이 몰려들고 있고, 또한 그들이 즐거워하고 있었다는 사실을 말입니다. 매장은 활기가 넘쳤고, 그 직영점은 수지맞는 장사를 하고 있었죠. 판촉비(커피 값)는 몇 푼 들지 않았지만 오히려 난 그것이 아주 좋은 현상임을 담당 이사에게 이해시키는 데 애를 먹어야 했습니다.



이처럼 우리는 작게 생각하는 큰 기업이 돼야 합니다. 그것이 바로 21세기에도 경쟁력을 발휘할 수 있는 길이죠. 기업의 규모가 커질수록 지역적 융통성을 발휘하여 제품이나 서비스에 가치를 추가할 필요성은 더욱 절실해지는 것입니다.경쟁이 치열한 시장에서 승자가 되는 것과 400M 허들 경주에서 승리하는 것은 많은 유사점을 갖고 있습니다. 허들 선수는 장애물을 넘기 위해 달리기 리듬과 기술을 순간적으로 바꾸면서 공중으로 도약해야 합니다. 동시에 달리는 속도를 늦춰서는 안 되죠. 비즈니스도 이런 허들 경주와 비슷합니다. 하지만 엄밀히 따지만 스포츠에서의 장애물 경주와 경제계에서의 장애물 경주는 몇 가지 차이점을 갖고 있습니다.



첫째, 스포츠 허들 경주는 거리가 제한되어 있지만 비즈니스는 코스가 거의 끝없이 펼쳐진 장애물 마라톤과 같습니다. 그래서 대개 성공적인 기업들은 그런 무한 경주에 필요한 기술과 정력을 겸비하고 있죠. 이를테면 디즈니사는 전후 텔레비전의 일반화, 대중 교통의 발달, 그리고 베이비붐 시대란 장애물을 성공적인 TV진출과 테마파크로 훌륭하게 뛰어넘은 고전적인 성공 회사입니다.



둘째로 스포츠 장애물은 높이나 간격이 일정해서 얼마든지 쉽게 예측할 수 있지만 경제계의 장애물은 일정한 패턴이 없어서 예측하기가 어렵습니다. 이를테면 일정한 시설을 기반으로 한 소매업에선 가격, 상품, 서비스를 날마다 바꿔야 할 정도로 변화에 능숙해야 합니다. 고객은 변덕이 심하고 다른 가게, 직접 마케팅 판매, 인터넷 판매, 카탈로그 판매 등을 통한 다른 업자들의 도전이 있기 때문이죠. 여하든 이 분야에선 시장의 반응에 최대한 빨리 대응하고, 고객의 마음 구조를 부단히 이해하는 것이 관건입니다.



스포츠 허들과 비즈니스 허들의 마지막 차이점은 경제인들에게 희소식이 될 것입니다. 왜냐하면 그것은 체육인들과는 달리 경제인들은 반드시 장애물을 뛰어넘을 필요는 없다는 것이기 때문이죠. 때때로 우회하거나 심지어 그 밑으로 기어서 통과할 수도 있습니다.1. 옮은 일인가를 생각하라우주 법칙 2 - 애지중지하는 누이를 상대할 때처럼 사람들을 인격적으로 대하라. 누이가 없다면 자신이 상대편 입장에 처해 있다고 상상해 보라.시장의 변화와 속도는 복잡한 설명이 아닌 성공을 위한 실천을 요구합니다. IBM은 어느 날 느닷없이 경쟁사들인 컴팩과 DEC가 합병을 선언했다는 소식을 듣게 됩니다. 또한 델타 항공은 컨티넨탈과 노스웨스트 항공의 합병이란 충격적인 소식을 접해야 했죠. IBM이나 델타는 그 상황 변화에 대한 대처 방안을 알아내기 위해 몇 년씩 연구할 여유도 없었고, 또한 그 모든 복잡한 변수를 계산하여 해결책을 도출해줄 컴퓨터도 갖고 있지 않았습니다. 델타와 IBM처럼 지금 당장 대응이 필요할 때, 우리는 두 가지 우주적인 법칙을 따라야 하는데 그것은 다음과 같습니다.도전적 문화란 개념은 모든 직원뿐만 아니라 주주들까지도 문제 해결과 기회 창출에 기여할 수 있다고 봅니다. 단 그들이 그렇게 할 수 있도록 동기를 부여받고, 그럴 능력을 가지며, 그런 분위기에 젖어 있다면 말이죠.



경영진은 이런 도전적 문화의 창출을 고려할 때 반드시 두 가지 연계된 개념들을 받아들여야만 합니다. 첫 번째는 다음과 같습니다.상당수의 경영자들은 이런 사실을 받아들이기가 어려울 것입니다. 왜냐하면 그들의 엘리트 의식은 다른 사람들도 기업에 지대한 공헌을 미칠 수 있다는 사실을 애당초 하고 있지 않기 때문이죠. 결국 그런 독선적인 관점이야말로 엄청난 연봉을 받아갈 수 있는 근거이니까요. 하지만 이것을 극복하지 못하면 두 번째 개념은 더더욱 받아들이기 힘들 것입니다.중역실이나 이사회실에서만 지혜를 찾아볼 수 있는 것은 아닙니다. 오히려 현실은 그 반대입니다. 물론 캔서스 시티의 매장에서 근무하는 말단 직원이 중국의 합작투자 건에 관련된 문제와 기회를 제대