루키 매니저

루키 매니저

- 새롭게 관리자가 된 사람들이 가장 먼저 알아야 할 것들

조세프 T. 스트라우 지음/손기태 옮김

한국능률협회/2000년/264쪽/10,000원



1. 관리자의 직분을 수행하라

승진은 관리 계층으로 가는 커다란 발걸음이지만 처음에는 다소 직위에 대한 불편함을 느낄 수도 있다. 그렇지만 이런 불편함은 감독의 위치에 오르는 누구에게나 나타나는 초기 현상이다. 따라서 당신은 외로운 방랑자가 아니라는 점을 기억하라. 사람들은 도전을 받아야만 성장한다. 기존의 모든 관리자들도 당신이 지금 느끼는 것을 느껴 왔고, 똑같은 생각을 했으며, 동일한 관심사를 공유했다.

더군다나 당신은 승진을 함으로써 조직으로부터 인정을 받은 것이다. 즉 당신이 자신을 믿는 만큼 조직은 당신에 대한 믿음을 가지고 있으며, 오늘날의 위치가 당신이 우연히 얻게 된 행운이 아니라는 점을 알아두자. 당신이 보여준 자기 동기부여, 성과, 결정은 조직의 성공에 중요한 공헌을 했으며 당신은 이에 대한 보상을 받은 것이다.

조정자의 역할

이제 당신은 상하간 의사소통의 흐름을 위한 연결 통로가 되어야 한다. 부하 직원들은 그들의 아이디어, 관심사, 문제 등을 분명하게 표현하고, 그것을 당신이 상위 관리자에게 전달해 주기를 기대한다. 한편 당신은 조직 내 모든 부서의 행위들을 계획하고 조직화하고 지휘하며 통제하는 상사에게 도움이 되는 정보를 전달해야 하며 경영자의 목표나 계획을 직원들에게 알리고 이를 수행해야 한다.

관리자의 위상을 새로이 확립하라

몇몇 동료들은 당신의 승진에 대해 불평불만을 하게될 지도 모른다. 그들이 질투심이나 분개를 나타내더라도 놀라지 말라. 우선 승진에서 제외된 동료들의 사소한 불평이나 험담으로부터 멀어져라. 객관적이고 공정하게 새로운 기회에 초점을 맞춰야 한다. 그렇게 하려면 조직 전체와 지금 당신이 속한 팀에 최선을 다해야 한다. 이것은 당신이 걸핏하면 상사에게 달려가는 일이 있어서는 안 된다는 뜻이다. 당신은 더 이상 평범한 일개 직원이 아니다.

만일 당신이 전에 같이 일하지 않았던 부하 직원들을 관리하게 되었다면, 가서 그들과 대화하라. 더욱 중요한 것은 그들이 하는 일과 당신 부서의 전반적인 상황 그리고 부하 직원들의 특별한 관심사에 귀를 기울이는 것이다. 몇 주 동안 그들과 함께 일하면서 각기 다른 측면에서 그들을 관찰한 후 새로운 부하직원들에 대한 판단을 내려야 한다.

전임자의 성공비결을 참조하라

전임자들이 성공하는 것을 도왔거나 방해했던 것들에 대한 특징을 평가하고, 반영하는 데에 시간을 투자하라. 이것은 아마도 당신이 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대한 최상의 목록이 될 것이다. 뛰어난 상사들의 복제인간이 되어야 한다는 뜻은 아니다. 오히려 그것과는 정반대로 자신만의 독특한 개성, 관점, 경력, 경험을 새로운 일에 접목하고, 충분한 시간과 노력을 기울인다면 당신은 아마도 이제까지 그 자리에서 근무했던 어떠한 관리자보다도 훨씬 더 능률적인 매니저가 될 수 있을 것이다.2. 시간관리

효과적인 시간관리는 일을 방해하게 될 지도 모를 문제들과 혼란을 막아 주거나 최소화하는 데 도움이 될 것이다. 따라서 가능한 빠른 시간 내에 새로운 일에 적응할 수 있는 시간관리 기술을 터득해야 한다. 우선 당신의 문서 업무를 가능한 빨리 조직화하라. 대부분의 신입 관리자들은 곧장 서류업무에 빠져 꼼짝못하고 팀 관리를 소홀히 하거나, 이런 저런 일로 틈을 주지 않는 직원들과 대부분의 시간을 보내느라 서류 업무를 충실히 못하거나 둘 중 하나의 양상을 띤다. 그래서 가장 먼저 할 일 중 하나는 업무 수행시 일어나는 문서의 폭주를 조정하기 위해 약간의 행동 룰을 개발하는 것이다.

이것을 피하려면 우선 모든 문서를 분류하고 우선 순위를 매긴 다음, 답장을 하기 위한 기준을 세우고, 가능하다면 단 한 번에 각 문서를 다루어야 한다. 그래서 문서가 쌓이지 않게 해야 한다. 또한 당신의 일과 일상 메모, 편지 그리고 보고서들에 사용되는 문장, 문구, 어휘 등을 표준화/정형화하고, 주고받는 규칙적인 송수신을 분류하고 각각의 파일 폴더를 만들어야 한다. 또한 새로운 문서들을 보관하기 위해서 당신의 파일에서 오래된 보고서를 제거해 버려야 한다.

문서 더미를 없애는 것 외에도 당신은 향후 주의를 요하는 항목에 대해 정보들을 지속적으로 얻는 방법, 외부 방해를 최소화하는 요령, 근무 공간의 체계화와 그 사용하는 방법을 터득해야 한다. 예를 들어, 체계적으로 보관된 문서는 중요한 문서를 제날짜에 꺼내 볼 수 있도록 도와준다. 따라서 가능하다면 팔이 닿는 거리 내에 파일 캐비닛, 휴지통, 참고도서 등 자주 사용되는 것들을 놓아두고 컴퓨터를 효율적으로 활용해야 한다.

한편 자투리 시간을 생산적으로 활용하면 시간관리에 확실한 효과를 볼 수 있다. 자투리 시간은 회의시작 전이나 작업 인수인계를 기다리면서 소비하는 5분에서 10분이다. 그 시간들은 분산되어 있기 때문에 그 가치가 쉽게 무시될 수 있지만, 분이 모여서 시간이 되는 것이다. 자투리로 떨어진 몇 분이 계속 쌓이면 몇 시간이 된다는 사실을 알아야 한다.



3. 리더십 발휘

유능한 리더들이 처음부터 그처럼 유능한 것은 아니다. 그들은 일관된 노력과 그들의 성공에 영향을 주는 몇 개의 요인들을 인식하고, 개발하고, 전개하는 과정에서 좋은 리더가 되었다. 유능한 리더가 되기 위한 조건은 우선 필요할 때 임무를 분배하고, 지시하고 확인하는 데 익숙해져야 하며 ‘보스’ 같은 느낌을 주지 말고 팀 멤버들과 함께 하는 협력자, 지도자, 그리고 동료로서 일을 해나가야 한다. 또한 방법보다 결과에 집중하고 부하들을 숨막히게 하지 말아야 하며 어떤 경우라도 멤버들의 생각을 듣고 싶어한다는 것을 사람들에게 알려줘야 한다.

리더십의 함정을 피하라

리더로서 성공하는 데 있어 첫 번째 함정은 “양말 늘리기 신드롬”이다. 즉, 하나의 틀이 모든 상황에 다 맞을 것이라고 믿는 것이다. 사람에 따라 다른 리더십이 필요한 것처럼 상황에 따라서도 다르게 지도되어야 할 필요가 있다.

두 번째 함정은 지나치게 독단적인 관리자의 경향이다. 문제를 한정하고 때때로 해결방법을 혼자 힘으로만 결정하는 관리자는 극히 불리한 처지에 빠지게 되므로 반드시 피해야 한다. 어떤 리더는 너무 지시적이다. 그들은 자신이 이루어야 할 결과에 집중하지 않고 멤버들이 일을 어떻게 할지, 즉 그들이 사용하는 기술이나 방법에만 집착하게 된다. 그러나 그것은 틀렸다. 당신이 무엇을 기대하는지 멤버에게 말하고 그들에게 맡겨진 일을 완수하는 데 필요한 모든 중요한 결정을 그들에게 맡겨야 한다.

세 번째 함정은 전임자가 사용한 아주 인상적인 리더십 방법을 똑같이 적용하려고 하는 경향이다. 이렇게 하면 당신이 모델로 삼은 것과는 다른 상황에서 전혀 다른 사람을 지도할 때 곤란한 일이 발생할 수 있다.

직원마다 다르게 대하고 그들과 긴밀감을 유지하라

가장 뛰어난 리더는 개인적으로 부하직원을 잘 알고 각 개인으로부터 최선의 행동을 이끌어낼 수 있는 리더십 스타일을 적절하게 구사한다. 개인적 차이를 조절하기 위해 리더십 스타일을 자유자재로 변형하는 것은 많은 노력과 힘이 들지만 힘들게 노력하여 멤버들이 ‘보다 나은 행동과 성과’를 보여줄 수 있다면 충분히 가치가 있는 일이다. 따라서 각 개인의 과거 경험, 훈련, 기득권, 야망, 그리고 뚜렷한 동기에 대해 생각해야 한다.

또한 관리자는 자신의 수준을 그들과 맞춰야 한다. 항상 바쁘고 고립된 관리자는 직원들로부터 비난을 받는다. 걸어다니면서 사람들의 눈에 자주 띄도록 하고 주위를 둘러볼 필요가 있다. 직원들과 긴밀감을 유지할 때 사무실의 리듬과 흐름은 좋은 방향성을 지니게 된다. 이것은 당신의 사무실에 간혹 들르는 사람들로부터 듣는 말이나 보고서에 의지하는 것보다 훨씬 가치가 있다.

다양성을 존중하라

과거에도 다양성은 직원들 사이에 계속 존재해 왔다. 그러나 우리는 전보다 더 다양한 관점에서 인식되거나, 고무되고, 가치 평가되는 시대에 살고 있다. 다양성의 개념은 개인적이고 문화적인 차이에서 기인한다. 다양한 노동인력을 조절하고 지원하는 관리자는 높은 사기, 생산성 향상, 이윤극대의 효과를 창출할 수 있다. 또한 다양성을 존중하면 조직체의 모든 구성원들 사이에 솔직한 대화를 조장시켜 종업원들로 하여금 자기를 존중하는 마음과 소속감을 가지게 한다.

다양성을 위해서는 우선 자신의 행동부터 파악해야 한다. 즉, 다른 사람에게 어떤 방식으로 말하는지, 자신보다 높거나 낮은 지위의 사람과 대화할 때는 각각 어떤 몸짓을 사용하는지를 주목해야 한다. 또한 고용인들의 문화를 배워야 한다. 다른 문화를 접하다보면 다른 사람에 대해서 더 많이 알게 된다. 알면 알수록 더욱 관대해지고 분별력이 생기게 된다. 그들이 좀 더 자신과 비슷해지기를 바라는 대신에 그들의 개별성을 받아들이고 그들의 일에서 나타나는 문화적인 개별성을 존중해줘야 한다.



4. 팀 구축

오늘날의 조직구조에 있어서 팀제도(teamwork)의 도입은 시대적인 경향이라기보다는, 일을 체계적이고 효율적으로 수행해 성과를 극대화시키려는 기업들의 일대 변화라 할 수 있다. 예를 들어, GE는 자기관리 노동제 개념을 도입한 팀을 구축하였다. 이 제도로 인해 GE는 노스 캐롤라이나에 위치한 동종 업계의 다른 발전소 생산 효율성에 비해 250% 더 생산적인 시스템으로 전환될 수 있었다.

경영자와 팀원들의 수행력이 우수하고, 작업상에 있어 서로간의 유대가 돈독하기만 하다면 팀제는 성공적이고, 번영할 수밖에 없다. 팀을 결성하기에 앞서 지침이 되는 아홉 가지 방안이 있다.

① 팀의 목표를 설정한다

목표에 대한 집단적 접근의지는 그룹 내에 부여된 업무를 모든 팀원이 받아들여야 하고 실행해야 한다는 당위성을 조성한다.

② 개인 성과급과는 별개의 그룹 성과급 보상체제를 만든다

그룹의 수행 성과급 보상은 팀원들의 독립된 업무를 스스로 엄격하게 수행하도록 하는 데 효과적이다. 게다가 그런 보상체제는 팀에 대한 팀원들의 충성을 형성하며 그들 사이의 결속력을 강화시키는 동기를 부여한다.

③ 필요할 때 여러 역할을 수행할 수 있는 팀원들을 양성한다

필요할 때 각각의 지위와 업무를 교체하며 팀원들이 책임감을 공유한다. 이것은 일괄 작업체제의 지루함과 단조로움을 절감시키는 효과가 있다. 팀원들은 팀 내에서 겪은 서로간의 작업전환이나 역할교환에 능숙해지면 스스로 일을 배치하거나 할 일도 스스로 결정할 수 있다는 것을 깨닫게 된다.

④ 건설적인 비평가, 조언자가 되라

이것은 팀의 성공을 이끄는 데 절대적으로 중요한 사항이다. 오늘날 직원들은 전통적인 의미의 ‘상사’라는 개념을 받아들이지 않는 추세이다. 따라서 성공적으로 팀워크가 적용되는 체제에서는 팀의 목적을 달성하는 데 필요한 정보와 물품에 대해 경영자가 직접 나서서 “이래라, 저래라!” 하는 경우란 없다. 그것을 배분하여 할당받은 팀 자체에서 그러한 것을 해결해야 한다.

⑤ 각각의 팀들이 서로 고립되어서는 안 된다

산출과 투입, 정보 면에서 그들에게 의존하는 내외의 모든 주요부서와 노력을 함께 해야 한다는 점을 팀원들에게 주지시켜야 한다. 그래서 각각의 그룹들을 회사 전체의 계획에 동조시켜야 한다.

⑥ 상대적으로 적은 인원으로 팀을 구성하라

소규모 팀의 결성이 유리한 까닭은 팀 내의 분쟁과 상호 말다툼이 큰 그룹의 팀에 비해 훨씬 적다는데 있다. 또 경영자들은 작은 그룹 내에서 어떤 결정에 대한 팀의 동의를 이끌어내는 것이 훨씬 더 쉽고 신속하다는 것을 발견하게 된다. 작은 팀의 일원들은 훨씬 더 결속력이 강하며, ‘공동의식’이 뚜렷한 경향이 있다.

⑦ 치밀하면서도, 사무가 균형을 이룰 수 있도록 직원들을 고루 선발하라

긍정적인 사고방식을 지닌 사람, 다소 냉정하고 자유로운 사고 또는 혁신적 사고를 지닌 사람, 보수적 작업체제를 지향하는 사람, 계획주의자나 실행주의자 등을 균형 있게 배합하여 팀을 결성하라는 의미이다. 그런 작업자들의 복합배치는 팀 내부의 바른 행동력과 결정력에 균형을 잡아준다.

⑧ 언어를 구별하여 사용하라

팀의 구성원에게 제시하는 말의 내용과 형식은 당신이 팀을 전체적으로 관리해낼 수 있는지를 직접적으로 보여준다. 비록 의미의 차이가 애매하지만 해야 할 말과 하지 말아야 하는 말에는 미묘한 감정의 개입 차이가 있으므로, 당신은 이를 잘 생각해서 전달해야 한다.⑨ 인내심을 가져라

결속력 있고, 생산적이며, 자발적인 팀으로 활기를 띠는 조직을 만드는 데는 오랜 시간이 걸린다. 결국 조직간 협력은 조직의 전통, 철학과 문화의 기본적인 변화에 달려 있다. 그러나 아무리 좋은 팀을 구성해도 모든 사람을 위한 팀워크란 존재할 수 없다. 팀워크를 위하여 어떤 훈련 수단을 적용하든지 간에 소수 종업원들은 기질적으로 팀원 자격과 집단 작업들에 알맞지 않을 수 있다. 그런 인원은 팀에 영향을 끼치지 못하는 다른 부서로 보내거나 다른 과제를 내줘야 한다. 극단적인 상황에서는 그런 인원을 해고해야 할 지도 모른다.



5. 효과적인 의사결정

효과적인 의사결정은 모든 관리자들의 성공 경력을 나타내는 징표이다. 효과적인 결정을 하기 위한 지침은 다음과 같다. 우선 많은 요소에서 정보와 의견을 구하고 다른 이들의 생각이 자신의 생각과 충돌하더라도 그들의 생각을 경청하고 존중해야 한다. 또한 결함이 있다고 증명된 결정은 수정/폐기할 용기를 가져야 하며, 성공적인 결정 과정에 참여한 모든 이들과 명성을 공유하고 다른 사람 앞에서 누군가를 비방하거나 평가해서는 안 된다. 사람들에게 강요하는 것도 절대 금물이며 아무리 신중하게 내린 결정도 틀릴 수 있다는 것을 알아야 한다. 마지막으로 과거의 실수와 잘못된 결정을 앞세우지 말고, 긍정적인 자세로 전진해야만 효과적인 의사결정을 이룰 수 있다.

먼저 올바른 질문을 하라

문제에 가장 관련이 깊은 직원과 대화를 나누는 일이 중요하다. 그러면 자신만의 자원, 의견, 인식에 의지하는 것보다 더 많은 정보를 얻을 수 있으며, 보다 나은 시각으로 더욱 확신에 찬 행동을 할 수 있을 것이다. 부하직원이 어떤 특정한 사안에 대해서는 관리자보다 더 많이, 더 정확하게 알고 있는 경우가 많다. 또한 질문을 하는 것, 그 자체는 신선하고 가치 있는 어떤 관점을 얻을 뿐만 아니라 직원들에게 민주적 리더가 되겠다는 공적인 약속을 증명하는 것도 된다.

직원들에게 질문을 하려면 우선 사무실로 호출하는 것을 피하고 그들의 텃밭에서 만남으로써 좀더 편하고 자유롭게 대화를 이끌어나갈 수 있다. 또한 개별적으로 대화하는 것이 좋다. 그렇게 하면 그들은 서슴없이 그들이 생각하는 해결책을 발언하게 된다. 어떤 경우에도 그들이 원한다면 그들의 발언에 대해 보안이 유지될 거라는 확신을 줘야 하며 이러한 것들을 바탕으로 전체회합을 가져야만 창조적이고 유용한 결과를 창출할 수 있다.

또한 질문을 하기에 앞서서 당신은 협력자로서의 역할을 다해야 한다. 직원들이 한 팀에 속하고 있다고 느끼게 만들어야 한다는 말이다. 마음을 열게 하면 더 많은 참여를 이끌어내고, 보다 넓은 관점을 낳게 된다. 질문을 할 때 중점을 두어야 할 사항은 ‘어떤 문제를 일으킨 사람이 아닌 문제 그 자체를 공격’해야 하며 질문에 사용되는 단어에 신경을 써야 한다는 것이다. 그렇게 하지 않으면 사람들은 당신이 듣기 원한다고 생각되는 말만 할 것이기 때문이다. 그러한 정보는 별 쓸모가 없다.



6. 권한위임

당신을 위해 일하는 사람에게 당신의 권한을 넘겨주는 행위인 권한위임은 직무 경영의 가장 가치 있고 유용한 수단 중의 하나이다. 효과적인 위임자는 권한위임이 업무 수행, 기술 발전, 그리고 자신과 직원의 잠재성을 얼마만큼 발전시킬 것인가를 이해하고 평가하여 가능한 최대한의 권한이 위임될 수 있도록 해야 한다. 그리고 그러한 권한 위임에 따른 위험을 안정되게 수용해야 한다.