서비스 딜루전

서비스 딜루전



이상기, 구자원, 전중훤 지음

휴먼하우스 / 2016년 10월 / 247쪽 / 15,000원





1부 진짜 서비스를 찾아라



당신이 알고 있는 서비스는 틀렸다



우리의 삶은 서비스의 연속이다: 우리의 삶에서 서비스는 더 이상 선택 사항이 아니라 필수 요소다. 사람들에게 그들이 기억하는 최고의 서비스를 생각해보라고 하면, 아마도 해외 출장 중에 머물렀던 5성급 호텔이나 가족과 휴가를 즐겼던 호화로운 휴양시설을 가장 먼저 떠올릴 것이다. 쾌적한 공간과 시설, 친절하고 유쾌한 직원, 맛있는 음식 등 그곳에서의 행복하고 즐거웠던 기억으로 가슴 설레며, 기회가 되면 한 번 더 그곳에서 지내고 싶다는 생각을 할 수도 있을 것이다. 이것이 우리가 지금까지 생각하여 온 서비스에 대한 개념이었다. 하지만 서비스는 더 이상 특급 호텔이나 여객기의 일등석 정도로만 스펙트럼을 국한시켜 다루어야 할 주제가 아니다. 조금 더 넓혀서 이야기한다면 서비스는 이제 삶의 일부분이 되었고, 우리의 일상생활에 직간접적으로 엄청난 영향을 미치고 있다.

조직에서 자신을 둘러싼 주위 사람들에게 좋은 서비스를 제공하는 사람을 우리는 인간관계가 좋은 사람 혹은 관계 지향적인 사람이라고 정의한다. 이처럼 우리의 삶은 내가 관계하는 상대방에게 서비스를 제공하고 또 상대방으로부터 서비스를 제공받는 것으로 이루어진다고 하여도 과언이 아니다. 우리 스스로 서비스의 제공자이면서 소비자인 사회에 살고 있는 것이다. 결국 요람에서 무덤까지 어느 한 순간도 서비스와 연관되지 않는 순간은 없는 것이다. 즉, 신생아실에서 장례식장까지 우리는 서비스 속에서 인생을 시작하고 또 인생을 마무리하는 것이다.

UN에서 발간하는 미래보고서에 따르면 2030년까지 20억 개의 일자리가 사라진다고 한다. 덜컥 겁이 나는 무서운 이야기이다. 맥킨지 연구소를 비롯한 세계의 유수한 연구소들은 첨단 기술이 지금의 일자리를 잠식할 것이라고 예측한다. 근래에 들어 언론 매체에 많이 회자되는 주제어로 사물인터넷, 클라우드, 로봇, 무인자동차, 차세대 유전자 지도, 3D 프린터, 신재생 에너지, 나노 기술 등이 있다. 그리고 4차 산업혁명 혹은 Industry 4.0이라고 불리는 용어는 이러한 내용들을 좀 더 현실감 있게 전해 주고 있다. 그 와중에 ‘알파고’의 등장은 이러한 예측들을 조금씩 더 신빙성 있게 만들어가고 있다.

20억 개의 일자리가 사라진다는 미래의 현실 속에서도 희망이 싹트는 영역은 있다. 그것은 바로 서비스 분야이다. 어떠한 신기술이 개발되든 어떤 신물질이 발명되든 거기에는 관련된 새로운 서비스가 함께 창출되기 때문이다. 새로운 기술과 제품의 출현은 새로운 서비스를 요구하게 되고, 새로운 서비스는 기술과 제품을 더욱 유용하게 만들어준다. 그리고 그 서비스를 제공해줄 서비스 전문가를 필요로 한다. 이런 관점에서 보면, 이미 서비스 분야에 종사하고 있거나 서비스를 공부하는 사람들은 선견지명이 있었든지 아니면 아주 운이 좋은 사람들임에 틀림이 없다. 어떤 경우에도 서비스에 관련된 직업은 진화되고 분화되며 계속 발전할 것이다. 더불어 진화된 서비스 관련 직무와 전문 인력을 지속적으로 필요로 하게 될 것이다.

이러한 시대적, 환경적 변화는 서비스 직원, 서비스 전문가 혹은 서비스 관리자 및 서비스 리더들에게는 더욱 높은 수준의 전략과 실행을 요구하고 있다. 따라서 지금까지 해왔던 서비스 제공 방식으로는 시장에서 살아남지 못할 것이다. 설사 살아남는다 하더라도 서비스 사다리의 가장 아래에 자리한 서비스 블루칼라의 영역에서 일하게 될 것이다. 이러한 예상은 산업계에만 국한되는 것이 아니라, 학교, 병원, 정부, 비영리기구 등 사회의 전 분야와 모든 조직에도 똑같이 적용되고 또 요구될 것이다.

서비스의 기본은 솔루션이다: 기업에서 내부적으로 이야기하는 서비스는 대부분 고객 서비스를 말한다. 고객에게 제공되는 사전 서비스 혹은 사후 서비스를 모두 서비스라고 표현한다. 고객 서비스란 기업이 운영하는 여러 가지 경영 활동 중에서 고객의 기대를 충족시키기 위한 서비스, 조금 더 좁혀서 이야기하자면 고객이 지금 당면하고 있는 문제를 해결해주는 서비스 활동을 말한다. 이러한 고객 서비스 활동을 통하여 기업은 고객이 계속 자신의 고객으로 남아 있게 만들고 더불어 지속적으로 재구매가 일어나도록 마케팅 활동을 진행한다. 이러한 일련의 과정을 통하여 상당한 기간 동안 서비스에 만족한 고객은 단순한 고객을 넘어 한 걸음 더 나아가 그 기업의 충성고객으로 전환되기 쉽다. 대부분의 충성고객은 주위의 가족, 친구, 동료들에게 해당기업과 상품을 적극적으로 추천함으로써 그들이 새로운 고객이 되는 데 많은 영향을 끼친다.

서비스의 기본은 고객의 질문에 응답하고, 요구하는 정보를 제공하며, 구매한 상품이나 서비스로부터 발생한 문제들을 해결해주는 것이다. 즉, 문제를 해결해주는 것이 서비스의 시작이자 마지막이다. 그런 의미에서 진정한 서비스는 솔루션이다. 솔루션을 제공하지 않는 친절한 미소는 서비스가 아니다. 이런 경우 오히려 고객의 불만을 더 초래할 수 있다는 것이 현장의 경험에서 얻은 교훈이다. 고객이 직면하는 문제를 해결해줄 수 있는 솔루션을 제공할 때 진짜 서비스가 제공되는 것이다. 그것도 가능한 ‘빠르고 정확하고 친절하게’ 제공하는 것이다. 서비스에 관한 이야기를 전하는 기회가 주어질 때마다 저자는 이 내용을 가장 강조한다. 조금 극단적인 표현으로, 생글생글 웃으면서 “예, 고객님”이라고 말하고 있지만 정작 어떤 해결책도 제공하지 못하는 서비스 직원은 오히려 고객의 화를 부추기는 결과를 가져오기도 한다.

물론 고객에게 필요한 솔루션을 빨리 정확하게 그리고 철저하게 제공하는 것만으로 좋은 서비스를 모두 제공했다고 하기엔 부족하다. 하지만 기본적인 서비스조차 제대로 제공하지도 못하면서 VIP서비스, VVIP 서비스, Premium 서비스, Platinum 서비스 등 우아한 이름으로 포장해봤자 ‘돼지 목에 진주’ 꼴이 되기 십상이다. 이러한 서비스에 대한 잘못된 생각은 서비스에 대한 기본적인 이해가 부족한 상태에서 겉멋만 잔뜩 들었거나, 기업이나 조직의 안팎으로부터 잘못된 영향을 받았을 확률이 매우 높다. 특히 서비스를 가르치는 사내외의 강사들이 서비스의 본질에 대한 정확한 이해 없이 친절과 예절, 즉 고객응대 매너를 마치 서비스의 전부인 것처럼 교육하고 있는 현실도 한몫했다고 할 수 있다.

기본적인 서비스를 제공하지 못하는 기업은 무능, 무사안일, 정보 부족, 약속 불이행, 부주의, 잘못된 업무 처리, 불친절 등의 모습으로 고객에게 각인된다. 기본적인 서비스라도 제대로 제공하는 기업은 고객이 필요로 하는 솔루션을 빠르고, 정확하고, 친절하게 전달한다. 기업이나 조직에서 서비스를 담당하는 실무자나 경영자는 솔루션 제공 능력과 세 가지 전달 방법(빠르고, 정확하고, 친절하게)에 대하여 스스로 냉정하게 평가해볼 필요가 있다. 우선은 ‘빠르고, 정확하고, 친절하게’의 수준이 스스로 어떠한지를 파악하는 것이다. 서비스 수준을 개선시키고자 하는 기업에서 대부분 제일 먼저 시행하는 것이 직원들을 대상으로 하는 서비스 교육이다. 이름하여 친절서비스 교육이다. 앞에서 언급했듯이 어디서부터 잘못 끼워진 단추인지는 모르겠지만 대한민국의 고객 서비스는 이 친절 서비스 교육 때문에 많이 망가졌다고 해도 과언이 아니다. 솔루션을 전달할 능력이 갖추어지고 난 이후에 친절은 의미를 갖게 된다. 친절은 세 가지 전달 요소들 중 하나이고 그나마 순서로 따지면 제일 마지막이다.

‘친절하게’라는 것이 중요하지 않다는 의미가 아니라, 솔루션을 제공할 수 있는 역량을 포함한 서비스 가 우선이라는 것이다. 더구나 ‘친절하게’는 ‘빠르고, 정확하게’가 해결된 후의 문제이거나 아니면 최소한 세 가지 요소를 같이 개선시켜야 한다는 의미이다. ‘빠르고, 정확하게’ 고객을 응대하려면, 충분한 업무 지식, 서비스 지원 시스템, 기술, 서비스 프로세스 등이 먼저 준비되어야 한다. 즉, 솔루션을 제공할 준비가 우선이라는 뜻이다. 서비스는 시스템, 프로세스, 서비스 직원의 역량 등이 제대로 융합될 때 효과가 극대화된다. 친절은 직원 역량 중 하나의 요소인 것이다. 충분한 업무 지식을 갖춘 직원, 서비스 지원을 위해서 잘 개발된 IT 시스템, 현업의 현실을 제대로 반영하여 설계된 서비스 프로세스 등이 준비된다면, ‘빠르고 정확하게’는 고객이 기대하는 수준을 충분히 맞출 수 있을 것이다. 만일 ‘친절하게’를 ‘빠르고, 정확하게’와 함께 준비할 수 없다면 그 다음으로 준비하는 것이 오히려 타당할 것이다.

도대체 고객은 어떤 모습으로 오는가?



고객의 기대 수준을 파악하라: 기대는 어떤 일이 발생할 것이라고 생각하는 것이다. 고객 서비스에 있어서 고객의 기대는 고객이 예상하는 서비스의 수준이라고 할 수 있다. 기대가 크면 실망도 크다는 말이 있듯이, 기대 수준이 큰 고객은 기대 수준이 낮은 고객에 비하여 상대적으로 만족시키기가 어렵다. 고객의 기대 수준은 유사한 서비스를 받았던 과거의 경험에 기초하는 경우가 많다. 해당 기업에서든 혹은 다른 곳에서든 수준 높은 서비스를 받았던 고객은 그만큼 기대 수준이 높아지게 되는 것이다. 유사한 서비스를 경험한 적이 없는 고객은 다른 사람의 이야기, 신문 기사, TV 광고 등을 통한 간접 경험에 의하여 기대 수준을 스스로 조정하게 된다. 고객의 기대 수준을 미리 알 수 있다면 제공해야 할 서비스의 수준을 짐작할 수 있다.

고객의 서비스에 대한 기대 수준은 거래가 계속되면서 높아져 가는 것이 일반적이다. 해당 기업을 통해서든 아니면 다른 경쟁 기업을 통해서든 수준 높은 서비스를 경험한 고객은 대체로 그 수준의 서비스를 기대하기 때문이다. 그리고 서비스의 내용, 서비스 시간대, 고객의 연령층 등 다양한 변수들이 고객의 기대 수준에 영향을 미친다. 경험이 많은 노련한 서비스 직원과 신입 서비스 직원의 가장 큰 차이점은 이처럼 비정형적이며 주관적인 고객의 기대 수준을 파악하는 능력일 것이다. 과거에 제공된 서비스의 이력이 참고는 될 지라도 절대적일 수는 없다. 그러므로 고객의 기대 수준은 서비스를 제공하는 그 시점의 상황과 고객과의 대화를 통하여 파악할 수밖에 없는 어려운 과제이다. 그래서 이 부분은 결국 서비스 직원의 역량으로 해결할 수밖에 없다고 생각한다.

고객의 인식을 파악하라: 인식이란 어떠한 사물, 상황, 사람에 대하여 정보를 선택하고, 취합하고, 해석하여 그에 따른 의미를 부여하는 과정과 그 과정을 통하여 만들어진 결과를 말한다. 객관적 정보인 사실을 먼저 인지하고, 이어서 인지한 사실과 그 사실과 관련되는 과거의 경험 혹은 지식 등을 바탕으로 추론을 하게 된다. 결국 인식은 이 추론을 통하여 본인이 인지한 것을 해석하는 것이다. 이러한 추론의 결과로 현상과 실체에 대한 인식은 개인별로 달라질 수 있다.

서비스를 제공하는 서비스 직원은 먼저 고객이 그 기업을 어떻게 인식하고 있는지를 알아야 할 필요가 있다. 고객이 결정하는 많은 의사결정들은 사실에 기안하기보다 그들의 인식에 기초하는 경우가 많기 때문이다. 그래서 어떤 기업에서 경쟁사와 비교한 여러 가지 데이터를 제시하면서 자신들이 최고의 서비스를 제공하고 있다고 주장한다면 그것은 매우 위험한 태도이다. 데이터라는 사실이 중요한 것이 아니라 추론이라는 과정을 거치면서 만들어진 고객 개개인의 인식이 서비스의 질을 판단하기 때문이다.

만족과 불만 사이, 서비스 갭(service gap): 서비스 품질은 서비스 직원이 아닌 고객에 의해 판단된다. 서비스에 대한 본인의 기대치와 비교하여 어떤 서비스를 제공받았는지를 고객 스스로 판단하는 것이다. 서비스를 제공받기 전에 예상했던 기대 서비스와 서비스를 제공받은 후 고객이 인식하는 인식 서비스의 차이를 서비스 갭이라고 한다. 고객이 서비스를 획득하기 위하여 소비한 시간, 노력, 비용 등 고객이 사용한 자원과 직접 혹은 간접적으로 경험한 유사한 서비스에 대한 과거의 경험들이 혼합되어 기대 서비스가 결정된다. 이에 대응하여 인식 서비스는 제공받은 서비스의 내용, 즉 사실이 추론이라는 과정을 거쳐 인식된 결과를 의미한다.

인식된 서비스가 기대서비스에 못 미칠 때, 달리 표현해서 서비스 갭이 부정적인 쪽으로 커지면 고객은 제공된 서비스에 만족하지 않게 되며, 그 폭이 커지면 서비스의 실패가 된다. 반대로 서비스 갭 값이 긍정적인 방향으로 커진다면, 즉 고객이 기대한 것 이상을 훨씬 뛰어넘는 서비스를 인식하게 된다면, 서비스의 제공에 사용된 자원의 효율성에 대하여 의문이 제기될 것이다. 이론적으로는 서비스 갭이 영으로 만들어지는 것이 가장 바람직할 것이다. 기업 자원의 효율적 사용과 고객 만족이라는 두 마리 토끼를 함께 잡았다고 해석할 수도 있기 때문이다.

고객의 기대 수준을 관리하는 방법으로 고객과의 적극적인 정보 공유를 이용할 수 있다. 가능한 여러 경로를 통하여 기존 고객과 가망고객 모두에게 기업이 판매하는 상품과 관련 서비스, 그리고 필요한 업무 처리 절차 등을 공유하는 것이다. 기업의 입장에서는 고객에 대한 교육이라는 용어를 사용할 수도 있지만, 어쨌든 고객은 필요한 정보를 전달 받는 것이다. 어떤 방법을 이용하든 고객이 상품과 서비스에 대하여 충분한 정보를 가지고 잘 이해한다면, 서비스 기대 수준은 자연스럽게 조정될 것이다. 그러면 정상적인 기대 서비스가 가능할 것이고 따라서 서비스 갭은 줄어들 것이다.



2부 서비스가 지속 성장을 결정한다



고객의 입장에서 보면 서비스는 문제해결을 위한 솔루션이고 그 솔루션이 전달되는 과정이다. 반면 경영의 관점에서 보면 서비스는 투자이면서 기업의 수익과 이익을 창출하는 핵심 기능이다. 서비스를 단순히 운영 업무의 일부로 혹은 회사의 명성 리스크 관리를 위한 기능으로 축소해서는 안 된다. 서비스는 개별 기업의 생존과 성장에 결정적인 영향을 미치는 핵심 경영 활동임을 인지해야 한다. 서비스-수익 체인(service-profit chain) 모델은 평소에 고민해 왔던 서비스에 대한 근본적인 의문점을 해결해주고 나아갈 방향을 명확하게 제시해준다. 서비스-수익 체인 모델을 이해하게 되면 서비스 활동에 무엇이 필요하며 또 어떠한 경로로 경영성과 절대적인 영향을 미치게 되는지를 알게 될 것이다.

서비스-수익 체인 모델



서비스와 경영성과: 서비스 활동과 영업 활동은 기업경영에서 핵심적인 활동이다. 이들의 활동 대상은 모두 소비자인 고객이며, 고객과의 접점에서 활동이 일어난다. 그러므로 서비스와 고객만족은 기업의 생존과 성장을 위한 필수적인 요소다. 우리나라에서는 1990년대부터 대기업을 중심으로 고객 만족 경영이 시작되었고, 이러한 과정을 통하여 서비스와 고객만족은 기업의 경영자, 관리자, 직원, 그리고 소비자들에게 직접 혹은 간접적으로 이미 중요한 경영요소로 이해되고 있으며, 경영학자들에게는 지속적으로 연구의 과제가 되어왔다.

고객만족과 경영성과에 관련된 많은 연구들 가운데, ‘서비스-수익 체인(S-PC)’ 모델은 근무환경과 여건, 직원 만족도, 직원 충성도, 생산성, 서비스 가치, 고객만족도, 고객충성도, 경영성과 등 서비스 활동에 관련되는 다양한 요인들을 종합적으로 분석하여 연결한 것으로, 서비스 기업들에 대한 방대한 사례를 바탕으로 분석한 것이다. S-PC 모델은 서비스의 준비 단계부터 최종 결과물인 기업의 경영성과에까지 이르는 프로세스에서 중요한 역할을 하는 요소들을 연결하여 설명하고 있어 학계에서뿐만 아니라 현장의 실무자들도 많이 활용하고 있는 모델이다.

서비스-수익 체인 모델: S-PC 모델은 마케팅 혹은 서비스를 전공하는 학자들뿐만 아니라 현장에서 서비스 업무를 담당하고 있는 실무자들에게도 많이 소개된 모델이다. 모델의 내용을 들여다보면 실무적으로 많이 활용될 수 있는 모델임을 알 수 있다. S-PC 모델이 제시되기 전까지 서비스 프로세스 중의 특정한 요인이 경영성과에 어떠한 영향을 미치는가에 대해 주로 고민해왔다. 하지만 S-PC 모델은 기업이 서비스를 제공하기 위해서 사전에 준비해야 하는 서비스의 준비 활동, 서비스를 직접 전달하는 서비스 직원, 서비스를 공급 받는 고객, 고객에게 전달되는 서비스의 가치 등의 요인들과 기업의 경영성과인 수익과 수익성을 함께 연결하여 종합적으로 설명하고 있다. 즉, S-PC 모델은 운영, IT, 인사관리, 마케팅, 고객 서비스, 재무 등 경영의 주요 기능들이 독립적으로 혹은 서로 연결되어 작용하는 현상을 설명한다.