럭셔리 리테일 매니지먼트

럭셔리 리테일 매니지먼트

미셸 슈발리에, 미셸 구사츠 지음

예미 / 2022년 4월 / 431쪽 / 28,000원





럭셔리 유통의 중요한 선택



럭셔리 비즈니스 유통의 다양한 모델

겉으로만 보면 모든 럭셔리 브랜드가 같은 방식으로, 즉 브랜드가 소유한 익스클루시브 스토어(exclusive store)를 통해 유통되고, 브랜드 본사에서 유통의 전 과정을 관리할 수 있을 것이라고 생각한다. 그러나 현실은 훨씬 복잡하다. 향수나 시계와 같은 몇몇 제품은 주로 멀티브랜드 스토어(multi-brand store)에서 판매되는데, 멀티브랜드 스토어는 자신들의 비즈니스에 가장 효율적이라고 여기는 방식으로 운영되기 때문에, 브랜드 본사가 멀티브랜드 스토어 업체들에게 동기를 부여한다.

한편 태국과 베트남 등 몇몇 나라에서는 해외에서 만들어진 제품을 수입하고 유통하는 외국 기업은 자국 내의 유통 자회사 지분을 절반 이상 소유할 수 없다. 그러므로 어떤 럭셔리 그룹도 처음부터 해외의 모든 매장의 지분 전부를 소유할 수는 없다. 그리고 전 세계에 매장 네트워크를 구축하려면 굉장히 많은 시간과 돈이 필요하다. 따라서 세계 여러 나라에서 매장을 운영하려면 온오프라인을 가리지 않고 제품을 선보일 수 있는 모든 유통 모델을 살펴봐야 한다.

직접 유통과 간접 유통: 종종 럭셔리 브랜드는 브랜드가 탄생한 도시에 단독 스토어를 연 후, 멀티브랜드 스토어 네트워크를 활용하는데, 이렇게 멀티브랜드 스토어 네트워크를 통해 브랜드를 대중에 노출하고, 해외에서도 매출을 올릴 수 있었다. 하지만 지난 150년간 비즈니스 환경이 크게 바뀌었고, 매장의 종류도 다양해졌는데, 조금 더 자세히 살펴보면 다음과 같다.

[다양한 종류의 매장] ① 리테일(Retail, 소매)과 홀세일(Wholesale, 도매) - 소비자에게 제품을 소개하는 방식에는 두 가지가 있다. 하나는 자체 매장을 열어 고객 관계를 통제하는 리테일이고, 또 다른 하나는 소매점에 제품을 팔아 소매점이 그들의 고객에게 제품을 선보이도록 하는 홀세일인데, 이런 구분은 오프라인 매장은 물론 온라인 쇼핑몰에도 적용된다. 예로 셀린느(Celine)는 자체 웹 사이트를 통해 신발을 판매하지만(리테일), 네타포르테(Net-a-Porter)의 웹 사이트에서도 판매한다(홀세일). 두 경우 모두 소비자 판매 가격은 똑같지만, 후자의 경우 셀린느는 네타포르테에 수수료를 지불한다.

② 직영 매장(Directly Operated Store) - 직영 매장이나 독립 매장은 많은 브랜드 매니저들이 우선적으로 생각하는 매장이다. 물론 브랜드가 고객을 유인하는 힘이 크고, 충분한 자본이 있다면, 이런 형태의 매장을 여는 방안에 솔깃할 것이다. 신제품에 대한 소비자의 반응을 빠르게 보여 주기 때문이다. 그러나 대규모로 네트워크를 늘리면 특별한 제품을 만드는 럭셔리 브랜드로서는 그 기능에 변화가 생긴다. 직영 매장이나 독립 매장을 관리하는 총괄 매니저의 역할을 맡아야 하고, 브랜드의 우선순위, 조직 구성 및 재무 자원을 활용해 영향을 받을 수 있다.

③ 협력 매장(Partner Store) - 겉으로 보기에 협력 매장(또는 제삼자 운영 매장)은 직영 매장과 큰 차이가 없다. 하지만 협력 매장은 파리나 밀라노에 있는 본점과 정확히 같은 방식으로 브랜드 제품을 진열하지만, 중간 업자가 관리하고, 자금을 조달하며 성장시킨다는 점이 다르다. 중간 업자는 선택한 지역에서는 찾아볼 수 없는 특정 브랜드를 취급하는 프랜차이지(franchisee)와 비슷한데, 이들은 매장을 열고 브랜드 콘셉트를 온전히 존중하며 각 컬렉션에서 최소량의 제품을 구매하고 매출액에서 일정 비율(일반적으로 2~5%)을 로열티 형태로 브랜드 본사에 지불한다. 참고로 프랜차이지는 계약 기간 동안 한 도시 전체 또는 도시의 일부 지역의 독점권을 갖는다.

④ 백화점 - 전통적으로 백화점은 다양한 종류의 상품을 구매한 후 전문성을 갖춘 직원에 의해 상품을 판매대에 적절하게 진열하여 고객들에게 판매한다. 따라서 다음과 같은 업무를 수행한다. ‘㉠ 상품 발굴과 선택 ㉡ 상품 구매, 수령 및 보관 ㉢ 상품 대금 지급, 경우에 따라 선지급 ㉣ 판매대에 상품 진열 ㉤ 고객에게 상품 소개 ㉥ 판매 직원의 판매 및 기타 활동 ㉦ 판매 대금 회수’ 이렇듯 백화점의 서비스는 금융, 물류, 머천다이징, 상업적 서비스의 결합인 것이다.

오늘날 주요 럭셔리 브랜드 제품은 백화점에서 숍인숍(shop-in-shop) 매장에서 판매된다. 이 경우 백화점은 (부동산업자와 흡사한데) 공간을 제공하며, 브랜드 본사는 비용을 들여 매장 인테리어를 하고, 판매 직원들을 고용해 훈련시키며, 유니폼과 보수를 지급한다. 백화점은 단순히 매출 대금을 회수하고, 백화점 수수료를 취한 후, 홀세일 가격에 해당하는 금액을 공급자인 백화점의 ‘서플라이어(supplier)’인 브랜드에 송금한다. 따라서 백화점의 역할은 본래 업무보다 단순해지며, 빌딩 임대인의 역할과 비슷하다. 이런 방식 외에 또 다른 방식이 있다. 백화점 내에 코너를 계약하는 것이다. 코너 매장은 각각의 공간이 연결되는 개방형 공간이지만 눈에 띄고 매장 형태의 전환이 용이하다. 일반적으로 코너 매장의 판매 직원의 급여는 브랜드 본사가 지급하고, 상품은 백화점이 소유하는 형태다.

다양한 유통 채널의 장점과 단점: 영향력 있는 어떤 브랜드가 통합된 직접 유통 시스템을 이용해 크게 성장해도 직접 유통 시스템을 럭셔리 산업의 유일한 변수로 삼아서는 안 된다. 모든 것은 회사의 규모와 재무 상황 그리고 전망에 따라 결정되어야 한다. 여기에서 전하려는 메시지는 분명하다. 가장 효율적인 유통 구조에 관한 정답은 없다는 것이다. 모든 것은 브랜드의 규모와 전망 등에 따라 달라진다. 또한 제품 자체에 따라 달라진다. 예를 들어 패션과 액세서리 분야는 분석하기가 쉽지만, 시계나 향수 분야는 좀 더 복잡하다. 시계나 향수를 찾는 고객들은 종종 최종 선택 전에 여러 브랜드의 제품을 비교하기 위해 각 매장들을 직접 방문하는 것을 선호한다.

<내용 요약> ① 럭셔리 경영은 상품 개발, 장인 정신, 제조 등에 중점을 두었던 단계에서 온-오프라인 유통과 매장 관리가 관심사가 된 단계로 이동했다. ② 최종 소비자에게 제품을 소개하는 방식은 직접적 방식과 간접적 방식이 있고, 두 방식 모두 브랜드의 생명력과 성장에 기여할 수 있다. ③ 백화점은 멀티브랜드 스토어와 마찬가지로 상황에 따라 또는 브랜드 성장 단계에 따라 중요한 협력자가 될 수 있다. ④ 매장의 재무적 분석은 각각의 유통 접근 방식의 장점과 단점을 평가하는 데 꼭 필요하다.

온라인과 오프라인 그리고 O2O

육스와 네타포르테의 합병: 인터넷은 유통과 홍보를 위한 주요 채널인데, 이는 럭셔리 브랜드가 인터넷에 투자를 하는 이유이다. 하지만 럭셔리 브랜드가 온라인 활동을 받아들이는 과정은 쉽지 않았다. 사례를 살펴보자. 2009년의 밀라노 패션 위크에서 센세이션을 일으킨 사람이 있었다. 육스의 CEO 페데리코 마르체티인데, 그는 모든 쇼에서 맨 앞줄의 좌석에 앉는 영광을 누렸다. 어떻게 이런 영광을 누리게 되었을까? 페데리코 마르체티는 육스를 럭셔리 업계의 핵심 참가자로 탈바꿈시켰다. 2000년에 런칭한 육스는 온라인 할인 매장 1세대로 이탈리아 럭셔리 브랜드와 패션 브랜드에게 세련된 포털 사이트를 이용해 지난 시즌에 팔리지 않은 재고를 처리할 기회를 제공했다. 이 기업은 취급하는 브랜드에 어울리는 서비스를 제공하기에 충분한 물류 시스템을 갖추고 있다. 특히 판매가 완료된 후에 공급업체에게 대금을 지불하는 방법을 사용하고 창고 보관료가 들지 않았다는 점이 특징이다.

또한 젊은 디자이너들의 창작물뿐만 아니라 소품과 책도 판매했다. 이 차별화된 전략에는 2가지 특징이 있다. 첫째는 제품을 할인 없이 정가에 파는 것, 둘째는 ‘메이드 인 이탈리아’의 이미지를 크게 부각시키는 것이다. 한편 육스는 전자 상거래에서 전문 기술을 습득한 후, 두 개의 중요한 기능을 외부 업체에 위탁했는데, 재고 관리 및 포장 업무는 노베르트 덴트레스앵글에, 배송은 UPS에 맡겼다.

아무튼 육스의 비즈니스 모델이 성공한 이유는 다음 4가지 전략적 운영의 이점을 바탕으로 구축했기 때문이다. ‘① 종합적이고 통합적인 이커머스 제안 - 각각의 럭셔리 브랜드 측에서는 고용할 수 없는 특별히 훈련된 사람들로 구성된 전담 팀이 필요하다. ② 고객과 공급업체 사이의 신뢰 - 각 브랜드의 세일즈와 관련해 철저히 알고 있어야 한다. ③ 사내에서 완전히 통제 가능한 기술 사용 - 전 제품에 무선 주파수를 이용해 ID를 식별하는 전자 태그 RFID 부착, 전용 이비즈니스 소프트웨어, 디자인 스튜디오 등을 활용한다. ④ 패션과 할인 분야 전문 업체 이미지 - 유명 브랜드의 세일 상품, 프라이빗 라벨, 익스클루시브 상품, 빈티지 상품 등 누구나 원하는 것을 구할 수 있다.’

2012년 육스는 케어링 그룹과 조인트 벤처를 설립해, 구찌를 제외한 케어링 그룹의 모든 브랜드의 이커머스를 담당한다. 이후 스스로를 이커머스 운영 업체로 포지셔닝하며 (케어링 그룹의 브랜드를 제외한) 30여 개 럭셔리 브랜드의 이커머스를 담당한다. 그런데 2015년 3월, 새로운 국면이 전개되기 시작했다. 육스가 2010년부터 네타포르테의 대주주였던 리치몬트와 합병해 육스-네타포르테 그룹을 설립한 것이다. 육스-네타포르테 그룹은 2015년 매달 사이트 방문자 수가 2,700만 명, 매출은 17억 유로였고, 2017년 매출은 21억 유로를 기록했다. 이는 리치몬트가 네타포르테를 인수한 지 5년 만이었다.

분석가들은 주요 럭셔리 그룹이 디지털의 중요함을 인식하는 계기가 됐다며 환영했다. 하지만 육스-네타포르테 그룹이 기록적인 성장을 거듭하는 동기간에 리치몬트 그룹의 브랜드는 다른 럭셔리 시계, 주얼리 브랜드와 마찬가지로, 온라인 부문에서 여전히 뒤처져 있었다. 2013년 미국의 럭셔리 전문 싱크 탱크 L2는 다음과 같이 썼다. ‘시계와 주얼리 브랜드의 제품 페이지는 대체로 실망스럽다. 이중 절반은 클로즈업 이미지가 있지만, 다양한 각도에서 제품을 보여 주는 페이지는 1/3뿐이다. 인터액티브 콘텐츠가 있는 페이지는 1/4뿐이고, 여러 옵션을 비교할 수 있는 툴이 있는 페이지는 1/5도 안 된다.’

그런데 2018년 2월은 이러한 변화의 중요한 전환점이 된다. 리치몬트는 육스의 전체 지분을 인수하고 YNAP(육스-네타포르테)의 경영권을 획득했다고 발표한다. 이후 온라인 비즈니스에 대한 인지도는 더욱 높아졌고, 2년도 채 안 돼 리치몬트 그룹의 까르띠에, 보메메르시에, 피아제, IWC 등 시계와 주얼리 브랜드뿐만 아니라 제니스, 태그호이어, 그리고 티파니와 같은 LVMH 그룹의 브랜드, 그리고 쇼파드와 같은 독립 브랜드까지 육스-네타포르테 온라인 유통 채널에 합류한다. 무슨 일이 일어난 것일까?

최근 몇 년 동안 인터넷상에서 병행 시장(parallel market)의 영향력이 커지면서, 그동안 오프라인 매장 위주로 안정적으로 운영되던 이 산업은 큰 타격을 입었다. 인터넷은 잘해봤자 매력적인 쇼케이스일 뿐이라는 생각에서 벗어나 마침내 자신들이 시대에 뒤처져 있는 현실을 인지한 것이다. 스와치 그룹이 여러 해 동안 시계 브랜드의 메커니즘을 조달할 수 있는 유일한 공급업체였듯이, 리치몬트가 육스-네타포르테 그룹을 통해 몇몇 럭셔리 브랜드의 이커머스 운영에 관문 역할을 하게 될까?

<내용 요약> ① 럭셔리 브랜드는 오랫동안 인터넷에 소홀했지만, 이제는 인터넷을 유통과 홍보 전략의 필수 요소로 사용한다. ② 유명 럭셔리 그룹이 온라인 판매 플랫폼에 진출했고, 이를 필수 전략적 요소로 삼고 있다. ③ 앞으로의 도전 과제는 고객 중심의 마케팅으로, 이를 위해 새로운 고객 경험을 기획해야 하는데, 고객들은 브랜드의 한 접점에서 다른 접점으로 자유롭게 이동할 수 있어야 한다.



고객을 알고 이해하기



다시 고객 중심

럭셔리 브랜드는 인터넷이라는 새로운 매체를 만났고, 이미 존재하는 하나의 레이어(layer) 위에 새로운 레이어를 중첩하여 쌓듯이 점진적인 변화를 모색하며 온라인에서 존재해 왔다. 그러나 이제 이들의 온라인 비즈니스 모델을 전면 수정해야 할 시간이 왔다. 지난 10년 동안 이들의 기본 비즈니스 모델에 다음 2가지 레이어가 추가되었기 때문이다. ‘① 세일즈 레이어: 직영 매장, 백화점의 숍인숍 매장, 트레블 리테일 매장, 온라인 판매 사이트, 간접 유통을 포함. ② 홍보 레이어: 기존의 홍보, CRM, SNS와 모바일 애플리케이션을 포함. 모두 글로벌 옴니 채널 고객 관계 전략에 사용되는 툴이다.’

럭셔리 브랜드의 전형적인 조직도에서는 세일즈를 마케팅으로부터, 때로는 홍보로부터도 분리하는데, 홍보는 크리에이티브 디렉터의 책임하에 놓여 있다. 불행히도 이는 홍보, CRM, 인터넷, 세일즈 등의 서비스를 모두 다루는 통합된 고객 관계 전략을 세우는 데 장애가 된다. 온라인에 연결된 더 많은 고객의 요구를 충족시키려면, 럭셔리 브랜드는 디지털 비즈니스 모델에 집중해 전략을 재구축해야 하며, 고객을 출발점으로 삼아야 한다. 이는 물론, 가치 사슬을 전면 재고해야 한다는 것을 의미한다.

참고로 전통적인 가치 사슬은 내부에서 외부로 흐른다. 브랜드는 자사의 핵심 역량을 파악해 비즈니스 모델을 도출한 후, 고객에게 무엇을 제안할 수 있을지 찾고, 어떤 유통 채널을 선택할지 결정한 후, 마지막에 고객을 만나러 간다. 반면 새로운 가치 사슬은 외부에서 내부로 흐른다. 브랜드는 주요 고객층과 그들의 니즈(needs)를 식별하고 세분화한 후, 고객에게 어떤 브랜드 경험을 공유하게 할 것인가를 정한 후에 고객에게 제안할 제품과 서비스를 구성하고 비즈니스 모델을 구축한다. 이는 구체적이고 식별 가능한 고객 관계를 쌓는 것이 각 브랜드에 중요한 과제가 되었다는 것을 의미한다.

인터넷과 SNS의 7가지 규칙: 럭셔리 브랜드가 인터넷과 SNS의 잠재력을 활용하고자 한다면 다음의 7가지 규칙을 실행에 옮겨야 한다. [규칙 1 - 인터넷과 SNS는 브랜드와 고객이 소통하는 공간이다] 인터넷은 토론방이나 다른 채팅 서비스를 통해 고객에게 일상생활에서의 팁이나 조언을 해 주는 등 비상업적인 대화를 나누는 데 사용돼야 하는데, 이는 고객에게 소속감을 줄 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나이다. [규칙 2 - 통제하지 않는다] 소셜 미디어의 기본은 ‘공헌의 상호성’이다. 따라서 브랜드는 정보 교환에 있어 상호성을 인정하고, 콘텐츠를 고객과 공유하며, ‘이런 일이 벌어졌어요.’, ‘이렇게 해결했습니다.’ 등 사례를 통해 배워야 하는데, 이는 브랜드의 신뢰를 쌓는 데 일조한다.

[규칙 3 - 고객을 알아야 한다] 이것은 핵심 포인트이다. 대부분의 브랜드는 지나치게 자주 인구 통계학적 지표나 판매 지표를 기준으로 고객을 세분화해 왔는데, 가장 좋은 방법은 더욱 다양하게 세분화하고, 브랜드에 대한 고객의 공헌과 투자의 정도를 고려해야 한다. 이 같은 세분화는 구매자 페르소나의 관점에서 접근할 때 훨씬 생산적이다. 흔히 고객 행동 데이터를 이용해 고객들을 식별한 후 표준 프로필을 만드는데, 이 과정에서 일반적인 인구통계학적 특징에 더하여, 브랜드와 제품 등에 대한 고객의 의견, 고객의 느낌과 활동, 고객의 기대와 욕구, 고객의 소비 특징, 고객의 불만, 그리고 이에 해당하는 키워드 등을 발견할 수 있다.

[규칙 4 - 측정하고 또 측정하라] 인터넷상에서 퓨어 플레이어들이 개발한 규칙으로 어떠한 행위의 결과를 항상 측정하는 것인데, 이는 놀랍겠지만 럭셔리 산업에서는 새로운 규칙이다. 예를 들자면, 게임을 출시하거나, 이메일 홍보 캠페인 등을 실행한 후 그 효과를 빠르게 파악할 수 있다. (구글 애널리틱스와 페이스북 애드 매니저는 측정에 필요한 도구를 제공한다.) 그 결과 어떤 프로젝트를 실행한 후 기대한 목표를 달성하지 못한 것으로 드러나면, 중단하거나 일부를 변경할 수 있다. (디지털 마케터들은 이를 A/B 테스팅이라고 부른다.) 예를 들어, 이메일의 제목을 변경하거나 웹 사이트에서 실행 버튼의 위치를 바꾸는 등 사소한 변화를 줄 수 있다.