브랜드는 변해도 마케터는 남는다

브랜드는 변해도 마케터는 남는다

맹명관 지음

나비의활주로 / 2025년 12월 / 380쪽 / 25,000원





CHAPTER 1 일단, 마이너리티minority 리포트



IBM의 까마귀 둥지(Crow’s Nest)를 통해 우리는 무엇을 보았는가?

IBM은 20세기 중반까지 세계 컴퓨터 산업의 제왕이었으며 1970년대에서 80년대까지 한국의 대기업과 금융권의 전산화는 IBM 메인프레임에 의존할 정도로 그 영향력과 지배력은 어마어마했다. 기업의 핵심 데이터와 업무 프로세스가 모두 IBM 하드웨어와 소프트웨어에 종속되면서 전산실=IBM이라는 등식이 설립되기도 하였다. 이런 상황은 IBM의 안정성 추구와 보수적인 운영, 그리고 독점적 생태계를 가능케 했다. 하지만 IBM은 외부와 단절된 거대한 울타리라는 암초를 만나게 되었다.

1990년 개인용 컴퓨터(PC), 유닉스서버(고성능)와 인터넷이 확산되면서 IBM의 폐쇄성은 날로 강화되었으며 혹자는 이를 ‘IBM의 까마귀 둥지(Crow’s Nest)’라 명명하였다. 이 둥지를 새 둥지로 바꾼 혁신적 CEO가 루 거스너였다. 그는 IBM 역사상 처음으로 외부에서 영입된 경영자였다. 그가 취임하기 전 IBM은 적자가 누적된 상태였고 구조도 비효율적이었다. 문제는 사업 포트폴리오가 지나치게 하드웨어 중심이었고 시장 변화(PC, 네트워크, 소프트웨어 중심)에 따른 대응은 늦었다. 루 거스너는 취임 후 기존의 까마귀 둥지를 바꿀 몇 가지 특단의 조치를 취했다.

가장 먼저 한 것은 조직 개편이었다. 여러 사업부가 개별적으로 운영되던 IBM을 통합적인 솔루션 제공자로 변화시켰다. 아울러 기업 중심의 경영에서 고객 중심으로 관점을 이동하였다. “나는 고객이다(I am the customer.)”라는 관점으로 제품 개발, 마케팅 모두 고객 욕구 중심으로 과감히 전환하였다. 혁신적인 전략은 여기에 그치지 않았다. 비효율적인 사업을 정리하고 비용 절감 및 자원에 대해 집중 투자하였다. 아울러 하드웨어 중심에서 점차 소프트웨어, 서비스, 솔루션 중심으로 무게 중심을 이동하였다. 문제는 폐쇄적이고 관료적인 조직문화를 바꾸려고 하는 시도에 대한 직원들의 저항이었지만 그는 굴하지 않고 회사 전체의 분위기를 바꾸는 데 일절 양보하지 않았다.

그 결과, 취임 1년 만에 적자 경영에서 흑자로 돌아섰고 IBM의 주가와 시장 지위가 회복되었으며 기업문화에도 변화가 감지되었다. 이를테면 직원들의 인식 변화와 고객 중심의 사고가 확산되었다. 조직문화의 변화는 제도적인 것이 아니라 사람, 문화, 가치관의 변화가 병행되어야 한다는 것을 사례로 입증해 주었다. 여기에 거대한 조직적 관성과 기술 종속의 함정을 경고하는 은유의 ‘까마귀 둥지’가 이후 하늘을 높이 나는 까마귀처럼 외부 환경 변화를 감지하는 척후병 역할을 맡는 부서로 오늘날 IBM에 남게 된 것은 어쩌면 놀랍고도 아이러니한 일이다. IBM의 ‘까마귀 둥지’ 부서원들은 회사 밖에서 고객, 시장, 경쟁사의 움직임을 면밀히 살피고 생존에 필요한 정보를 샅샅이 탐색해 경영진에 보고한다고 한다. 수많은 변수에 처해있는 오늘날 우리 기업에 ‘까마귀 둥지’가 존재하고 있는가, 미래를 내다보는 신사업을 위한 조직은 존재하는가를 생각해보자.

코닥과 노키아의 파산을 몰고 온 두 보고서의 결말

노키아의 긴급 보고서, 경영진 서랍에 남다: 노키아에는 스마트폰과 관련하여 경고했던 각종 전략 보고서가 있었다. 이를 연대별로 분류해 보면 다음과 같다. 2004~2006년에 내부 R&D 전략 부서에서는 이미 “휴대폰은 단순한 통화 수단에서 인터넷, 멀티미디어 기기로 전환할 것”이라는 충격적인 분석을 내놓았다. 보고서에는 “터치스크린, UI, 앱스토어와 같은 생태계 구축이 핵심 경쟁력”이라고 결론을 내렸다. 그러나 경영진들은 위험성을 과소평가했다. 경영자가 기업의 운명을 좌우할 만한 환경 변화가 있었음에도 이를 감지하지 못하고 과소평가한 소위 ‘문제에 대한 과소평가 오류’가 작동한 것으로 여겨진다.

2007년 아이폰 등장 이후에도 문제를 왜곡시키는 선택적 지각 오류는 심각한 수준에 이른다. 당시 긴급 보고서에는 “노키아의 심비안 OS는 직관적이지 않고 개발자 친화적이지 않다.”라는 경고메시지와 더불어 “애플의 UX(사용자경험) 혁신은 위협적”이라고 거듭 강조했다. 그러나 최고 경영진은 노키아의 브랜드 파워와 시장점유율은 흔들리지 않는다며 과감한 전환을 거부했다. 또한 2006~2010년에는 안드로이드가 빠르게 성장 중이며 노키아가 앱 생태계 확보에 실패할 경우 2~3년 내 시장을 상실할 것을 명확하게 지적해 주었으나 부서 간 갈등, 리더십 불일치 등으로 이미 이런 지적은 무색하게 되었다.

노키아의 마지막 파산을 앞두고 2011년 CEO 스티브 엘롭의 ‘불타는 플랫폼 메모’는 당시 노키아의 긴급한 상황을 여실히 보여주고 있다. “노키아는 기름 유출 사고로 불타는 플랫폼 위에 선 사람과 같다. 지금 바다로 뛰어들지 않으면 모두 죽는다.”

코닥, 애써 무시한 한 장의 보고서: 1990년대 코닥은 일회용 카메라를 연간 1억 대 이상 팔았다. 코닥 설립자는 “버튼만 누르세요. 나머지는 우리가 다 할 테니.”라며 고객을 적극적으로 유인하였다. 2000년 필름 시장이 큰 폭으로 하락할 때까지 코닥은 독점적 기업으로 승승장구했다. 이때 코닥 경영진은 ‘영원한 시장과 영원한 기술은 없다’는 생각에 무엇이든 밀어붙였다. 그런데 뜻밖에도 1975년 코닥은 필름카메라를 대체할 디지털카메라를 개발했다. 스티브 세슨이라는 직원이 엄청난 혁신의 전조등을 켰지만 그 스스로도 알지 못하고 다음과 같은 넋두리를 남겼다. “내가 이 일을 하고 있다는 사실을 아는 이는 별로 없었습니다. 왜냐하면 이것은 그렇게 큰 프로젝트가 아니기 때문입니다.”

내부보고서조차 “이 기술은 필름 사업을 잠식할 수 있다.”라는 경고와 함께 묵살하였다. 또한 1990년에 “2010년 전후 필름 수요가 급락할 것”이라는 전망보고서조차 경영진은 백안시했다. 경영진의 의도가 담긴 코닥의 최종보고서는 이렇게 마무리하고 있다. “첫째, 모든 것이 디지털화될 수 없다. 둘째, 디지털카메라는 사진 필름의 해상도를 따라갈 수 없다. 셋째, 사진 필름에는 30년의 세월이 남았다. 마지막으로 눈앞에 수익성이 높은 사업이 있을 때 쓸데없는 짓을 하면 안 된다.”

과연 이 보고서들의 내용대로 시장은 흘러갔을까? 1999년 코닥은 정점을 찍고 폭락하여 2012년 파산하게 된다. 만약 코닥이 일찌감치 자체 개발한 디지털카메라에 전념했거나 미래시장보고서에 눈을 돌렸다면 어떤 결과가 나왔을까? 결론적으로 말해 코닥과 노키아는 실행의 타이밍을 오판하거나 놓친 것이다. 코닥은 뒤늦게 “We are digital company.”라는 슬로건을 내세웠지만 회생에는 역부족이었다. 경영학자 피터 드러커의 “기업은 10분 뒤와 10년 뒤를 동시에 생각하라.”라는 경구를 떠올리며 두 회사의 보고서가 매우 시사적이라는 생각을 지울 수 없다.

위기에서 본질을 강조한 스타벅스 하워드 슐츠의 위대한 결단

“우리는 성장에만 집착한 나머지, 기업의 핵심 가치를 점점 놓치고 있었다. 경영진의 결정에서, 각 매장에서 그리고 고객들의 모습에서 스타벅스의 설립 기반이 되어준 고유의 특성들이 점차 사라져 갔다. 우리가 만들어내는 것들이 우리 자신의 삶을 변화시키듯 다른 사람들의 삶도 변화시켜야 하지 않겠는가? 지금껏 스타벅스는 커피 이상의 가치를 추구해 왔다. 회사의 직원들을 생각할 때면 언제나 떠오르는 단어가 있다. 바로 사랑이다. 나는 진심으로 스타벅스와 파트너들을 사랑한다. 우리가 지금껏 노력해온 모든 과정에 사람에 대한 애정이 담겨 있다.

2008년 다시 스타벅스의 CEO가 되었을 때, 나는 다시금 모든 사람이 스타벅스와 사랑에 빠지길 간절히 바랐다. 오직 그 한 가지 바람으로 엄청난 타격을 예상하면서도 미국 전역의 매장을 일제히 닫기로 결심한 것이다. 나는 두려움을 떨쳐 냈다. 그리고 그 자리에 마치 카드를 뒤집기 직전의 겜블러처럼 기대감과 희망을 채워 넣었다. 어떤 비평가들은 우리 스스로가 실패를 자인함으로써 스타벅스 브랜드의 명성을 훼손시켰다는 듯이 가혹한 논평을 서슴지 않았다. 그러나 나는 우리가 옳은 일을 했다고 확신했다. 우리 직원들에게 투자하는 것만큼 값진 일이 또 뭐가 있겠는가? 자기 자신에 대한 믿음과 옳다는 것에 대한 신념이 있어야만 모든 장애물을 뛰어넘고 멋진 삶을 펼칠 수 있다.”

이 편지는 하워드 슐츠 CEO가 금융 위기와 경쟁자의 출현에도 오직 양적 팽창만 몰두하고 있는 임원에게 보낸 편지였다. 하워드 슐츠의 위대한 결단은 편지에서 언급한 대로 전 세계 매장 7,100곳을 전면 폐쇄하고 13만 5천 명의 바리스타를 대상으로 에스프레소 엑설런스 트레이닝을 실시하는 것이었다. 이것은 에스프레소 본질로 돌아가자는 신호였다.

이때 매출 손실이 어마어마해 내부 경영진의 반발이 이어졌는데, 하워드 슐츠는 이런 말로 항변했다고 한다. “스타벅스에서 가장 중요한 것은 고객이 아니라 직원입니다. 경영진이 직원을 우선시한다면 직원은 당연히 고객을 우선시할 겁니다.” 또한 직원들의 건강 보험료로 4,000억 원씩이나 드는 예산을 감축하자는 의견에도 “여러분 좀 더 깊게 생각하세요. 4,000억 원은 다른 부분의 비효율을 줄임으로써 충분히 충당할 수 있습니다. 여러분의 직원을 위해 더 집중하지 않으면 스타벅스 주식을 파십시오.”라고 말했다고 한다.

이어 그가 과감히 실행한 것은 성장의 속도를 줄이는 것이었다. 수익성 없는 매장 600여 곳을 폐쇄하고 무분별한 확장 대신 브랜드 경험의 질을 강화하는 결단력을 발휘했다. 과거 하워드 슐츠의 의사결정은 경험에 의한 판단이었으나 2008년 실행된 스타벅스 리워드 프로그램(모바일 결제, 포인트 적립) 도입을 보면 스타벅스가 고객 데이터를 기반으로 맞춤형 서비스에 치중하고 있음을 알 수 있다. 게다가 하워드 슐츠는 사회적 가치를 재강조했다. 커피 농가와의 공정무역이라든지 환경과 사회적 책임을 강조하여 MZ세대와 정서적으로 연결시키기도 했다.

하워드 슐츠의 예를 통해 우리는 다음과 같은 교훈을 도출해 낼 수 있다. 첫째, 위기일수록 본질을 확인하라. 말하자면 고객이 브랜드를 사랑하게 된 핵심 가치로 돌아가라는 말이다. 둘째, 확장의 속도를 조절하라. 결국 외형의 성장보다 브랜드 경험의 질을 높이고 리워드, 디지털 전환, ESG 등 커피 경험을 강화하기 위한 도구를 통해 속도를 최적화했다는 것. 이 밖에 구매자의 경험과 결합하여 기존 제품을 변형시키거나 새로운 제품 개발 제안에 활용한 것도 어려운 상황에 경영자가 어떤 철학을 구현했는지 생각하게 하는 예라 할 수 있다. 결론적으로 금융 위기 이후 폐점된 매장을 재개장한 것은 스타벅스의 재도약기가 되었을 뿐만 아니라 새로운 디지털 시대를 여는 변혁기였다는 점에서 하워드 슐츠의 위대한 결단이 돋보이는 부분이다.

1등의 자리를 내놓은 나이키의 자만

한때 스포츠웨어 시장의 독보적인 리더였던 나이키는 2017년부터 D2C(Direct-to-consumer: 소비자 직접 판매) 전략을 강화하여 유통업체를 대거 정리하고, 디지털(앱, 온라인몰)과 자사 판매 채널 중심으로 전환했다. 왜 그들은 D2C 전환에 강하게 드라이브를 걸었을까?

먼저, 고객 데이터 확보가 용이했을 것이고 이는 데이터 기반의 맞춤형 마케팅으로 연결되었을 것이다. 예를 들면 나이키의 NRC(나이키 런클럽), NTC(나이키 트레이닝 클럽), 스니커즈(SNKRS)앱은 소비자와의 직접 소통을 위한 디지털 중심의 마케팅 전략이었다. 아울러 중간 유통업체의 할인 정책을 없애고 브랜드 가격 정책을 직접 통제할 수 있다는 것은 나이키의 입장에서는 효용성 있는 성과였을 것이다.

또한 마진의 극대화는 나이키로서는 피하기 어려웠을 것 같다. 나이키는 기존에 Foot Locker, Dick’s Sporting Goods, 백화점 등을 통해 제품을 유통한 전례를 접고 2017년부터 기존의 3만 개 이상의 유통업체 수를 약 40개로 대폭 줄이고 자사 플랫폼 중심으로 전환했다. 이는 주요 리테일러(도매상)와 협력을 축소하고 고객을 직접 만나겠다는 목표로 매장과 앱을 강화한 실질적인 결과였다.

나이키의 D2C 전략은 처음에는 기대를 모았지만 실제로 시장에서는 예상만큼의 성과를 올리지 못했다. 물론 단기적 성과는 있었다. 코로나19로 오프라인이 닫히자 온라인 D2C 매출이 폭발했다. 그러나 그것은 일시적인 성공으로 이후에 디지털 중심 전략은 한계를 드러내기 시작했다. 디지털 마케팅 비용이 급증했고 기대했던 수익성은 확보하지 못했다. 아울러 D2C를 강화하면서 나이키의 자체 물류망 운영은 비효율적이었으며 재고 관리도 어려움에 봉착했다. 이 전략이 추진되는 과정에서 주가는 지속적으로 하락했고 투자자의 신뢰도 하락했다.

문제는 나이키멤버십과 스니커즈앱을 통한 구매 경험은 기존의 고객에게는 긍정적이었을지 몰라도 새로운 소비자 영입에는 그다지 큰 힘을 발휘하지 못했다. 코로나19 이후 소비자가 다시 다양한 채널에서 구매를 원한다는 사실을 간과하였다. 리셀러(reseller: 온라인 오픈마켓에서 한정판이나 인기 상품을 비싸게 되팔아 수익을 올리는 사람) 채널 축소는 매출 공백을 만들었고 이 틈을 타 뉴발란스와 퓨마, 언더아머 등은 젊은 소비자층을 공략하며 자신만의 점유율을 늘려갔다.

특히 뉴발란스는 스트리트 패션 트렌드와 결합하여 나이키를 위협하는 경쟁자가 되었다. 이는 고객이 접근성과 편의성이 높은 브랜드로 이동하였다는 반증이다. 결론적으로 나이키의 “모든 고객을 직접 소유하겠다.”라는 오만은 생태계를 파괴하고 고객 경험을 약화한다는 사실과 소비자는 ‘브랜드가 원하는 채널’이 아니라 ‘자신이 편안한 채널’에서 구매한다는 것을 교훈 삼아도 좋을 것 같다.

그렇다면 나이키는 D2C 전략 이후 어떤 대응책을 모색했는가? 일단 전략 실패 이후 경쟁 브랜드는 성장한 반면 안타깝게도 나이키의 소비자 접근성은 저하됐으며 실적 부진 등 복합적인 위기가 다가왔다. 따라서 이 위기를 극복하기 위해 나이키는 전면적인 D2C 올인 전략에서 물러나 온라인, 오프라인을 아우르는 다양한 유통채널(멀티채널/옴니채널)을 확보해 소비자의 접점을 넓혀가고 있다. 아울러 나이키런클럽NRC, 트레이닝앱을 강화하여 단순 거래가 아닌 커뮤니티 경험을 확대해 나가고 있으며 브랜드 매장과 온라인몰을 연계한 체험형 매장과 인증샷 매장 등 ‘경험형 매장’을 확대하였다. 또 하나 웨어러블, 스마트슈즈, 메타버스, NFT실험 등을 통해 고객참여형 디지털 경험을 제공하고 있다는 점은 나이키의 앞선 전략이라 여겨진다. 결론적으로 우리가 인지해야 할 교훈은 1등 브랜드도 자만하면 무너진다는 것과 현실적인 조정과 본질 회복이 생존의 길이라는 것도 더불어 배우게 된다.

에어비앤비의 자각, 고객의 적극적인 호응을 이끌어 내다

신종코로나 팬데믹으로 여행과 공유경제의 대명사였던 에어비앤비가 직격탄을 맞았다. 예정되었던 기업공개(IPO)는 무산되었고, 전 세계에서 밀려드는 환불 요청 건수가 예약 건수를 앞서는 불행한 사태가 벌어졌다. 에어비앤비 공동 창업자 브라이언 체스키는 “우리가 알고 있던 여행은 끝났다. 절대 돌아오지 않을 것”이라는 암담한 전망을 내놓기도 하였다.

그러나 에어비앤비는 구조조정과 함께 회사를 바닥에서부터 재건하겠다는 의지로 팬데믹 이전에 추진하던 호텔, 럭셔리 숙박, 교통, 미디어 같은 사업을 중단하고, 주력 사업인 소형주택 위주의 숙박 공유사업에 주력하기로 하였다. 그동안 대도시 중심의 장거리 여행을 지양하고 ‘Go near 가까운 곳으로 가자’라는 캠페인을 시작하고 웹사이트의 앱 알고리즘을 재설계하여 잠재적인 여행자들이 거주지 근처의 여행지를 추천받을 수 있게 만들었다.