영업, 전략으로 혁신하라

영업, 전략으로 혁신하라

김상범 외 지음

호이테북스 / 2018년 3월 / 239쪽 / 14,000원





혁신의 장애물



전략 따로 영업 현장 따로

아무리 훌륭한 전략이 있더라도 현장에서 일어나는 일을 알지 못하면 실패할 수밖에 없다. 전략을 성공적으로 실행하는 데 필요한 가장 중요한 열쇠는 전략과 영업을 한 방향으로 균형 있게 일치시키는 것이다. 즉, 어떻게 물건을 파는지와 달성하고자 하는 목표가 같은 선상에서 서로 연결되어야 한다. 그럼 영업 관리자들은 성공적인 전략 실행을 위해 무엇을 해야 할까?

첫째, 상시적으로 외부 환경을 파악하고 그것이 영업에 미칠 영향을 분석해야 한다. 둘째, 분석한 외부 환경을 바탕으로 영업 방식을 정해야 한다. 이때 ‘전략의 힘은 여러 분야에서 어느 정도 잘하는 것보다, 경쟁사가 따라 할 수 없는 어느 한 가지를 뛰어나게 잘하는 것’이라는 말을 명심해야 한다. 셋째, 영업팀이 목표를 달성할 수 있도록 역량을 끌어올려야 한다. 그러기 위해서는 능력을 갖춘 사원을 채용하여 적절하고 충분한 트레이닝을 받게 해야 한다. 넷째, 전략과 영업을 한 방향으로 이끄는 리더십을 발휘해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 영업 관리자가 전략을 수행하는 영업 담당자들과 함께 현장에 나가 정보를 수집하고 끊임없이 소통해야 한다.

손에 잡히지 않는 CRM

CRM(고객관계관리) 시스템은 영업 관리자와 영업 담당자들에게 많은 이점을 가져다 줄 수 있다. 하지만 안타깝게도 시스템을 도입하고 나면 자체적으로 다양한 문제점들을 만들어 낸다. 가장 흥미로운 문제점 중 하나는 영업 관리자들이 CRM 화면에 묻혀 노예가 된다는 것이다. 자체적으로 영업 조직에서 CRM을 활용하는 것이 꼭 잘못됐다는 것은 아니다. 실제로 반드시 필요한 기능이기도 하다. 그러나 무지한 영업 관리자의 잘못된 운영 방법으로 인해 역기능이 발생하는 것이 많은 영업 조직들의 현실이다. 왜 이러한 현상이 발생할까?

첫째, 영업 관리자들이 CRM을 몽둥이로 착각하기 때문이다. 수많은 영업 관리자들은 이미 결과가 나온 실적에 연연해한다. 그런데 영업 담당자들을 실적만으로 압박하고 스트레스를 주기보다는 실적이 되어 가고 있는 과정에 초점을 맞추어야 승률이 올라가고, 더 나은 방법을 강구할 수 있다. 그리고 더욱 더 중요한 것은 이 과정을 통해 영업 담당자들이 어떻게 하면 실적을 올릴 수 있을까를 배우고, 관리자와 협의하고 코칭 받는 것이다. 바로 이것이 CRM을 하는 목적이다. 그런데 실적 관리만 해온 영업 관리자들은 CRM 상에 나타나는 업데이트된 데이터 자체만을 관리하는 실수를 범하고 만다.

둘째, 영업 관리자에 대한 교육 부재 때문이다. CRM을 효과적으로 운영해 실적을 올리기 위해서는 영업 관리자들이 코치 역할을 해야 한다. 즉, CRM을 통해 정보의 흐름을 보면서 코칭을 해야 한다. 다시 말하면 아직 매출이 끝난 것이 아니라, 진행 상태를 알려주는 데이터를 통해 결과에 대한 질책보다는 미래를 준비하는 작전 회의로 코칭을 해야 한다. 그런데 데이터를 일방적인 몽둥이로 활용하다보면 오히려 보고를 위한 보고용 데이터로 왜곡된다. 참고로 CRM은 기업이 효과적으로 영업을 관리하는 데 여러 가지 도움이 될 수 있는 방법론이자 제도다. 그러나 영업 관리자들이 운영 목적과 효과적인 방법을 이해하지 못한다면 손에 잡히지 않는 시스템에 머물 수밖에 없다.

영업 모델에 따라 다르게 관리하라

제록스, IBM, AT&T, 코닥 등 전 세계 200개 이상의 기업에 영업 관련 리서치와 컨설팅 서비스를 제공하는 영국의 세계적인 세일즈 컨설팅 회사 허스웨이트(Huthwaite)는 1991년에 10년간 27개국에서 35,000건의 영업 상담 내용을 분석한 후 영업 활동에 영향을 미치는 요소들을 밝혀냈다. 이 가운데 가장 큰 주목을 받은 내용은 영업 규모에 따라 효과적인 영업 관리 방법이 다르다는 것이다. 영업 관리자는 영업 모델을 분석할 수 있어야 한다. 그리고 효과적인 관리 방법을 적용할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 열심히 일하고도 벌을 받을 수 있다.



영업 현장을 정밀하게 진단하라



영업 모델을 철저히 분석하라

당신이 일하는 회사의 영업 담당자들에게 다음과 같이 질문해 보라. “우리 회사는 제조, 개발, 영업, 기획, 관리 중에 어떤 부분이 가장 강한가?” 이는 어느 분야가 회사의 방향을 결정하는지를 묻는 질문이다. 당신들과 우리 생각에는 차이가 있을 수 있겠지만, 대답하는 사람들 대부분이 ‘특정 부문’이라고 한목소리로 답할 수 있는 회사가 강한 회사일 것이다. 대부분의 중간 관리자들이 “우리 회사는 영업이 강하다”라고 대답했다. 그렇기 때문에 호황이든 불황이든 언제나 20% 이상의 영업 이익률을 확보할 수 있었다.

‘영업 활동의 근간인 영업 전략은 이대로 좋은가?’, ‘도대체 영업 전략이라고 할 만한 것이 있는가?’, ‘경쟁사 대비 진정한 차별적 우위를 찾아냈는가?’, ‘고객이 바라는 영업 담당자의 모습과 회사가 실천하고 있는 영업 프로세스에 차이는 없는가?’와 같은 질문에 명쾌하게 대답할 수 있는 회사는 의외로 많지 않다. 따라서 철저한 영업 활동 분석을 통해 ‘바람직한 영업 모델’을 결정해야 한다.

즉, ‘우리 회사의 영업이 바람직한 모습을 향해 나아가고 있는가?’, ‘영업 프로세스가 시장의 변화에 적절하게 대응하고 있는가?’, ‘영업 역량이 고객의 니즈를 반영하고 가치를 제대로 제공하고 있는가?’ 등을 분석해야 한다. 또 다음과 같은 문제도 점검해야 한다. ‘현재의 조직으로 시장 변화에 대응할 수 있는가?’, ‘인사 시스템은 영업 담당자들의 의욕을 자극하고 있는가?’, ‘영업력 강화를 위한 코칭이나 교육 시스템은 정비되고 있는가?’ 등 영업을 간접적으로 지원해 주는 부문을 분석하는 일도 간과해서는 안 된다.

영업 전략을 분석하라

영업 전략이란 목표 달성을 위해 명확한 영업상의 특징을 만드는 것이다. 물론 별다른 영업 전략을 갖고 있지 않은 기업도 많다. 성장 일변도의 시장구조에서는 그저 남만큼 노력하기만 해도 성과를 거둘 수 있었기 때문이다. 하지만 이제는 더 이상 따라 하기가 통하지 않는다. 지금은 우리 회사가 다른 회사와 무엇이 다르고 무엇을 잘하는지를 명확히 보여주지 못하면 결코 살아남을 수 없다.

참고로 영업 전략을 분석하는 포인트는 다음과 같다. ‘① 경영자원이 전략과 한 방향으로 통합되어 있는가? ② 다른 회사와 명확한 차별성을 가지고 있는가? ③ 선택과 집중이라고 할 수 있는가?’ 전략 분석 과정에는 핵심 역량 분석이 효과적이다. 핵심 역량이란 ‘고객의 이익으로 연결되는 경쟁 우위를 가진 자사의 능력과 기술’을 의미한다. 영업에서의 핵심 역량으로는 기술력, 영업력, 고객정보 분석 및 활용 능력 등이 있다.

영업 프로세스를 분석하라

프로세스란 ‘어떤 일을 하기 위해 거쳐야 하는 일련의 행동이나 반복적으로 행해지는 정해진 행동 양식’으로 정의할 수 있는데, 일정한 절차에 따라 일하면 그 결과를 쉽게 예측할 수 있다. 결국 회사란 비즈니스 프로세스의 집합이고, 회사 전체의 성과도 개별 프로세스에서 나온 결과의 집합이다. 영업 조직의 프로세스는 크게 영업 프로세스, 영업 지원 프로세스, 영업 교육 프로세스, 영업 성과 관리 프로세스 등으로 구분할 수 있다. 이와 관련하여 베인&컴퍼니는 프로세스 개선을 통한 영업 혁신 방법을 다음과 같이 제시했다. 첫째, 영업 프로세스의 최적화다. 영업 프로세스는 우량 고객을 어떻게 파악ㆍ확보ㆍ유지하는지에 관한 요소를 알려주어야 한다. 또한 이것은 프로세스의 각 단계에서 구체적인 활동으로 나타날 수 있게 해야 한다.

둘째, 영업 지원 프로세스의 근본적인 재구축이다. 영업 조직의 활동 자체를 개혁하는 것뿐만 아니라, 이를 지원하고 이끌어가는 전사적 인프라와 지식이 동시에 업그레이드되어야 한다. 이를 위해서는 먼저 영업 도구를 제공해야 하는데, 영업 프로세스와 함께 영업 담당자가 가망 고객과 만날 때 어떤 이야기를 나누고 어떻게 행동해야 하는지를 기술한 매뉴얼 등이 반드시 필요하다. 또 교육 훈련 프로그램도 지속적으로 설계하고 운영해야 한다. 성과 관리 프로세스도 재정립되어야 한다. 새로운 차원의 영업 활동을 관리하려면 그에 맞는 성과 관리 지표와 프로세스가 필요하다. 평가와 인센티브 시스템 역시 이에 걸맞게 개편되어야 한다. 이 모든 것이 영업 조직 내에서 실행되어야 하는 과제들이다.

영업 조직을 분석하라

조직이 어떠한 구조로 되어 있는가는 매우 중요한 의미를 갖는다. 영업 활동을 수행하는 영업 조직이 영업 전략에 적합한 형태로 만들어지지 않으면 전략의 실현이 어려워지고 목표 달성 또한 어렵게 된다. 이는 영업 조직이 영업 전략과 구체적 실행을 연결하는 가교 역할을 하기 때문이다. 그런데 영업 조직 분석의 해답은 어디까지나 고객에게 있다. 결론적으로 이것은 고객의 의견을 중심으로 경쟁 기업을 분석하고 다른 회사의 사례를 연구할 때 비로소 가능하다.



경쟁력 있는 전략을 수립하라



전략이 아닌 것, 전략인 것

영업과 관련한 의사결정은 회사 비전에서 시작하여 회사 목표와 전략, 마케팅 목표와 전략, 영업 목표와 전략 그리고 영업 및 영업 관리 활동에 이르기까지 계층적인 구조를 기반으로 이루어진다. 회사의 비전이 정해지면, 이에 따라 회사의 목표가 정해지고 이어서 회사 목표 달성 수단인 전략이 정해진다. 마케팅은 기업의 다양한 활동 중 일부이기 때문에 회사의 전략 가운데 마케팅과 관련된 전략이 마케팅 목표 설정의 근간이 되고, 이어서 마케팅 목표를 달성하기 위한 마케팅 전략이 정해진다. 또한 영업은 마케팅 활동의 일부를 구성하고 있기 때문에 마케팅 전략 가운데 영업과 관련한 전략이 영업 목표 설정의 근간이 되고, 이어서 영업 전략이 만들어지면, 이에 따라 영업 담당자들의 활동과 영업 관리자의 관리 형태가 결정된다.

즉, 영업 담당자들의 구체적인 활동과 보상ㆍ채용ㆍ교육 훈련 등과 같은 영업 관리 활동은 일차적으로는 영업 목표를 달성하기 위한 것이지만, 회사의 목표는 물론 회사가 추구하는 목표나 비전과도 일관성을 이루어야 한다. 이러한 일관성을 가지고 결정된 전략을 경영진이 영업 부서를 비롯한 여러 부서의 구성원들과 공유하고 통합된 노력을 기울일 때 실행력이 발휘된다.

전략과 현장을 일치시켜라

시장이 급변하고 경쟁이 날로 심화되는 가운데 기업들은 새로운 성장 전략을 세우느라 노심초사하고 있다. 때로는 허술한 전략 때문에 큰 낭패를 겪기도 하고, 전략은 훌륭한데 실행이 되지 않아 실패로 끝나기도 한다. 결국 성패의 관건은 전략과 실행의 일치 여부다. 특히, 영업에서는 전략과 현장의 연결이 성패에 결정적이라 해도 과언이 아니다.

하버드 비즈니스 스쿨에서 경영학을 가르치는 프랭크 세스페데스 교수는 『영업 혁신』을 통해 전략과 영업 현장의 조화를 강조했다. 그의 연구에 따르면, 기업들이 수립한 전략 중에서 성공적으로 수행되는 경우는 극히 일부에 지나지 않으며, 전략 수행에 따른 재무성과도 기업들이 최초에 내세운 목표치의 평균 50~60% 수준인 것으로 나타났다. 왜 이런 문제가 나타나는 것일까? 가장 큰 이유는 고객들을 상대해본 지 오래된 전략가들이 실제 현장에서 필요한 전략의 핵심을 제대로 파악하지도 못한 채 낡은 비전과 전략을 제시하기 때문이다. 당연히 영업 담당자들은 현실과 동떨어진 전략을 이해하기도 수행하기도 어렵다. 이른바 전략과 영업의 단절 때문이다.



영업 계획을 세부적으로 수립하라



영업 계획은 왜 중요한가?

매출액 중심에서 이익 중심으로 바뀐 지금, 효율적으로 이익을 올리기 위해서는 영업 계획의 수립과 실행이 필수다. 한편 영업계획서 작성은 자사의 손익구조를 재검토하는 것으로 이어지고, 거기에서 발견된 문제점은 중장기적인 경영 계획에 반영해야 한다. 영업에 필요한 것은 이익을 결과로서가 아닌 목표로서 파악하여 전략적인 영업 계획을 수립하고 실행하는 것이다.

영업 계획의 5가지 범위

영업 전략을 기반으로 영업 계획을 세울 때에는 5가지 범주로 나누어 접근하는 것이 효과적이다. 즉, 트리(tree), 예산(budget), 확률(probability), 과제(task), 주기(cycle) 등으로 나누는 것으로, 한마디로 말하면 목표 달성의 논리적인 틀 또는 프레임워크라고 할 수 있다.

① 트리(tree) - 회사 전체의 전략을 영업 계획으로 구체화한 것이다. 예를 들어 시장 전략, 제품 전략, 거래선 전략, 판촉 전략, 가격 전략 등을 토대로 시장별 수치 목표, 제품별 수치 목표, 거래선별 수치 목표, 판촉 수치 목표, 손익분석 목표 등을 구체화해야 한다. 이때 키워드를 중심으로 트리화하면 계획을 더욱 편리하게 정리할 수 있다. 트리는 ‘회사 전체 → 부문 → 팀 → 개인’ 순으로 완성하는데, 중요한 것은 트리가 전사적으로 통합되고 일원화되어야 한다는 점이다.

② 예산(budget) - 트리에서 나온 영업 시책과 각 정량 수치를 부문별ㆍ팀별ㆍ개인별로 책정한 것이다. 목표 관리의 핵심이라고 할 수 있으며, 여기에는 상의하달식뿐 아니라 하의상달식도 필요하다.

③ 확률(probability) - 수주에 필요한 여러 가지 활동에 대한 확률을 산출하여 영업 활동을 규정하는 작업이다. 방문 건수에 대한 수주율과 메일 발송 건수에 대한 응답률, 재수주율과 승률, 로스율 등이 여기에 포함된다. 이렇게 산출한 수치와 계수를 통해 회사 평균과 부문 평균, 팀평균과 개인 평균을 비교하면 영업의 생산성을 파악할 수 있고, 상관관계를 분석하여 목표 관리에도 활용할 수 있다.

④ 과제(task) - 주문을 성사시키고 계약을 체결하는 등의 목표를 달성하기 위한 영업 활동 자체를 말한다. 이를 위해 어떻게 대상을 좁히고, 약속을 잡고 방문할 것인지, 어떻게 자신의 역량을 높이고 부문과 팀의 실적을 올릴 것인가와 같은 영업 과제를 설정해야 한다.

⑤ 주기(cycle) - 연간, 반기, 분기, 월간, 주간, 1일 등의 시간축에 따른 활동 계획을 말한다. 전략적인 활동을 위해서는 1주일이나 1일은 너무 짧고, 1개월 주기로 계획하는 것이 적당하다. 영업 활동의 기본 단위를 30일로 해서 ‘트리 → 예산 → 확률 → 과제’를 설정한 다음, 1주일, 1일 단위의 계획을 잡는다.



목표 관리 체계를 새롭게 정비하라



목표 관리 제도의 재구축

목표 관리란 MBO(Management By Objectives through self-control)의 관점을 바탕으로, 조직의 목표에 근거하여 자기관리를 하면서(스스로 목표를 세우고 평가한다), 기업과 자신의 목표를 달성하는 것이다. 한편 목표 관리 제도를 재구축할 때의 핵심은 목표 관리에 다음과 같은 제도를 연계시키는 것이다.

‘① 영업 전략 및 계획의 기획 시스템 - 전략 관리로 재구축 ② 능력 개발, 교육 - 역량 모델에 의한 능력 개발 ③ 평가, 급여 - 성과주의 시스템으로 이행 ④ 보상 - 확률(probability)의 내용과 연계’

그런데 목표 관리 제도만 단독으로 만들어서는 안 된다. 영업 전략과 계획을 어떻게 연계시킬 것인가가 중요하다. 그러기 위해서는 ‘Tree, Budget, Probability, Task, Cycle’이라는 방법을 잘 활용해야 한다. 또한 능력 개발, 평가, 급여 시스템, 보상 시스템을 영업 부문의 확률 항목에 있는 타깃율, 방문 예약율, 방문율, 수주율과 연계시킬 필요가 있다. 아울러 매출 목표를 가진 영업 담당자와 팀장과 본부장에게, “이 정도의 방문율, 수주율을 달성해야 합니다”라고 분명하게 말할 수 있어야 한다.

목표 달성을 위한 전문성을 키워라