마케팅 지니어스

마케팅 지니어스

피터 피스크 지음

빅북 / 2022년 7월 / 495쪽 / 19,800원





독창성 : 마케팅 지니어스가 되는 비결



① 고객과 주주들의 요구는 끊임없이 늘어나고 전통적인 마케팅 방식으로는 더 이상 효과를 내지 못할 때, 놀라울 정도로 복잡하고 불확실하며 경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 시장에서 어떻게 성공할 것인가? ② 오늘날의 시장을 어떻게 이해할 것인가? 성장을 위한 최고의 기회는 어떻게 찾을 것인가? 날로 치열해지는 경쟁과 거세지는 고객의 힘을 어떻게 다룰 것인가?

③ 고객, 종업원, 주주들의 높은 기대치는 어떻게 충족시킬 것인가? 사회적 책임은 어떻게 수행할 것인가? 각기 다른 이들의 요구를 어떻게 조화시킬 것인가? 이들 모두를 만족시킬 수 있는 ‘획기적 가치’를 어떻게 창출할 것인가? ④ 천재는 어떻게 다른가? 그들은 지능과 상상력을 어떻게 적절하고 조화롭게 활용하는가? 마케팅 지니어스가 된다는 것은 무엇이며 그들은 어떻게 더 좋은 성과를 창출하는가?

복잡성 ? 불확실한 시장 이해하기

복잡한 시장, 치열한 경쟁, 기대 수준이 높아진 고객, 쉽게 만족하지 않는 주주들은 보다 똑똑한 마케팅을 요구한다. 시장이 어떻게 변하고 있는지 새로운 모습을 관찰하고, 다른 사람들보다 먼저 최고의 기회를 포착하며, 가격 할인보다는 좀 더 현명한 방식으로 경쟁자들을 이기고, 새로운 방향으로 과감하게 혁신하며, 다른 회사와는 다른 브랜드를 구축하고, 고객이 생각하지 못했던 방식으로 소통하며, 놀랄 정도의 수익을 주주들에게 가져다주기 위해서는 새롭고 남과 다른 접근 방법이 필요하다.

우리는 오늘날의 세계가 불확실하다는 것을 명심해야 한다. 단지 옛날 방식이 더 이상 효과가 없다는 것뿐 아니라, 올바른 사고방식을 가지고 있다면 복잡성이 오히려 새로운 기회를 더 많이 가져다준다는 것도 알아야 한다. 고객을 예로 들어 보자. 고객은 비슷한 모양과 똑같은 크기의 물건을 좋아하는 사람들끼리 분류할 수 있는데, 우리는 이것을 ‘세그먼트(segment)’, 즉 세분화라고 부른다. 사회 인구학적 배경이 비슷한 사람들은 행동도 비슷하고 좋아하는 물건도 비슷하다는 것을 예측할 수 있다.

하지만 오늘날은 그렇지 않다. 사람들의 행동과 좋아하는 성향 등이 달라지면서 결과적으로 훨씬 더 세분화되었을 뿐 아니라, 활동하는 시간과 방식도 제각각이고, 처한 상황과 여건에 따라 다른 성향을 보이기 때문에 예측하기도 어렵다. 마케터들이 이러한 복잡성 속에서 성공하기 위해서는 보다 깊은 논리 의식과 더 높은 창의력이 필요하다. 기업들도 이러한 새로운 시장의 역동성 안에서 경쟁하기 위해서는 기존의 방향을 바꿔야 한다.

그러기 위한 첫 단계는 이 새로운 세상에서 어떻게 경쟁할 것인지를 선택하는 것이다. 그래야만 회사의 업종을 결정할 수 있고, 어떤 형태의 고객에 초점을 맞추어야 할지 알 수 있고, 어떤 가치를 제공해야 할지를 이해할 수 있다. 그럼으로써 당신 자신의 미래의 비전을 재정의할 기회를 가질 수 있고, 당신이 그 비전의 일부가 되고 그 안에서 리더가 될 수 있다.

가상 세계와 현실 세계 간의 경계의 모호함, 이전에는 관련이 없다고 생각했던 산업과의 융합은 적지 않은 도전이지만 동시에 훌륭한 기회이기도 하다. 오늘날처럼 서로 연결된 세상에서 창조적 가능성은 무한하다. 거의 모든 기업들이 이전에는 관련이 없었던 시장의 다른 기업들과 협력하기도 하고 경쟁하는 시대가 되었다. 잡지, 영화, 네트워크 같은 전혀 다른 세상을 하나로 통합한 타임워너나 서로 관련이 없어 보이는 전화, TV, 인터넷 서비스를 하나의 브랜드로 제공하는 버진 미디어를 보면, 꿈을 가지고 그것을 실현시킬 머리, 자신감, 인내심을 가지고 있는 사람들의 잠재력은 그야말로 엄청나다.

영감 - 구글: 구글은 단순한 비전을 가지고 있다. 창업자인 페이지의 말대로 ‘당신이 의미하는 바를 정확히 이해하고 당신이 원하는 것을 정확히 찾아 주는’ 완벽한 검색 엔진이 되는 것이다. 현재 8,000만 명 이상의 사용자가 80억 개의 웹 페이지를 검색하고 있는 구글은 세계 최고 검색 엔진의 자리를 잘 지키고 있다. 사실 오늘날 대부분의 마케팅은 ‘구글’로 시작한다. 구글은 오늘날의 복잡한 세계에서 고객이 통제권을 장악하고, 거래를 주도하며, 막강한 힘을 가지고 있다는 것을 대변해주고 있다.

오늘날 브랜드 인지도는 입소문과 함께 수많은 사이트에서 이뤄지는 링크 클릭의 파급적 영향을 통해 달성되고 있고, 광고주들은 고도로 정교하고 효율적인 방법으로 온라인 사용자들을 공략함으로써 수익을 창출한다. 구글은 이것이 광고를 게재하는 광고주뿐만 아니라 고객들에게도 유익하다고 주장한다. 구글은 고객이 누가 돈을 지불하고 그런 광고를 게재하는지 알아야 한다고 생각하기 때문에 광고를 검색 결과 또는 페이지의 다른 내용과 확실하게 구분시킨다. 실제로 구글은 검색 결과의 배치 순위를 판매하거나 광고주들이 돈을 내고 더 높은 순위를 차지하는 것을 허용하지 않는다.

수천 개의 광고주들이 구글 애드워즈를 사용해 자사 제품과 서비스를 웹상에서 표적 광고의 형태로 홍보하고 있는데, 이는 이런 종류로는 가장 큰 프로그램이다. 또한 수천 명의 웹 사이트 관리자들이 구글 애드센스 프로그램을 이용해 그들의 사이트에 콘텐츠와 관련된 광고를 전달함으로써 수익을 창출하는 능력을 제고하고 사용자들의 경험을 향상시킨다. 구글의 검색 순위를 결정하는 기본 체계는 고객 민주주의의 모델이다. 구글의 검색 순위는 오직 가장 인기 있는 사이트들이 결정하며, 서로 연결되어 있어 네트워크를 더욱 개방적으로 만들어 주는 사이트들의 도움을 받는다.

적용 ? 시장 공간(영역): 사진 필름 시장의 리더였던 코닥은 과거 자신이 어디에 서 있는지 늘 알고 있었다. 이 시장과 경쟁자들, 고객들과 제품들을 모두 예측할 수 있었다. 그러나 10년 후, 코닥은 자신이 어떤 시장에 속해 있는지, 경쟁자가 누구인지, 고객이 무엇을 원하는지, 어떤 제품에 초점을 맞춰야 할 것인지에 대해 위상을 점점 잃어 갔다. 디지털 혁신은 전통적인 필름을 대체했고, 이전에는 분리되어 있던 하드웨어 기기, 소프트웨어와 사진 현상, 이미징 처리와 인화 시장이 모두 합쳐졌다.

그리고 소니나 델에서 디지털카메라가 나오기 시작했고, 이미지는 하드 드라이브에 저장하거나 이메일로 공유할 수 있게 되었다. 만약 당신이 여전히 실제 이미지를 원한다면, 현상은 스냅피쉬나 제솝스에서 할 수 있고 출력은 HP나 엡손의 프린터로 할 수 있다. 이에 코닥은 사방팔방으로 대응하려 했다. 코닥 디지털카메라, 코닥 온라인 지갑, 코닥 프린터, 코닥 즉석 간이 현상소 등. 그러면서 코닥은 스스로를 이미징 기업이라고 표현했지만 초점도 미래도 명확하지 않았다.

개념 ? 시장의 변화: 오늘날 자신의 회사를 어떤 종류의 사업체라고 부를 것인지, 경쟁자와 협력자를 어떻게 구별할 것인지, 그리고 미래를 어디에 걸어야 하는지 알 수 없는 세상이 되었다. 시장은 달라졌으며 계속해서 변화하고 있다. 변화하는 환경에는 기업과 마케팅에 새로운 도전을 제시하는 새로운 관행, 이슈, 규제가 수반된다. 그리고 고객들은 더 지능적이 되었고 요구는 더욱 다양해졌으며, 기대치는 더 높아졌고 그들의 힘은 그 어느 때보다도 강력해졌다.

소비자들의 이와 같은 구조적이고 행동적인 변화들은 시장을 근본적으로 재편하고, 과거에 수익을 내던 시장을 어느 날 수익이 나지 않는 시장으로 만들며, 기존 시장에 접근하는 새로운 방법을 요구하고, 완전히 새로운 경쟁 공간을 열어 준다. 실제로 비즈니스 역량과 고객 적용이라는 측면 모두에서, 기존 시장에서 인접 시장으로 확장된 ‘시장 공간’을 미리 그려 보는 것도 유용하다. 그러면 이 확장된 공간에서 현재와 미래에 최고의 기회가 될 수 있는 아래와 같은 지점을 찾을 수 있을 것이다. 그럼으로써 현재의 경쟁은 어디에 있고, 미래의 경쟁은 어디에서 할지 판단할 수 있을 것이다.

‘① 핫 스팟 ? 수요가 융합되고 모든 브랜드가 참여하고 싶은 곳. (멀티미디어 전화, 통합 컴퓨터, TV 등) ② 쿨 플레이스 ? 사용자들을 새로움과 차별성으로 이끌며 틈새시장의 창출과 다음의 큰 기회를 보는 곳. (한국 음식, 스마트 자동차 등) ③ 화이트 스페이스 ? 융합을 통해 새로운 기회가 떠오르는 곳. 아직 개척되지 않은 곳. (iTV 소매업, 현금이 필요 없는 지갑 등) ④ 블랙홀 ? 전통적 시장이 사라지고 시장의 선도 기업들도 허를 찔리며 기습당하고 소외되는 곳. (음악 산업, 자동차 제조업체 등)’

미래의 시장을 그려 보는 것은 변화하는 시장을 이해하고, 도전과 기회를 먼저 포착할 수 있도록 도와주는 전략적 툴이다. 어떤 시장에도 절대적인 지도가 있을 수 없다. 시장이 어떻게 진화할 것인지 확실하지 않기 때문이다. 따라서 시장 지도는 어느 정도 예측 가능하며 시장의 미래를 보는 당신 자신의 관점일 뿐이다. 다른 사람들은 출발점도 다르고 관점도 다르다. 그러나 미래에도 경쟁 우위를 지킬 것인지는 적어도 당신이 다른 사람들과 비교해 시장 지도를 얼마나 잘 그릴 수 있는지에 달려 있다.

시장 지도는 기능과 적용, 제품과 사용 장소, 또는 제품과 고객 유형 같은 모든 특성을 어떻게 조합하느냐에 따라 달라질 수 있다. 변화의 수준은 시장과 그런 여러 다른 요소들에 따라 달라질 것이기 때문이다. 따라서 시장의 지도를 그리기 위한 보다 정교한 접근 방식에는 경제, 경쟁력, 고객, 기술, 사회 및 정치 변화 등 모든 측면에서 시장의 진화를 고려하는 마켓 레이더 같은 기법을 필요로 한다.

각각의 지도는 확실한 것도 있고, 유망한 것도 있고, 가능성이 있는 것도 있을 것이다. 서로 다른 가능성을 미래 시장 시나리오에 결합한 다음, 각각의 장단점을 평가하고 전체적인 가능성을 추정하는 시나리오 개발 기법도 사용될 수 있는데, 많은 시나리오가 특정 측면을 더 자주 예측한다면 그 가능성은 높아질 것이다. 그리고 그런 예측 결과가 직관적이거나 정교하다면, 오늘날의 ‘실제’ 시장은 물론, 전통적인 관점에서 잘 보이지 않을 수도 있는 도전과 기회를 더 잘 이해할 수 있을 것이다.



사고력 : 마케팅 지니어스의 사고방식



① 오늘날 당신 회사의 가장 적합한 기회는 언제인가? 혼잡한 시장에서 어떻게 두각을 나타낼 것인가? 고객에게는 최고의 솔루션을, 주주에게는 최상의 수익을 어떻게 전달할 것인가? ② 오늘날의 복잡한 시장 상황 속에서 어디에 초점을 맞춰야 하는가? 당신의 경쟁 우위는 무엇인가? 가치 창출을 극대화하기 위해 어떤 시장, 브랜드, 제품, 고객을 우선시해야 하는가? ③ 당신의 본질적 목적은 무엇인가? 이해 당사자들의 열망을 어떻게 반영하는가? 새로운 시장에서 어떻게 더 많은 브랜드를 더 많이 만들어 낼 것인가? 시간이 지남에 따라 새 브랜드의 영향을 어떻게 포착할 것인가? ④ 당신 회사의 고객은 누구인가? 그들이 원하는 것에 대한 진정한 통찰력을 어떻게 얻을 수 있는가? 기업의 사회적 책임을 어떻게 수용하고, 광범위한 윤리적 문제를 어떻게 다룰 것인가? 진정한 고객 중심 비즈니스를 어떻게 구축할 것인가? ⑤ 어떻게 더 과감한 혁신을 창출할 것인가? 중대하고 지속 가능한 차별화를 위해 기존 시장 관점을 어떻게 바꿀 것인가? 시장과 사업을 어떻게 혁신할 것인가?

외부적 관점에서 사업을 설계하라

대부분의 기업 전략들은 오늘날의 시장에 적합하지 않다. 그 전략들은 전체적인 맥락과 차별화, 유연성 및 참여도가 부족한데, 그런 전략들은 더 큰 기회를 놓칠 뿐 아니라 좀 더 어렵지만 중요한 사업 선택을 회피하게 하는 경우가 많다. 그런 전략들은 경쟁하기보다는 타협하려 하고, 앞으로 나아가기보다는 현재에 머물려고 한다. 그런데 전략은 현재를 다루지만 미래 지향적이고, 구체적이어야 한다.

마케팅은 시장에서의 도전과 기회에 의해 주도되고 어디에서, 어떻게 경쟁해야 하는지, 그리고 어떻게 승리해야 하는지를 결정하는 사업 전략의 추진력이다. 그래서 다음과 같은 성격을 갖고 있다. ‘① 전략은 방향성 ? 비전과 목표를 명확히 하고, 조직의 목적, 배치, 동기를 명확하게 한다. ② 전략은 선택 ? 어디에서 어떻게 경쟁해야 하는지를 결정하고, 어느 시장과 고객, 어느 브랜드와 제품에 초점을 맞출 것인지 우선순위를 정한다. ③ 전략은 차별화 ? 경쟁 우위를 위한 지속 가능한 자원을 찾아 그것을 어떻게 강렬하고 수익을 내는 방식으로 제공할 것인가를 탐구한다.’

그러나 오늘날 대부분의 기업 전략들이 시장에는 적합하지 않다. 전략들이 전체적인 맥락을 보지 못하고 개발되고, 외부적 관점이기보다는 내부적 관점으로 개발된다. 혁신이 아닌 점진적 개선을 촉진하며, 어려운 결정은 피하고, 시장과 점점 더 맞지 않는데도 현재 하고 있는 것만을 행하려고 한다. 그 전략들은 대개 그 전략의 실행을 약속해야 하는 당사자들에 의해 개발되는데, 그런 사람들은 고객, 상품, 우선순위에 대한 껄끄러운 선택, 즉 사람들이 별로 좋아하지 않고 모두에게 유리할 것 같지 않은 선택들을 하지 않는다. 그로 인해 전략이 예산안을 정당화하기 위한 서류 작업으로 전락하고, 평상시 하던 일을 중단하라는 요구를 받으면 곧 타협하고, 결국 다른 회사의 전략과 비슷해지는 결과를 초래한다. 그렇게 만든 전략들은 오늘날 기업이 필요로 하는 단호함, 방향성, 집중력이 없다.

전략의 유형: 전략이란 급변하는 세상에서 유연성과 재검토를 필요로 하는 지속적인 접근 방식에 관한 것으로, 대개 최소한 3년 이상의 범위에 걸치며 다음의 특징을 갖고 있다. ‘① 기업 전략은 전체 조직의 목적, 기업의 사명, 그리고 그런 것들이 어떻게 보여야 하는지에 대한 비전에 관한 것이다. 전략은 우리가 어떤 사업 영역에 있어야 하는지를 가리키며, 전체적인 맥락을 잡아 준다. ② 사업 전략은 대개 스포츠카, 트럭, 항공 우주 등 구체적 사업부에 적용된다. 가장 간단하게 설명하자면 각각의 선택된 시장 안에서 어디서 어떻게 경쟁해야 하는지와 이를 달성하기 위해 필요한 사업 모델과 자원을 결정하는 것이다. ③ 시장 전략은 사업 전략의 핵심이며, 마케터들에게 사업의 방향, 집중력, 우선순위 등에 영향을 미치는 ‘상위 영역’을 제공하는 전략이다. ④ 마케팅 전략은 보다 기능적이고 경영적이다. 성공에 이르기 위한 브랜드, 제품, 채널 및 커뮤니케이션을 개발하고 배치하는 방법을 결정한다.’

스위스 제약 회사 노바티스는 마케팅 사고방식이 사업을 주도한다는 것을 보여 주는 좋은 예다. R&D 기업도 기술 기업과 마찬가지로, 대개 고객보다는 회사의 제품을 중시하는 경향이 있다. 예를 들어, 약품 개발 과정은 보통 10년 동안 지속된다. 그러나 노바티스에서는 마케팅 팀이 전략을 추진하고, 그에 따라 새로운 투자와 혁신의 전략적 우선순위가 정해진다. 그 과정은 고도의 기술적인 내부적 기회에 의해 결정되지만, 그 우선순위를 주도하는 것은 시장의 외부적 관점이다.

시장 전략: 시장이 사업 전략의 원동력이 되어야 한다. 왜냐하면 외부 환경이 어떻게 변화하고 있는지 판단하고 비즈니스에 대한 가장 큰 도전과 기회를 파악하려면 시장 통찰력을 수용해야 하기 때문이다. 시장 전략에는 다음과 같이 세 가지 차원이 있다. ‘① 어느 시장에 참여할 것인가? - 떠오르는 시장과 기존 시장, 미래 수익 흐름과 경쟁 상황을 엄격히 분석해 집중해야 할 시장과 그렇지 않은 시장을 선택해야 한다. ② 어떻게 경쟁할 것인가? - 고객에게 무엇을 어떻게 제공할 것인지, 경쟁업체와 어떻게 차별화할 것인지, 그에 따라 어떻게 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있는지의 관점에서 생각해야 한다. ③ 어떻게 이길 것인가? - 새로운 사업 모델과 새로운 성공 기준을 고려해서라도 이길 수 있는 가장 적절한 방법을 찾아야 한다.’