하버드 마케팅 강의

하버드 마케팅 강의

하버드 공개 강의 연구회 지음

북아지트 / 2019년 8월 / 340쪽 / 15,800원





PART1 마케팅 인식 - 고객의 머릿속에 침투하라



우리의 마케팅이 실패하는 이유

대체 어디서부터 잘못된 걸까?: 세계적인 마케팅 전략가 알 리스는 “마케팅은 상품이 아니라 인식의 전쟁이다.”라고 말했다. 그의 말은 현대 기업의 마케팅 현실을 정확히 반영한다. 이제는 기업의 인식이 마케팅 전략과 집행을 결정하며, 전체 마케팅 행위의 성패를 좌우한다. 그렇다면 과연 마케팅이란 무엇이고 어떻게 이해해야 할까? 현대 경영학의 창시자인 피터 드러커는 “기업이 성과를 올리는 데 필요한 것은 마케팅과 혁신 단 두 가지뿐이다. 다른 활동들은 모두 비용이다.” 라고 말했다. 마케팅 인식은 언제나 완전히 새로워야 하며, 반드시 가치와 부로 전환할 수 있어야 한다. 마케팅 인식은 단순히 마케팅 행위와 전략, 기술, 수단을 의미하지 않는다. 마케팅 인식은 기업이 시장을 바라보는 사고방식이며, 기업 경영활동의 밑바탕이 되는 주요 지침이다.

미국 철도운수업의 쇠퇴는 ‘마케팅 근시’의 전형적인 사례로 꼽힌다. 1960년에 하버드 대학 시어도어 레빗교수는 《하버드 비즈니스 리뷰》에 발표한 논문 『마케팅 근시』에서 미국 철도운수업계를 예로 들어 기업, 더 나아가 업계 전체가 크게 번영한 후에 몰락의 길을 걷는 이유를 분석했다.

미국 철도운수업은 19세기에 뛰어난 효과와 효율을 무기로 이전 행태의 육상운수업을 대체했다. 이후 20세기 초에 자동차 시대가 열렸는데, 이때만 해도 자동차와 트럭은 무척 비싸고, 기술이 좋지 않았으며 구하기조차 힘들었다. 하지만 잠재적 가능성이 큰 것만은 분명했다. 무엇보다 자동차나 트럭 한 대만 있으면 원할 때 언제든지 자유롭게 이동하거나 여행할 수 있었다. 이 가능성을 포착한 헨리 포드는 자동차 양산 시대를 열었고, 이때부터 철도운수업계는 내리막길을 걷기 시작했다. 1950년대까지 화려하게 빛났던 철도운수업계는 순식간에 몰락이 머지않은 상황을 맞이하고 말았다.

대체 어디서부터 잘못된 것일까? 레빗은 철도운수업계가 자신들의 산업을 ‘운수 서비스’로 보지 않고 단순히 ‘철도운송’으로만 보았기 때문에 몰락했다고 분석했다. 그들은 시장이 끊임없이 변화한다는 사실을 인지하지 못했다. 그들은 철도보다 더 새롭고, 더 편리한 운송수단이 생겨나면 소비자가 그쪽으로 몰릴 것으로 예상했어야 했다. 만약 철도운수업계가 상품이 아니라 서비스에 더 집중하고 좀 더 소비자 지향적이었다면, 새로 등장한 자동차라는 운송수단과 생산적으로 결합해서 더 나은 운수 시스템을 구축할 수 있었을지도 모른다. 결국 미국 철도운수업의 쇠퇴는 시장을 멀리 바라보지 못했기 때문이었다.

미국 철도운수업계를 몰락하게 만든 ‘마케팅 근시’는 안타깝게도 아주 흔한 질병이다. 간단히 말해서 마케팅 근시는 시장 수요가 아니라 상품에만 집중하는 증상을 가리킨다. 장기적인 관점이 부족해서 상품의 품질에만 신경쓰고, 시장 수요의 변화를 알아차리지 못하는 것이다. 상품 지향적 경영에 치중하는 기업은 마케팅 근시에 빠져 스스로 곤경에 빠진다. 자기 상품에 과도하게 집중하는 그들은 정작 가장 중요한 시장의 수요 변화를 무시하는 오류를 범한다. 그러면서 세상에 자기 상품보다 더 좋은 건 없으며 소비자들이 보기만 해도 사랑에 빠질 거라고 굳게 믿는다. 마케팅 인식을 보다 명확하게 하는 일은 현대 기업계에서 이미 새로운 흐름으로 자리 잡았다. 기업의 마케팅 인식이 시들지 않으려면 살아 움직이는 사회 변화에 적응해야 한다. 적자생존은 시장경제의 영원불변한 법칙이다.

‘마케팅의 아버지’라 불리는 필립 코틀러는 이렇게 단언했다. “마케팅의 핵심은 판촉이 아니다! 판촉은 마케팅의 빙산의 일각에 불과하다. 판촉은 마케팅의 여러 기능 중 하나일 뿐이며, 가장 중요한 기능은 더더욱 아니다. 중요한 것은 소비자 수요를 정확하게 알아차리는 일이다. 소비자 기호에 맞는 상품을 개발하고 합리적인 가격을 책정해서 효과적인 영업활동을 더한다면 상품은 알아서 팔려나갈 것이다.” 여기에서 알 수 있듯이 마케팅은 고객을 중심으로 시장과 고객을 어떻게 만족시킬 수 있을지에 주목한다. 반면에 상품 위주인 판촉은 어떠한 방법과 경로로 상품을 팔아 자금으로 전환할 수 있을지를 고민한다.

나날이 경쟁이 치열해지면서 마케팅은 기업 경영의 핵심이 되었다. 그러나 기업이 효과적으로 경영 목표를 달성하려면 훌륭한 마케팅 전략 하나만으로는 부족하며, 내부 조직의 효율과 경영관리의 수준이 전체적으로 향상되어야 한다. 우수한 상품, 합리적인 가격이 없으면 천하의 마케팅 고수가 와도 살릴 방법이 없다. 기업의 발전은 성공적인 마케팅만으로 되는 일이 아니다. 끊임없이 상품을 혁신하고 품질을 개선해야 한다. 그래야만 고객의 선택을 받고 새로운 시장을 열어 발전을 지속할 수 있다.

마케팅을 다시, 제대로 알자

4C로 사고하고 4P로 행동하라: 4P는 미국 경영학 교수 제롬 맥카시가 1960년에 내놓은 마케팅 전략 모델이다. 4P는 상품(Product), 유통(Place), 판촉(Promotion), 가격(Price)를 말한다. 4P(상품, 유통, 판촉, 가격)는 기업이 마케팅 과정 중에 제어할 수 있는 요소로, ‘4P를 어떻게 운용할 것인가?’는 기업이 마케팅전략을 확정할 때 가장 먼저 던져야 하는 질문이다.

하지만 나날이 경쟁이 치열해지고 정보의 전파 속도가 빨라지면서 4P는 다소 ‘시대에 뒤떨어지게’ 되었다. 그러자 1990년, 로버트 로터본이 4P를 대체할 이론으로 ‘4C’, 소비자(Consumer), 비용(Cost), 편의성(Convenience), 소통(Communication)을 제시했다. 로터본은 고객 지향 마케팅이 “고객 여러분, 주목하세요!”가 아니라 “고객 여러분에게 주목합시다!”가 되어야 한다고 보았다. 그에 따르면, 기업은 여전히 고객 만족을 최우선으로 추구하는 동시에 고객의 구매 비용을 낮춰야 한다. 즉 상품과 서비스를 연구 개발할 때 고객의 구매력까지 충분히 고려해야 한다는 것이다. 또한 구매 과정 중의 편의성에 주목하고, 고객을 둘러싸고 효과적인 마케팅 소통을 진행할 것을 강조했다. 4P와 4C는 다음의 두 가지 차이점이 있다.

첫째, 4P는 상품을 지향한다. 하지만 4C는 반대로 소비자를 지향한다. 4P는 기업이 상품을 생산하면서 벌이는 일련의 활동이다. 가격 전략을 세우고, 판촉을 하고, 적정한 경로를 통해 소비자의 손에 상품이 들어갈 수 있도록 최선을 다한다. 하지만 이런 활동들은 모두 상품을 위한 일이지 소비자를 위한 일이 아니다. 즉 4P도 고객을 만족시키기는 하지만, 진정한 고객 지향 마케팅이라고 할 수 없다.

둘째, 4C는 소비자를 마케팅의 중심에 두고, 모든 활동이 소비자를 출발점으로 삼아 진행된다. 고객의 총가치를 상승시키고, 고객의 총비용을 낮춤으로써 고객에게 양도하는 가치를 최대한 키운다. 나아가 4C는 소통을 강조한다. 고객과의 소통을 통해서 기업은 더 깊이 고객을 이해하며 더 나은 서비스를 제공할 수 있다.

물론 4P와 4C가 완전히 다르다고 말할 수는 없다. 4P는 고객 수요의 각도에서 상품을 어떻게 디자인하고 개발할지 고민하고, 4C는 고객 비용의 각도에서 어떻게 가장 합리적인 가격을 책정할지 생각한다. 물론 고객 수요도 상품 가격에 직접적인 영향을 미친다. 고객과 어떻게 소통할 것인가로 기업의 판매 및 판촉 방식을 사고할 수 있고, 고객의 편의성을 고민하면서 기업이 나아갈 방향을 확정할 수도 있다. 다시 말해 4P와 4C는 서로 보완하기 때문에 두 이론을 모두 적용해야만 제대로 된 마케팅이 가능하므로 기업은 4P와 4C 관계를 명확히 이해해야 한다.

열린 생각이 이윤을 만든다

단돈 56달러로 포드56을 내 손에!: 현대 기업 경영에서 ‘경영자가 무엇을 어떻게 생각하는가’는 기업의 생존과 운명에 크나큰 영향을 미친다. 경영자의 생각은 기업의 이념이고, 이는 곧 경쟁의 무기가 된다. 현대 경영학의 구루 피터 드러커는 “현대 사회에서 벌어지는 전쟁은 기술전쟁도, 소프트웨어 전쟁도 아니다. 지금은 사고의 혁명이 일어나는 시대다.”라고 말했다. 치열한 경쟁에서 살아남아 불패의 땅에 우뚝 서고 싶다면 반드시 명확하고 정확한 생각이 우선해야 한다.

1956년 미국 자동차 제조업체 포드가 신제품을 출시했다. 이 새로운 차종은 디자인과 성능이 모두 뛰어나고 가격까지 저렴했다. 하지만 시장의 반응이 예상과 달리 뜨뜻미지근하자 포드 경영진은 크게 당황했다. 회사 전체가 머리를 맞대고 모든 방법을 동원했는데도 판매는 여전히 지지부진했다. 이때 판매량이 전국 꼴찌인 포드 필라델피아 지사에 이제 막 대학을 졸업한 청년 한 명이 나타났다. 바로 리 아이아코카였다. 당시 아이아코카는 필라델피아 지사의 인턴 엔지니어로 자동차 판매 영업에 대해서는 전혀 경험이 없었다. 하지만 그는 회사 사람들이 모두 판매량 저조와 누적되는 재고로 고민하는 모습을 보고서 어떻게 해야 이 자동차를 베스트셀러로 만들 수 있을지 생각하기 시작했다. 그러던 어느 날, 아이아코카의 머릿속에 기발한 아이디어가 번쩍 떠올랐다. ‘단돈 56달러로 포드56을 내 손에!’

그러니까 1956년식 포드 자동차를 사려면 먼저 전체 가격의 20%만 내고, 나머지는 매달 56달러씩 갚아나가면 된다는 이야기였다. 지사장은 그의 제안을 받아들였고, 필라델피아 지사는 엄청난 성공을 거두었다. 필라델피아 지사는 이 프로모션을 시작한 지 겨우 3개월 만에 판매량 전국 꼴지에서 ‘최고 판매 지사’로 변신했다. 회사는 성공의 주역인 아이아코카를 주목했고, 얼마 후 그를 워싱턴 지사의 지사장으로 발령했다.

이 사례에서 아이아코카는 스스로 새로운 생각의 문을 열어 포드의 난제를 해결하는 데 큰 공을 세웠다. 혁신적인 생각은 기업 발전에 무엇보다 중요하며, 부와 명예로 통하는 문을 여는 열쇠가 된다.



PART2 마케팅 계획 - 전략적으로 미래를 그려라



경쟁우위가 곧 전략이다

스와치(SWATCH)의 경쟁우위: 두 기업이 동시에 한 시장에서 같은 고객 집단을 대상으로 상품과 서비스를 제공할 때, 그중 한 기업이 다른 기업보다 이윤율 및 이윤 잠재력이 더 높다면 경쟁우위가 있다고 할 수 있다. 경쟁우위는 고객이 보기에 어떤 기업이 타사와 구분되는 차별화된 핵심 능력을 갖추었다는 의미다. 여기에는 경영진, 상품 구색, 규모, 품질 신뢰도, 활용성, 상품 디자인과 혁신성 등이 포함된다.

1970년대 손목시계 시장의 주류는 전자시계와 쿼츠 시계였다. 이 두 종류의 손목시계를 제조하는 업체들이 우후죽순으로 생겨나면서 그동안 시장을 독점하다시피 하던 스위스의 기계식 시계는 빛을 잃었다. 1973년부터 1983년까지 10년 동안 스위스의 세계 시장점유율은 43%에서 15% 아래로 곤두박질쳤다. 사태의 심각성을 인지한 스위스 시계 브랜드 두 곳은 일본 시계제조업체들의 공격을 막아내기 위해 합병을 추진했다. 이 두 곳은 바로 오메가를 소유한 SSIH와 라도와 론진을 소유한 ASUAG였다. 합병의 결과로 탄생한 새로운 기업 SMH는 초대 회장인 니콜라스 하이에크와 투자자들의 지원과 수년에 걸쳐 연구 끝에 전통적인 형태와는 완전히 다른 새로운 형태의 손목시계를 출시했다. 이 시계의 가장 혁신적인 부분은 전통적으로 고수해 온 재질을 버리고 합금이나 플라스틱을 사용했으며, 무엇보다 부품 수가 크게 줄어서 주문이 폭주해도 충분히 감당해낼 수 있었다. 이런 변화로 생산 비용까지 낮아져서 상품 가격도 내려갔다.

그들은 이 새로운 손목시계를 스와치(SWATCH)라고 이름 지었는데, 첫 글자인 ‘S’는 스위스와 ‘세컨드 워치’에서 따왔다. 세컨드 워치는 사람들이 스타일과 옷차림에 신경 쓰는 것처럼, 두 개, 또는 그 이상의 손목시계가 필요하다는 의미였다. 이는 모두 하이에크가 제안하고 주도한 일이었다. 그는 사람들이 스와치를 보고 완전히 새로운 관념, 즉 손목시계가 값비싼 사치품이나 시간을 알려주는 도구가 아니라 ‘손목 위의 패션’이라고 생각하기 바랐다. 저렴한 가격에 멋진 디자인까지 더해진 스와치는 젊은이들의 큰 사랑을 받았다.

현재 스와치는 전 세계 청소년들의 손목 위에서 가장 사랑받는 시계다. 그것은 이제 단순히 시간을 알려주는 기계가 아니라 일종의 문화와 신념을 전하고, 패션에 대한 태도나 젊은 감각을 드러내는 상징이 되었다. 이미 상품 자체의 가치를 크게 뛰어넘은 것이다. 이에 관해 하이에크는 다음과 같이 말했다. “가장 즐거운 일은 스와치 덕에 스위스 시계 산업이 유럽과 북미를 앞섰다는 점입니다. 스위스의 전통적인 시계제조기술을 그대로 따르면서도 말이죠. 상상력과 창의성, 반드시 성공하겠다는 의지로 스와치는 더 우수하고 실용적인 상품을 만들어내고 있습니다. 지금 우리 스와치는 확실한 사명이 있습니다. 계속 발전해서 더 재미있는 상품을 만들어내는 것이죠.”

스와치의 사례에서 보듯이 스위스 시계산업은 유럽, 북미, 일본 등지의 손목시계 제조사들과의 경쟁에서 승리하기 위해 다양한 방법을 모색했다. 서로 연합하기도 하고, 혁신적인 상품을 만들었으며, 마케팅에도 공을 들였다. 그 결과, 꾸준히 경쟁우위를 강화해서 최종 승리를 거두고 세계 최고의 지위를 지켜냈다. 또한 끊임없이 새로운 상품과 서비스를 도입해서 기존의 것을 대체했는데, 이야말로 경쟁 구도를 바꾸고 결과에 직접적인 영향을 주는 가장 전략적이고 효과적인 방법이었다. 결국 끊임없이 새로운 경쟁우위를 생성하는 것만이 기업이 할 수 있는 유일한 선택인 것이다.

시장세분화로 성공률을 높인다

시장세분화의 정석을 보여준 밀러 맥주: 시장세분화란 소비자 수요층별로 시장을 나누는 과정이다. 비슷한 선호와 취향을 가진 소비자를 묶어서 나눈 몇 개의 고객 집단을 세분시장이라고 하며, 이 중에 자신에게 알맞고, 발전 가능성이 잠재된 집단을 골라 마케팅 자원을 투입한다. 기업은 시장세분화를 통해 한정된 자원을 정확하고 효율적으로 집행할 수 있다. 시장세분화는 상품이 아니라 소비자 집단에 대한 것이다.

미국의 담배 제조 및 판매업체인 필립 모리스는 1970년에 밀러 맥주를 인수했다. 당시 밀러는 시장점유율 4%로 업계 7위 정도였다. 필립모리스는 인수 5년 만에 밀러의 시장점유율을 업계 2위로 끌어올렸다. 이후에도 꾸준히 성장을 거듭한 밀러 맥주는 1983년이 되자 시장점유율이 21%까지 올랐다. 밀러의 기적은 필립모리스가 말보로 담배의 경우처럼 시장을 세분화한 후에 자신에게 가장 알맞은 시장을 찾아 광고와 판촉을 집중적으로 투입한 전략 덕분이었다.

밀러의 성공은 미국 맥주 업계에 만연했던 잘못된 고정관념을 바꿔놓았다. 이전에 맥주업계 사람들은 맥주 시장이 다 똑같아서 한 종류의 상품과 포장만으로도 충분히 소비자를 만족시킬 수 있다고 생각했다. 그러나 필립모리스는 밀러를 인수하자마자 가장 먼저 기존 상품인 하이라이프를 ‘맥주의 샴페인’이라는 말로 완전히 새롭게 포지셔닝했다. 그들은 이 말 한마디로 맥주를 마시지 않던 여성과 고소득 소비자들의 마음을 사로잡았다. 또 밀러는 전체 맥주 소비자의 30%가 맥주 총소비량의 80%를 차지한다는 조사에 주목했다. 이들은 대부분 블루칼라 노동자들이었다. 곧 밀러의 맥주 광고에는 석유 시추에 성공한 노동자들이 환호하는 장면이나 청년들이 시원하게 부서지는 파도 속으로 뛰어드는 장면이 등장했다. 강하고 에너지 넘치는 남성들의 이미지를 강조한 것이다. 밀러의 광고 전략은 완벽하게 적중했고, 장장 10년 동안 맥주 애호가들의 큰 사랑을 받았다.

필립모리스는 이 정도에 만족하지 않고, 끊임없이 또 다른 세분시장을 찾았다. 그 결과, 살찔까봐 걱정하거나 나이 많은 소비자를 위해 기존의 12oz(온스)보다 작은 7oz짜리 캔맥주를 출시했다. 놀랍게도 소비자들은 이 ‘귀여운’ 캔맥주에 열광했다. 또한 1975년, 밀러는 저열량 맥주인 밀러 라이트를 내놓았다. 사실 이전에도 저열량 맥주를 생산한 회사들이 있었다. 하지만 표적고객을 다이어트하는 사람으로 한정하는 바람에 소비자들은 저열량 맥주를 ‘맛도 없고 약한’ 맥주로 인식했다. 그러나 밀러는 밀러 라이트를 출시하면서 도수가 낮은 맥주를 좋아하는 사람에게 추천했다. 동시에 유명 운동선수를 광고모델로 기용해서 열량을 3분의 1이나 줄였기 때문에 많이 마셔도 뚱뚱해지지 않는다는 점을 강조했다. 포장에는 건강한 남성의 실루엣을 사용해서 ‘약하다’는 이미지를 불식시켰다. 밀러 라이트 역시 엄청난 성공을 거두었다.