웃기는 리더가 성공한다

1. 웃기는 리더가 성공한다



"좀 웃으시오. 그리고 부하들에게도 웃음을 가르치시오." - 윈스턴 처칠



리더에게는 자기의 생각을 정확히 표현하는 능력이 필요하다. 그것은 미사여구나 전문용어를 많이 쓴다고 해서 이뤄지는 것이 아니다. 또 말을 길게 한다고 해서 더 효과적인 것도 아니다. 현대의 과학기술이 엄청난 분량의 데이터를 작은 반도체나 CD에 담아내듯이, 유능한 리더는 자기가 하고자 하는 무수한 말들을 간결하게 요약해서 표현할 수 있어야 한다. 그럴 때 가장 큰 위력을 발휘하는 것은 다름 아닌 유머다.

"미국의 경제상황을 판단하는 기준은 세 가지다. 경기침체는 이웃이 실직했을 때, 불황은 내가 실직했을 때, 경기회복은 카터가 물러났을 때."

1980년에 대통령 선거에 나선 레이건이 청중들 앞에서 한 말이다. 이 한 마디의 유머 속에는 실로 많은 내용들이 함축되어 있다. 침체에 빠진 미국경제, 사람들의 자기중심적 기준, 그리고 '경기침체는 카터의 무능함 때문'이라는 신랄한 비판, 그것이 카터에게 그 어떤 논문이나 웅변보다도 더 날카로운 비난의 화살이 되었음은 말할 나위도 없다. 바로 이것이 유머가 갖는 탁월한 표현기능이다.

리더는 많은 사람들을 이끄는 위치에 있는 만큼 공격이나 비난을 받는 경우도 많다. 그런 상황에서 자제력을 잃고 흥분하는 모습을 보이면 리더로서의 권위는 결정적으로 손상받게 된다. 유능한 리더가 되려면 어떤 상황에 직면하더라도 결코 흔들리지 않고 그것을 반전시킬 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 이때 유머를 활용하면 직접적인 대응보다 훨씬 탁월한 효과를 발휘할 수 있다.

긴급한 상황에서 유머를 통해 국민들을 안심시킨 인물로는 레이건을 빼놓을 수 없다. 그가 조디 포스터의 스토커인 힝클리로부터 저격을 받고 중상을 입었을 때 전국이 상심과 불안에 휩싸였고, 국민들은 매시간 흘러나오는 뉴스에 초조하게 귀를 기울였다. 그러나 정작 당사자인 레이건은 극심한 고통 속에서도 전혀 여유를 잃지 않았으며 오히려 유머로 의료진과 측근들의 긴장을 풀어주었다.

병원의 수술대에 누워 있던 레이건은 주변에 있는 젊은 간호사들을 향해 살짝 윙크를 하 며 짓궂은 표정으로 말했다. "낸시는 내가 이러는 걸 알고 있을까?" 수술이 시작되기 직전에 외과 주치의가 말했다. "각하, 이제 수술을 시작하겠습니다." 그 러자 레이건이 주치의와 다른 의사들을 쳐다보며 물었다. "당신들 설마 민주당원들은 아 니겠지요?" 수술이 무사히 끝나 다시 의식을 회복한 레이건은 측근들에게 아쉽다는 표정으로 말했다. "헐리우드에서 이렇게 저격 당할 정도로 주목을 끌었다면 절대 영화배우를 그만두지 않았 을 텐데..."

쉴새없이 쏟아져 나온 레이건의 이 '병상 유머'들은 뉴스를 통해 미국의 국민들에게 고스란히 전달되었다. 그것은 불안에 빠진 국민들을 안심시켰을 뿐만 아니라 레이건의 동태에 촉각을 곤두세우던 국제사회에도 '미국은 끄떡없다'는 메시지를 전했다.

2. 유머는 "윈/윈" 전략이다



"유머는 일을 유쾌하게, 교제를 명랑하게, 가정을 밝게 만든다." - 카네기



첫 만남과 프리젠테이션



모든 인간관계는 상대에게 자기를 알리는 것에서 시작된다. 첫 만남에서 좋은 이미지를 심어주지 못하는 사람은 개인적인 능력이 아무리 뛰어나더라도 유권자들에게 표를 얻을 수 없고, 바이어와의 거래상담을 성사시킬 수 없다. 치열한 경쟁에서 살아남아야 하는 현대의 비즈니스맨들에게는 때로는 첫인상이 영업이나 경영의 성패를 좌우할 수도 있다. 서점에 나와 있는 간부론이나 경영관련 서적들이 예외 없이 이 문제를 중요한 부분으로 다루고 있는 이유가 바로 거기에 있다.

유머는 모든 것을 한꺼번에 만족시킬 수 있는 훌륭한 수단이다. 첫 만남에서 유머로 상대의 웃음을 이끌어낼 수 있는 사람은 굳이 기발한 명함을 만들 필요도 없다. 그가 구사하는 한마디의 유머가 바로 가장 인간적인 명함이며 무엇보다도 효과적인 인사이기 때문이다. 사람과의 만남이 잦은 리더나 간부라면 헤어스타일이나 넥타이의 색깔, 향수의 종류 등을 고민하기에 앞서 가장 먼저 '유머'라는 이름의 명함을 준비해야 할 것이다.

말레이시아의 쿠알라룸푸르에 본부를 둔 어느 다국적 기업의 대표이사는 "얍 림 센'이라는 사람이다. 그의 이름은 미국인들로서는 철자가 낯설 뿐만 아니라 정확하게 발음하기도 어렵다. 그러나 그는 처음 만나는 사람들이 반드시 자기를 기억하게끔 만드는 능력을 가지고 있다.

"내 이름은 얍(Yap)입니다. pay(지불)의 철자를 거꾸로 쓰면 되죠."



유머는 문제를 회피하거나 핵심을 흐리게 하기 위해서 사용하는 것이 아니다. 프리젠테이션에서 유머를 활용하는 목적은 이야기를 정확히 이해하게 만들고 기억에 오래 남게 만들기 위함이다. 말도 안 되는 장광설이나 부적절한 비유, 정리되지 않고 핵심도 불분명한 사례 따위를 웃긴답시고 늘어놓는 것은 기업의 간부나 리더가 아닌 떠돌이 약장수들이나 할 일이다.

조직생활에서의 유머



조직에는 언제나 갈등이 존재한다. 조직원 개개인의 성격이 아무리 원만해도 의사결정 과정에서 생기는 크고 작은 갈등을 완전히 제거할 수는 없다. 상하간 또는 동료간에 수시로 발생하는 갈등은 개인적인 차원을 뛰어넘어 조직 전체로 확산되기도 한다. 갈등에 휩싸인 채 분열과 대립을 반복하는 조직에 비전이라는 단어는 존재하지 않는다.

이런 경우 유머의 힘은 다시 한번 확인된다. 유머는 분노와 고통을 다스리고 여유와 자제력을 키워주기 때문에 다른 사람과 충돌할 여지를 그만큼 줄여줄 수 있다. 또 꾸지람, 직언, 비판, 충고 등을 할 때도 유머를 활용하면 상대를 불쾌하게 하지 않으면서 효과적으로 자기의 생각을 전달할 수 있다. 감정의 정면충돌을 피하고 원활한 소통을 가능케 하는 '조직생활의 안전장치' 바로 그것이 유머의 탁월한 조직적 효능이다.

사사건건 따지고 드는 대리에게 과장이 묻는다. "자네, 명석함과 지혜로움의 차이를 아 나?" "잘 모르겠는데요." "상사의 말에서 오류를 찾아내는 건 명석함이고, 그걸 입 밖으 로 꺼내지 않는 건 지혜로움일세."

유머가 있는 조직에는 웃음이 있다. 그리고 웃음이 있는 조직에는 활력이 있다. 늘 신경을 곤두세운 채 '사람에 치여서' 살아가는 현대인들에게 유머와 웃음은 때로 회식이나 휴가보다도 훨씬 큰 힘을 발휘한다. 온갖 종류와 갈등이 끊임없이 발생하는 조직과 유머라는 안전장치를 통해 갈등을 예방하고 해소하는 조직. 두 조직의 앞길은 자동차로 뒤엉킨 좁은 도로와 시원하게 뚫린 고속도로의 차이만큼이나 다르게 않겠는가.

유머는 스트레스에도 천적이다. 조직생활을 하는 사람은 늘 이런저런 스트레스에 시달린다. 쌓이는 스트레스를 그때그때 풀어줄 적절한 배출구를 찾지 못하면 일에 대한 열정을 가질 수 없음은 물론이고 나중엔 주어진 일조차 제대로 소화할 수 없다. 웃음은 스트레스를 풀어주는 최고의 수단이다. 지금처럼 경제가 어렵고 직장인들이 불안함을 느끼는 상황일수록 유머와 웃음이 더욱 절실하게 필요하다. 명퇴와 감원, 봉급삭감, 정리해고 등 듣기만 해도 가슴이 철렁하는 단어들이 횡행할 때 마음을 달래줄 유머가 있다는 것은 얼마나 다행스런 일인가. IMF 시대에 유머는 직장인들의 애환과 스트레스를 달래주었다.

평소에 자기의 직업을 비웃던 영구에게 맹구가 전화를 걸었다. "영구야. 나 맹구다." "웬일이냐?" "고맙다는 인사를 하려고 그래. 날 생각해 주는 사람은 너밖에 없는 거 같아서..." "뭐가 고마운데?" "니가 전에 그랬잖아. 평생 그 짓만 해먹고 살라고."

오늘날 경영학 관련서적과 경제학 논문에는 '리스트럭처링(Restructuring: 개조, 재구성)'이 자주 언급된다. 새로운 경쟁력을 갖추기 위해 낡은 시스템을 개조한다는 말이다. 유머는 사람의 사고방식을 바꿀 수 있는 좋은 수단이기도 하다. 유머 속에는 '멘탈 리스트럭처링(Mental Restructuring: 사고 개조)'과 '멘탈 이노베이션(Mental Innovation)'에 필요한 모든 요소들이 골고루 담겨 있다.

사고 개조와 혁신의 출발점은 고정관념을 타파하는 것에서 시작된다. 누구나 할 수 있는 생각이나 누구나 떠올릴 수 있는 아이디어로는 낡은 의식구조를 혁신적으로 뒤바꿀 수 없다. 하지만 유머 발상법의 핵심인 '뒤집어 생각하기'에 익숙해지면 '상식적인 사고'의 외피를 쓴 고정관념을 몰아내고 머리 속을 참신하고 독창적인 생각으로 가득 채울 수 있게 된다. 유머는 둔감한 두뇌를 순발력 있게, 좁은 시야를 트인 시야로 바꾸어 준다.

유머의 경영학; 유머의 윈-윈 전략



경영학의 핵심은 재화가 아니라 인간이다. 인간을 제대로 경영하지 못하는 사람은 다른 능력이 아무리 뛰어나도 유능한 경영자가 될 수 없으며 성공하는 리더가 될 수도 없다. 인간 경영이란 단순히 조직의 구성원 개개인을 다스린다는 뜻이 아니라 조직 안팎에서 발생하는 모든 인간관계를 효과적으로 조정하고 이끌어가는 것을 의미한다.

스티븐 코비는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 인간관계의 패러다임을 6개로 구분했다. 그 중에서 가장 차원이 높은 방식은 '나도 이기고 상대방도 이기는' 윈-윈 사고방식이라고 말했다. 이것은 유머에도 똑같이 적용된다. 유머의 목적은 웃음을 통해 기쁨을 느끼고 그로부터 삶의 활력을 얻는 것이며, 이는 곧 현대 경영학과 조직론의 주요 관심사인 윈-윈과 시너지 효과를 의미한다. 유머에는 이처럼 바람직한 인간관계와 효과적인 조직경영에 필요한 요소가 두루 포함되어 있고, 바로 그것이 '유머경영학'의 출발점이다.

웃음의 효과는 '의욕'이나 '활력'이라는 추상적인 영역에만 한정되는 것이 아니다. 유머 컨설턴트들은 "조직에 웃음이 퍼지면 근로자들이 건강해지기 때문에 의료보험 부담도 그만큼 줄어든다"고 설명한다. 또 소속감과 연대의식이 강해지기 때문에 고급인력을 경쟁회사에 빼앗길 위험도 그만큼 줄어든다고 강조한다. 유머경영학은 이처럼 무형의 효과와 유형의 효과를 동시에 낼 수 있는 효율적 경영방식인 것이다.

조직의 리더를 유머리스트로 바꾸는 데 있어서 가장 장애가 되는 것은 관습과 편견과 권위의식이다. 조직원들에게 '엄숙함'과 '정숙함'을 요구하는 관습, 잘 웃는 사람은 싱겁고 가벼운 사람이라는 편견, 그리고 '리더가 어떻게 부하들 앞에서 실없는 농담을 하느냐'는 권위의식은 리더가 유머경영학을 도입하고 스스로 변신하는 것을 가로막는 최대의 걸림돌이다. 그러나 서로간에 이익을 주고 모두에게 도움이 되는 윈-윈 전략으로서의 유머, 그리고 그것을 경영에 적극적으로 활용하는 유머 경영학. 이는 21세기의 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위해, 나아가 궁극적인 승자가 되기 위해 모든 리더들이 반드시 도입하고 연구해야 할 미래형 경영방식이다.

3. 웃기는 리더의 5가지 습관



"사람은 습관에 따라서 즐거울 때 그 즐거움을 고양시킬 수 있고 우울할 때 기분을 돌이 킬 수 있다." - 괴테

습관 1 - 긍정적으로 생각하라



유머는 긍정적인 사고방식에서 나온다. 세상에 대해 냉소적이거나 자기 자신에 대해서 비관적인 사람은 결코 인간에게 즐거움과 희망을 주는 좋은 유머를 창조할 수 없다. 긍정적 사고는 유머러스한 리더의 다섯 가지 습관 중 '심성'에 해당하며, 유머 창조의 근원이 된다는 점에서 나머지 네 개의 습관을 다 합친 것보다도 더 중요하다.

첫 번째 습관에 익숙한 사람들은 실패 앞에서도 좌절하지 않는다. 그들에게는 유머를 통해 실패의 고통을 웃음으로 승화시키는 능력이 있다. 그것은 처량함을 풍기는 자조적인 웃음과는 차원이 다른 웃음이다. 거기엔 실패를 딛고 새롭게 출발하려는 의지가 담겨 있기 때문이다.

처칠의 비서가 신문을 들고 뛰어왔다. 거기엔 처칠을 '시거를 문 불독'으로 묘사한 정치 만평이 실려 있었다. 비서들이 이구동성으로 신문사를 비난하고 있는데, 정작 당사자인 처칠은 시거를 물고 그 만평을 물끄러미 쳐다보더니 미소를 띠며 이렇게 말한다. "기가 막히군. 저기 걸린 초상화보다 이 그림이 오히려 날 더 빼 닮았어. 당장 초상화를 떼고 이 만화를 오려서 붙이게."

습관 2 - 뒤집어서 생각하라



이것은 '발상'과 연관이 있다. 세상의 모든 사물과 현상을 거꾸로 뒤집어서 안쪽과 뒤쪽에 숨어 있는 또 하나의 측면을 찾아내는 것. 이것은 다양한 유머기법 중에서도 언제나 첫 손가락에 꼽히는 핵심적 요소가 된다. 이것에 익숙해지기 위해서는 먼저 여기에 해당하는 사례들을 많이 보고 들어야 한다.

불로장생약을 팔던 떠돌이 약장수가 사기혐의로 경찰에 잡혔다. 그런데 약장수의 신상기 록을 살피던 경찰관이 갑자기 충격을 받고 기절해 버렸다. 그의 기록에는 다음과 같은 내 용이 적혀 있었다. '위 인물은 1772년, 1829년, 그리고 1943년에 불로장생약을 팔다가 사 기혐의로 체포된 적이 있음.' 대학 졸업식장에 내빈으로 참석한 영부인 부시 여사가 졸업생들 앞에서 축사를 했다. "여 기 앉아 계신 여러분 중에는 훗날 나처럼 백악관으로 가서 대통령의 배우자가 될 사람도 있을 겁니다." 그리고는 이렇게 말했다. "그 남학생에게 행운을 빕니다." 졸업식장은 순 식간에 엄청난 폭소와 박수갈채로 뒤덮였다.

떠돌이 약장수가 진짜 불로장생약을 팔 수도 있고 여자가 대통령이 될 수도 있다. 그러나 사람들은 고정관념에 사로잡혀 그렇게 생각하지 않는다. 위의 두 개의 유머는 사람들의 일반적인 생각을 뒤집은 것이다.

습관 3 - 때와 장소를 가려라



슬픔에 잠긴 초상집에서 느닷없이 들려오는 '날 좀 보소~' 혹은 '와 이리 좋노~' 따위의 경쾌한 음악소리는 대체 어떻게 받아들여야 할까? 때와 장소를 가리지 않는다는 것은 이처럼 에티켓이 부족하다는 차원을 넘어 때로는 엄청난 결례가 될 수도 있다. 유머 역시 마찬가지다. 발상이나 기법이 아무리 뛰어나도 그것이 시간과 장소에 어울리지 않으면 웃음은커녕 듣는 사람들을 몹시 불쾌하게 만들 수도 있다.

유머 교본에 실려야 할 정도로 발상과 표현이 탁월한 유머리스트 처칠의 예를 들어보자.



처칠은 노동당 당수 애틀리를 종종 유머의 대상으로 삼았다. "애틀리는 겸손한 사람이긴 한데, 겸손해야 할 구석이 많은 사람이기도 하지." 영국 노동당의 진정한 창시자가 누구냐를 놓고 언쟁이 벌어졌다. 듣고 있던 처칠이 갑자 기 '콜롬부스'라는 답을 내놓는다. "콜롬부스는 출발할 때 목적지가 어딘지 몰랐고, 도착 한 다음에도 거기가 어딘지를 몰랐고, 게다가 순전히 남의 돈으로 항해를 했으니까."

그러나 처칠은 이런 유머를 공식석상이 아닌 만찬이나 리셉션에서만 구사했을 뿐, 의사당에서는 사용하지 않았다. 의사당에서 사용한 유머는 자신을 대상으로 한 것이다. 그는 상대방의 말에 유머로 응수할 때 대개는 곡해와 능청, 동문서답 등을 활용했고 누군가를 면전에서 깎아 내리는 말은 하지 않았다. 말하자면 공석과 사석의 유머를 뚜렷이 구분했던 사람이다.

'습관 3'을 기르려면 시간, 장소, 상황이라는 세 가지 요소, 즉 TPO(Time, Place, Occasion)를 충분히 고려해야 한다. 경솔한 유머는 낙제점을 받게 되지만 TPO에 어울리는 적절한 유머는 듣는 사람들의 반응을 빠르고 효과적으로 만들어 준다. 상황과 내용이 어우러져 웃음의 시너지 효과를 발휘하게 되는 것이다.

때와 장소를 잘 가린다는 것은 웃기는 리더가 되기 위해 반드시 필요한 조건이지만 그것만으로는 부족하다. 매너란 보여주는 것뿐만 아니라 받아들이는 것까지 포함하는 개념이고, 따라서 '습관 3'을 완전히 자기 것으로 만들기 위해서는 상대의 무례함에 대한 매너 있는 대처요령도 배워야 한다.