이제부터 사장부인은 재무분석의 프로다

이제부터 사장부인은 재무분석의 프로다

야노 치즈 지음

베이직북스 / 2012년 3월 / 256쪽 / 13,000원



제1부 중소기업의 사장부인이라면 결산업무부터 배워라



1장 사장부인이 재무를 알아야 회사를 키울 수 있다

'대표이사 부인'에 만족하고 있어서는 절대로 안 된다: 사장의 아내라도 일을 하고 있는 이상 일의 질과 양에 걸맞은 급여를 받아야 한다. 또 정당하게 받은 급여의 금액에 맞는 세금을 내야 한다. 또한 사장부인에게도 일의 내용과 역할에 맞는 직책이 필요하다. 명함도 있어야 할 것이다. 필자는 종종 농담 삼아 '대표이사 부인'이라는 말을 사용하지만, 그런 애매한 입장에 만족해서는 안 된다. 직책과 명함! 이상하게도 단지 이 두 가지가 주어지는 것만으로 사장부인의 의식은 달라진다. 사장의 부양가족이라는 자리를 박차고 자기의 역할과 직책에 어울리는 책임감을 가짐으로써 사장부인은 비로소 '사장의 사모님'을 벗어나 한 사람의 '조직원'이 될 수 있다.

그럼 사장부인이 해야 할 역할이란 무엇일까? 필자는 사장의 비즈니스 파트너로서 행동하는 데 어울리는 '인간성'과 '실무능력'이라 생각한다. 그런데 한 마디로 '사장부인'이라고 말하지만 실제로는 다양한 유형의 사장부인이 있다. 예를 들어 사내의 업무 전반에 걸쳐 사장의 서포트 역할에 충실한 뒤처리 유형의 사장부인, 전무나 상무 같은 직책을 갖고 경영간부의 한 사람으로 회사경영에 참가하고 있는 사장부인, 혹은 남편 회사에서 분리·독립해서 회사 경영을 맡고 있는 자립형 사장부인, 또 가정생활을 우선시하면서 무리하지 않은 범위에서 남편의 일을 도와주는 사장부인도 있고, 회사경영에는 전혀 관여하지 않고 가사 일에 전념하고 있는 전업주부형 사장부인도 있다.

그러나 어떤 유형의 사장부인이건 공통되는 '숙명'이 있다. 남편의 회사경영이 순조롭지 않으면 사장부인도 행복해질 수 없다. 그리고 사장인 남편에게 만일의 경우 불행한 일이 생기면 사장부인이 1순위 사업승계자가 될 가능성이 높다. 사실 남편이 사망한 후 사장의 일을 승계하여 활약하고 있는 여성도 꽤 있다. 따라서 어떤 유형의 사장부인이건 회사경영에 필요한 최소한의 지식과 실무능력을 익혀두어야 함은 분명한 사실일 것이다. 특히 중요한 것이 재무와 관련된 지식과 능력이다. 왜냐하면 재무야말로 기업경영의 핵심이기 때문이다. 지금 자기 회사가 어느 정도 매출을 올리고 그중 얼마나 이익을 내고 있는지, 매월 필요한 경비는 어느 정도이고, 그만큼의 경비를 지출하려면 매출이 얼마나 필요한지, 혹은 대출은 어느 정도이고 매달 얼마나 갚아가고 있는지, 상환액에 적합한 이익은 내고 있는지……. 모두 정확한 경영 판단을 내리기 위해 필수 불가결한 자료이다.

사장을 대신하여 결산서를 분석하고 사장이 필요로 하는 자료를 만들어라: 재무상태표는 그 회사의 '재무체력'을 나타내는 것이므로, 은행 담당자가 보면 그 회사에 '어느 정도 돈을 갚을 능력이 있는지' 알 수 있다. 또 새로운 거래처에서 보면 '어느 정도 지불능력이 있는지' 알 수 있다. 회사의 경영자가 재무상태표를 보면 현재 자기 회사가 '어느 정도의 돈을 사용할 수 있는지'를 알 수 있다. 그런데 중소기업 경영자의 대부분은 별로 재무상태표를 보려 하지 않고 손익계산서만을 중시하기 쉽다. 그것도 '이익' 부분이 아니라 '매출'에만 신경을 쓰게 된다. 매출이 증가하는 것은 상품이나 서비스가 팔려 돈이 들어오는 것이므로 재무 관련 장부가 골치 아픈 사장이라도 알아보기 쉬울 것이다. 그러나 아무리 매출이 증가해도 원가나 경비가 증가하면 이익이 남지 않는다. 오히려 팔면 팔수록 손실이 커지는 경우도 있다. 외상매출금 회수에 실패하면 '상품은 팔리는데 돈이 없는' 상황에 빠져버리는 수도 있다.

경영 사이클이 원활하게 순환하려면 매출도 중요하지만 무엇보다 중요한 것이 이익이다. 이익이 모이지 않으면 다음 사이클이 잘 돌아가지 않는다. 본래 실질적인 경영 판단을 내리는 것은 경영자인 사장의 일이다. 그리고 사장이 정확하게 결산서 내용을 파악하면 자기 회사가 지금 어떤 상태에 놓여 있는지 알 수 있다. 무엇이 부족한지, 지금은 무엇을 해야 할 때인지, 또 무엇을 하면 안 되는지도 알 수 있다. 그런데 실제로 결산서를 읽고 내용을 파악하지 못하는 사장이 많이 있다. 바쁜 일과를 소화하는 중소기업 경영자는 재무와 회계 공부를 할 시간도 에너지도 없다. 그래서 사장부인이 사장을 대신하여 결산서를 분석하고 사장이 필요로 하는 자료를 만들어 사장을 뒷받침해야 하는 것이다. 그것은 분명 사장부인이 조직의 일원으로 회사를 위해 완수해야 하는 아주 의미 있는 일이다.

2장 사장이 요구하는 '앞이 보이는 자료'를 만들어라

사장부인이기 때문에 갖추어야 할 사고방식이란?: 어느 중소기업에서 실제로 있었던 사례를 살펴보자. 그 회사는 몇 년간 적자가 이어졌다. 어느 해 여전히 회사 전체가 적자에 허덕였지만 제조부문만은 1억 원의 흑자를 냈다. 공장장의 노력이 컸음이 분명했다. 사장은 공장장의 공적을 인정하고 조금이라도 월급을 올려주고 싶었다. 그러나 경리 담당자는 '무리'라고 말했다. "회사가 전체적으로 적자이므로 공장장만 월급을 올려줄 수 없다."는 것이다. 그것도 맞는 말이긴 하지만 그토록 애써준 공장장에게 아무 것도 보상하지 않아도 좋을까?

그때 사장부인이 움직였다. 그녀는 공장장과 개인적으로 면담하여 노고를 치하하고 위로한 다음 가계부에서 어렵게 마련한 얼마간의 돈을 살짝 건네주었다. "지금은 이 정도밖에 안 됩니다. 하지만 공장장님이 이렇게 힘써주고 있으니 내년에는 더 잘 될 것입니다." 눈물겨운 신파조의 이야기처럼 들릴지도 모른다. 그러나 그렇지 않다. 성과를 올린 직원에게 보상하는 것은 내년을 위한 투자이기도 하다. 1년간 열심히 일해 1억 원의 흑자를 낸 공장장이 만약 아무런 위로의 말도, 적은 장려금조차 받지 못한다면 다음해 다시 힘내서 일할 기분이 날까?

사장부인은 '1 + 1 = 2'의 돈 계산만으로 사물을 생각해서는 안 된다. 이 사장부인은 넓은 도량으로 미래의 일까지 전략적으로 생각하고 있었다. 그래야 사장부인으로서 자기가 해야 할 일을 행할 수 있다. 만약 그녀가 경리일만 하고 있었다면 같은 판단을 내렸을지 여부는 알 수 없다. 이제 사장부인이 할 일은 '경리'가 아니라 '재무관리'라는 이유를 충분히 이해했으리라 믿는다.

재무관리에는 재무제표에 의한 경리관리, 외상매출금 회수와 외상매입금의 지불, 필요자금의 조달과 빌린 돈 갚기, 설비투자, 어음 관리와 결제, 자금조달표 작성, 재무계획의 입안 등 중요한 사항이 많이 포함되어 있다. 거기에 더해서 사장의 중요한 의사결정을 서포트하기 위한 자료 만들기까지 요구되므로 물론 간단하고 쉽고 즐거운 일은 아니다. 하지만 간단하고 즐거운 일이 아니기 때문에 더욱 더 사장부인의 힘을 보여주어야 하지 않을까?

사장이 요구하는 자료는 회계사무소에서 결코 얻을 수 없다: 사장에게 과거는 별 의미가 없다. 사장은 '미래를 위해 지금 무엇을 해야 하는가?'를 알고 싶어 한다. 그러므로 사장부인은 앞을 내다볼 수 있는 자료를 제공해야 한다. 그러나 결산서는 과거의 기록이다. 어떻게 하면 그 결산서를 보고 앞을 내다볼 수 있을까? 분명히 세무서에 제출하는 결산서를 보는 것만으로는 앞을 내다볼 수 없다. 그 점이 바로 사장부인이 연구해야 할 부분이다.

결산서는 회사를 '코끼리'에 비유하면 코끼리의 몸 전체를 보여준다. 그러나 회사에 몇 가지 부문과 거래처, 혹은 여러 상품이 있는 경우 각각의 상태까지는 파악할 수 없다. 이 코끼리가 병이 들어도 어디가 아픈지 알 수 없다. 경영을 행하는 입장에서 판단자료로 활용하기에 턱없이 부족하다. 사장이 원하는 것은 더욱 상세하고 세분화된 데이터이다. 회사가 병들었을 때 어디가 아픈지 알 수 없게 되어 있다면 의미가 없다. 그래서 필요한 것이 '관리회계'이다. 외부에 널리 공개를 목적으로 하는 재무회계에 비해, 관리회계는 기업내부의 의사결정이나 경영판단에 유용한 정보를 제공하는 것을 목적으로 하며 '기업회계'라고도 불린다.

재무회계, 관리회계 모두 일정기간 내의 수지를 계산하여 이익과 손실을 계상하고 재무 상태를 명확히 하는 작업은 똑같다. 다른 점은 '어디에 초점을 맞추는가? 그리고 어디까지 상세하게 나누는가?'이다. 재무회계에 따라 만들어진 결산서와 관리회계로 만들어진 자료의 숫자가 달라지는 일이 있어서는 안 된다. 그러나 매출 총액은 똑같아도 관리회계의 경우는 필요에 따라 시장별, 고객별, 상품별, 부문별로 분류할 수 있다. 관리회계는 재무회계를 경영자의 시선으로 분석하기 위한 보조자료라 할 수 있다. 유감스럽게도 거기까지 해주는 회계사무소는 없다. 그러므로 회계업무를 모두 회계사무소 등에 맡겨두면 사장이 우선적으로 필요로 하는 관리회계 자료를 얻을 수 없다. 필자가 "사장부인은 스스로 결산해야 한다."고 주장하는 이유가 여기에 있다. 경리사무와 재무회계라면 누구라도 할 수 있다. 그러나 사장이 요구하는 자료를 제공할 수 있는 사람은 사장의 머릿속까지 훤히 꿰뚫고 있는 사장부인만이 가능하다.

3장 결산서를 분석할 수 있으면 경영개선의 힌트를 파악하게 된다

파산한 회사의 사장에게는 공통점이 있다: 매출순이익률을 1%만 올려도 회사가 달라진다. 회사의 실적 향상을 가져오는 것은 매출 상승만 있는 것이 아니다. 그 사례를 살펴보자.

매출 규모 200억 원 정도 되는 회사인데, 최근 몇 년간 매출도 이익도 한계점에 도달했다. 사장은 느긋한 성격으로 입버릇처럼 "적당히 벌이는 하고 있다."고 했지만 사실은 불안했을 것이다. 사장부인을 통해 나에게 상담을 요청했다. "10억 원의 매출 향상을 목표로 하고 싶다."는 것이 사장의 생각이었다. 그러나 오래도록 불황이 지속되고 있고 업계 전체의 매출도 뚝 떨어져 있었다. 특히 유망한 신제품 개발이나 새로운 시장 개척을 한다면 모르겠지만, 기존의 상품과 시장으로 매출을 10억 원이나 늘린다는 것은 거의 불가능에 가깝다고 생각했다. 필자는 사장부인과 함께 결산서를 훑어보며 다른 돌파구가 없는지 점검했다. 그리고 주목한 것이 '매출순이익률'이었다. 이 회사의 매출순이익률은 7.5%에 불과했다. 필자는 사장부인에게 말했다. "찾았어요! 바로 여깁니다. 이 숫자를 1%만 올리면 매출을 10억 원 향상하는 것보다 훨씬 이익이 늘어날 것입니다."

일반적으로 매출순이익은 최초의 매출총이익을 말한다. 이 단계에서 매출 전체에서 차지하는 매출순이익이 7.5%라면 지나치게 낮다. 그러나 그만큼 개선의 여지가 있다고 생각된다. 이 회사의 매출은 약 200억 원이다. 따라서 매출순이익을 1%만 올려도 매출총이익은 2억 원 상승한다. 이에 비해 무리하게 판매를 끌어올려 매출을 10억 원을 늘린다고 해도 매출총이익은 7,500만 원 늘어날 뿐이다.(매출순이익이 7.5%로, 바뀌지 않았을 때) 어느 쪽이 효과적인지는 말할 필요도 없을 것이다. 그러나 가령 1%라도 상품의 가격을 올리는 것은 쉬운 일이 아니다. 판매가 10만 원의 상품이라면 불과 1,000원만 가격을 올려도 판매량에 영향을 미치기 때문이다. 고작 1%, 하지만 1%…….

그래서 우리들은 그 1%를 가격 인상이 아니라 원가를 낮추는 것으로 실현하고자 생각했다. 즉각 1%만큼을 더 세분해서 나누어 원가, 판매비, 관리비 등 모든 것에서 조금씩 줄여나갔다. 그 결과 반년 후에는 매출순이익 1% 향상에 상당하는 2억 원의 경비 절감에 성공했다. 그뿐 아니라 각 부서에서 '비용 절감·이익률 향상'의 의식이 높아져 침체를 보이던 회사 내 분위기까지 한층 좋아지게 되었다. 이 회사의 경영개선은 결산서의 숫자를 재평가하는 것부터 시작하여 목적한 대로 성과를 올렸을 뿐만 아니라 덤으로 전 직원의 의식개혁 면에서도 성공을 거두었다.

회사 경영에 유용한 결산서를 읽는 방법: 결산서를 '다섯 개의 눈'으로 분석하라. 결산서의 숫자를 읽을 수 있게 되면 자연히 숲 전체상도 볼 수 있게 된다. 단, 결산서를 읽는 데는 요령이 있다. 막연하게 숫자만 바라보는 것은 아무 소용이 없다. 눈앞에 펼쳐져 있는 숫자에서 지금 무엇을 읽어내야 하는지 관점을 명확하게 파악할 필요가 있다. 결산서를 읽을 때 필요한 관점은 아래와 같다.

- 안전성: 중소기업에서 가장 중요한 것은 '안정성'이다. 회사를 둘러싼 환경이나 사회정세의 변화에 따라 '견뎌낼 수 있는 힘'이 얼마만큼 있는가를 보기 위한 지표이다. 안전성 지표는 몇 가지가 있는데, 가장 중요시해야 할 점은 회사 현금의 흐름이다. 유동자산의 상태, 즉 '언제 어느 때라도 사용할 수 있는 현금이나 예금'이 얼마나 있는가이다. 외상매출금이나 수취어음은 만일의 경우에 전부 현금으로 바꿀 수 있는지의 여부를 알 수 없다. 비유동자산도 전적으로 믿고 의지할 수 없다.

- 수익성과 성장성: 다음 수익성과 성장성은 기업 활동의 두 바퀴이다. '수익성'은 매년 수익을 얼마나 확보할 수 있는가? 혹은 충분한 수익을 확보할 수 있는 체질인가? 다시 말해 '벌어들이는 힘'이 어느 정도 되는가를 보기 위한 지표이다. 그리고 '성장성'은 매출과 이익, 자산, 종업원 수 등이 매년 증가하고 있는가의 여부를 나타내고 있다. 창업 초기에 회사가 가장 중요시해야 할 것이 수익성이다. 현금 흐름에 어느 정도 여유가 생길 때까지는 어떻게든 벌어서 돈을 저축해두어야 한다. 또 이익과 매출의 증가를 상회하는 속도로 종업원을 늘리거나 부동산에 투자하는 일을 해서는 안 된다.

- 생산성: '생산성'은 크게 종업원 한 사람당 어느 정도의 매출과 이익을 창출하는가를 보여주는 '노동생산성'과 투자한 자본이 어느 정도 가치를 창출하는가를 보여주는 '자본생산성' 두 가지로 나뉜다.

- 채산성: 그리고 마지막 '채산성'은 비즈니스의 손익분기점을 보기 위한 재무지표이다. 회사가 무언가 새로운 사업을 시작할 때, 신상품을 발매할 때, 또는 새로운 시장을 개척하려 할 때, 반드시 그곳에는 '최소한 이만큼의 매출이 필요'하다는 손익분기점이 있다. 채산성을 도외시한 비즈니스를 시작하는 것은 대단히 위험하고 회사 파산의 원인이 되는 경우도 종종 있다.

제2부 결산서를 분석하고 경영에 활용하라



4장 만일의 경우에도 당신의 회사는 안전한가

안전성을 분석하는 지표와 읽는 방법 [사례연구]:

'사장부인 혁신강좌' 수강생으로 만난 인연으로 필자는 유명 피서지에서 건설업을 하는 B사의 경영개선을 위해 사장부인과 함께 B사가 행한 과거 몇 년간의 투자와 차입 내용을 하나하나 점검해 보았다. 그 과정에서 이해할 수 없는 투자와 더불어 대형 차입 2건이 발견되었다.

첫 번째는 골동품 도자기와 대량의 우롱차 구입이다. 이야기를 들어보니 창업주인 현 회장이 몇 년 전 대만을 여행할 때 옛날 지인이었던 현지 비즈니스맨의 권유로 12억 원에 구입했다고 한다. 그러나 건설회사가 아무리 좋은 도자기나 우롱차를 매입한다 해도 쉽사리 판매할 수 없다. 실제 그 대부분이 재고자산으로 창고에서 잠자고 있는 상태였다. 향후 판매할 수 있는 가망성도 없는 불량재고이다. 또 한 가지는 B사의 고향인 유명 피서지 한쪽 구석에 조성된 별장지의 관리영업권이다. 이 권리를 구입하기 위해 B사는 몇 년 전에 80억 원을 차입했다. 피서지에서 영업하는 건설회사에 있어서 별장 관리영업권은 나쁜 매물이 아니다. 건물 수리나 개축, 관리, 청소를 비롯해 할 수 있는 일은 얼마든지 있다. 적어도 도자기나 우롱차보다 훨씬 가능성이 있다.

문제는 80억 원이나 들여서 관리영업권을 사들였음에도 불구하고 충분히 활용하지 못하는 것에 있었다. 프로판가스 판매나 건물 수리 의뢰가 들어오면 대응하는 정도이고 적극적으로 영업이나 홍보를 하고 있지도 않았다. 즉 80억 원 분량의 무형자산이 도자기나 우롱차와 마찬가지로 창고에서 잠자고 있었으며 합쳐서 100억 원에 가까운 차입금 부담만이 짓누르고 있었다. 게다가 차입금을 상환할만한 충분한 이익이 오르지 않았으므로 부족분을 추가로 대출받아 돌려막는 식으로 근근이 버텨오는 바람에 차입금은 총액 180억 원까지 늘어나 있었다. 180억 원이나 빌리면 금리만도 연간 몇억 원이 되는데, 당시 B사의 영업이익은 연 10억 원 정도에 불과했다. 자금 흐름이 꽉 막혀 있는 것은 당연했다.