강점 영업

강점 영업



김상범 지음

올림 / 2016년 7월 / 200쪽 / 13,000원





영업에 관한 오해와 편견



영업에 관한 3대 거짓말



흔히 말하는 ‘세상의 3대 거짓말’이란 게 있다. 첫째, 처녀가 “시집가기 싫다!”, 둘째, 노인이 “늙으면 죽어야 돼!”, 셋째, 상인이 “밑지고 판다!” 물론 웃자고 하는 말이지만, 그런 거짓말에 넘어가서는 안 된다는 뜻도 담겨있다. 마찬가지로 영업 분야에서도 비슷한 의미의 3대 거짓말이 있다.

첫째, “영업은 열정만 있으면 누구나 할 수 있다!”

둘째, “고성과자들의 행동을 따라 하면 누구나 최고가 될 수 있다!”

셋째, “고성과자들은 어딜 가도 잘 한다!”



그런데 이 거짓말을 사실이라고 믿고 있는 사람들이 의외로 적지 않다. 알고 보면 사실이 아닌데도 말이다. 하나하나 살펴보자.

비과학적 속설의 한계: 첫째, “영업은 열정만 있으면 누구나 할 수 있다!” 영업 하면 누구나 열정, 끈기, 인내 같은 단어들을 떠올린다. 영업을 잘하려면 반드시 필요한 자질이라고 생각하기 때문이다. 그러다 보니 야간산행이니 극기 훈련이니 하는 프로그램이 유행한다. 영업 쪽에서는 어느 정도 근무해본 사람이라면 이와 관련된 경험을 갖고 있을 것이다. 그런데 묻고 싶다. 그렇게 해서 열정이 키워졌는가? 열정만 있으면 영업 실적을 올릴 수 있던가?

영업에서 열정, 끈기, 인내는 필요조건일 수 있다. 하지만 충분조건은 아니다. 열정을 불러일으키기가 쉽지도 않거니와 열정이 있다고 해서 실적이 보장되는 것도 아니다. 실적 향상은 열정 외에 다른 요소들이 적절히 조화를 이루었을 때 가능하다. 영업조직의 관리자들이나 기업의 경영자들이 반드시 유념해야 할 사실이다.

잘하는 사람을 무조건 따라 하라?: 둘째, “고성과자들의 행동을 따라 하면 누구나 최고가 될 수 있다!” 다수의 영업사원이 필요했던 시기가 있었다. 고속성장을 구가하던 때였다. 당시에는 일정 자격만 갖추면 누구나 입사할 수 있었다. 물론 퇴사자도 많았다. 기업들은 퇴사자를 줄이고 저성과자들의 역량을 키우기 위해 고성과자들의 패턴을 연구하기 시작했다. 그래서 나온 것이 이른바 ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’였는데, 고성과자들을 따라 하면 얼마든지 높은 성과를 낼 수 있다는 논리에서 나온 방식이었다. 효과는 어땠을까?

고성과를 내는 Best Practice는 정해진 답이 없을뿐더러, 각기 다른 상황에서 동일한 방식으로 대응한다면 분명히 한계가 있다. 게다가 영업의 초보나 저성과자의 영업방식을 Best Practice로 전환하려면 상당한 시간의 노력이 노력과 피드백을 통한 훈련이 필요하다. 현실적으로 어려운 이야기다. 실제로 그렇게 하는 기업도 거의 없고, 설사 그렇게 한다 해도 개인의 편차는 어찌할 수가 없다. 따라서 고성과자들의 행동을 이식시키려는 시도는 성공을 거두기가 어렵다. 영업 사원 각자의 재능과 강점을 살린 자신만의 스타일 개발이 필요하다. 고성과자들은 모두가 자신에게 맞는 방식으로 자신의 재능을 발휘한 사람들이었다.

셋째, “고성과자들은 어딜 가도 잘 한다!” 이 말도 일부는 맞고 일부는 틀리다. 사람들은 대부분 우수한 영업사원은 다른 곳에 가서도 계속해서 잘할 것이라는 믿음을 갖고 있다. 그러나 실제는 다르다. 영업 실적의 절반은 개인의 능력에서 비롯되지만, 절반은 기업 고유의 문화와 자원(브랜드, 기술, 리더십, 교육, 팀워크 등)에서 비롯된다. 바꾸어 말하면, 어느 곳에서 활동할 것인가, 어떤 고객에게 집중할 것인가와 같은 기업의 전략적 선택에 따라 영업의 성패가 좌우된다는 것이다. 실적이 화려한 스타 영업사원을 고용한다고 해서 그가 몸담았던 회사의 영업 전략이나 시스템까지 그대로 가지고 오는 것은 아니라는 사실을 기억해야 한다. ‘고성과자들은 어딜 가도 잘한다’는 말은 반쪽짜리 진리에 불과하다.

학문적, 과학적 검증을 거치지 않은 채 세간에 전해 내려오는 학설이나 견해를 속설이라고 한다. 이 세 가지 속설 외에도 영업 현장에는 의심 없이 통용되는 속설들이 존재한다. 오랫동안 검증되지 않은 것들이기에 현재 상황과 맞지 않은 경우가 대부분이고, 기대와 전혀 다른 결과로 조직에 큰 상처를 입히곤 한다. 이제는 우리가 믿고 따라왔던 속설이나 관행을 과학의 눈으로 새롭게 바라보아야 한다. 그래서 영업을 한 단계 더 발전시켜야 한다. 영업은 아무나 할 수 없는 전문 분야이기 때문이다.



무엇이 영업의 성패를 결정하는가



용장 밑에 약졸 없다 - 영업 관리자의 역할



필자는 수십 년간 영업 현장에서 영업 관리자들을 양성하는 일을 해왔다. 오랜 경험과 연구를 통해 얻은 결론은 ‘영업 관리자가 영업사원을 만든다’는 것이다. 유능한 영업 관리자와 함께 일하게 된 영업사원은 전보다 실적이 많이 향상된다. 그러나 그런저런 영업 관리자와 일하게 되면 오히려 실적이 떨어진다. 전설적인 영화감독이 배우들에서 뛰어난 연기를 이끌어내듯 유능한 영업 관리자는 영업사원들의 재능을 발현시켜 생산성 높은 책임감 있는 인재로 변모시킨다. 더 중요한 것은 영업사원들에게 직업적 자부심과 만족감을 고양시킨다는 사실이다. 그래서 어떤 위기도 능히 극복할 수 있는 회복탄력성을 갖게 만들며, 회사의 목적과 자신의 목적을 일치시켜 동반 성장해나갈 수 있게 한다.

갤럽의 영업 전문 컨설턴트인 벤슨 스미스(Benson Smith)와 토니 루티글리아노(Tony Rutigliano)는 2003년 자신들의 저서인 <최고 판매를 달성하는 강점 혁명>을 통해 뛰어난 실적을 기록하는 영업사원과 그들의 관리자 사이에 아주 긴밀한 상관관계가 있음을 밝혀냈다. 즉, 뛰어난 영업사원들에게는 언제나 그들 가까이에서 격려하고 동기부여를 해주는 훌륭한 매니저가 있었다는 것이다. 또한 운 좋게 유능한 영업 관리자 밑에서 일하게 된 영업사원들조차 20% 가까이 실적이 올라간다는 사실을 확인했다.

우수한 영업 관리자의 4가지 특성: CEB(글로벌 인적 자원 리서치 회사)의 매튜 딕슨과 브렌트 애덤슨은 탁월한 영업 관리자들의 주요 특징을 밝히기 위해 ‘영업 리더십 진단’이라는 설문조사를 고안해냈다. 65개 이상의 기업 1만 2,000명의 영업사원을 대상으로 조사를 시해d하여 2,500명 이상의 영업 관리자에 대한 자료를 수집했다. 그 결과, 영업 관리자의 우수성을 결정하는 특성들은 대부분 4개의 범주 중 하나에 속한다는 사실을 알아냈다. 주인의식, 영업 능력, 코칭, 기본 자질이 그것이다.

첫째, 주인의식은 경영진이 영업 관리자들에게 기대하는 사업적 애사심과 관련된다. 즉, 영업 관리자들이 담당하는 지역을 자신의 개인 사업처럼 열성을 다해 경영할 수 있는가를 통해 우수성 여부를 알 수 있다는 것이다.

둘째, 우수한 영업 관리자는 필요에 따라 언제든 영업 능력을 발휘한다. 어쩌다 공백이 생긴 지역을 담당하기도 하고, 대형 거래를 성사시키는 데 조력자 역할을 하거나, 고객사의 요청에 따라 실무 협상에 임하기도 한다. 가장 중요한 점은 각종 영업 활동에 대해 영업사원들의 역할모델이 되어준다는 것이다.

셋째, 코칭은 관리자로서의 능력을 결정짓는 중요한 요소이자 영업사원들의 성과를 끌어올리는 지렛대라고 할 수 있다. 매튜 딕슨 등에 따르면 효과적인 코칭은 ‘영업사원이 효과적으로 제안하도록 가이드 역할 하기’, ‘영업사원에게 어떻게 주도권을 확보해야 하는지 보여주기’, ‘복잡한 협상 과정에서 영업사원 조력하기’ 등의 요소들로 구성된다. 모두가 영업 전략의 실행과 스킬 향상에 관련된 것들이다.

넷째, 영업 관리자의 기본 자질은 신뢰감, 정직, 경청 능력 등이다. 모든 영역에서 관리자의 역할을 수행하는 데 필요한 것으로, 관리자의 성공에 약 4분의 1정도의 영향을 미치는 것으로 드러났다. 흥미로운 사실은 관리자의 자질에 대한 평가가 양 극단으로 갈린다는 것이다. 중간이 없고 긍정 아니면 부정이라는 형태로 나타난다. ‘신뢰할 수 있다와 없다’, ‘정직하다와 그렇지 않다’는 식으로 평가된다. 이와 같은 현상은 기본 자질이 후천적으로 개발되기보다 선천적으로 타고난다는 점을 시사한다. 우수한 영업사원이 우수한 관리자가 되는 것은 아니라는 점만 봐도 그렇다. 뛰어난 실적이 미래 관리자로서의 역량을 보장하지 않는다. 물론 현실적으로 실적을 무시할 수 없지만 그것만으로는 충분치 않다.

그런데도 많은 기업들이 영업 실적을 기준으로 영업 관리자를 선임하고 있으며, 이것이 관리 실패의 주요 원인으로 작용한다. 매튜 딕슨 등은 영업 관리자들에 대한 분석 결과를 토대로 기본 자질 가운데 한 가지 이상에서 실망스러운 결과를 보이면 해당 영업 관리자에게 새로운 자리를 찾아주라고 제안한다. 왜냐하면 최고 영업 관리자로서 갖추어야 할 특성들을 논하기 전에 영업 관리자로서 기본적으로 갖추어야 할 자질조차 충족시키지 못했기 때문이다.

영업 관리자가 영업 혁신의 성패를 좌우한다: 2013년 교육과 컨설팅으로 유명한 미국 기업 포럼이 주요 기업의 CEO들을 대상으로 자사의 영업 관리자들에 대해 점수를 얼마나 주고 있는지 설문조사를 실시했다. 결과는 평균 6.8점(10점 만점)이었다. 더 놀라운 사실은 영업사원들이 영업 관리자에게 준 점수가 평균 6.3점이었다는 것이다. 매일같이 얼굴을 맞대는 영업 관리자에 대해 CEO보다 더 낮은 평가를 내린 것은 그만큼 영업 관리자의 역량을 믿지 않는다는 뜻이다. 교육도 많이 하고 관리체계도 비교적 잘 잡혀 있는 미국에서 6.8점이 나왔다면 우리나라는 과연 어떨까? 하는 의문을 갖게 된다.

많은 영업조직들이 관리자의 역량을 향상시키기 위해 고민하고 있지만 어떻게 해야 하는지에 대한 명확한 답을 가지고 있지 않은 듯하다. 영업 관리자의 수준이 영업사원들과 수준을 높이는 가장 중요한 요소임을 알고 있지만, 그것을 높이기 위해 무엇을 해야 하는지는 잘 모른다는 것이 문제다. 게다가 이러한 현실 속에서 미래지향적 마인드를 갖고 있는 영업 관리자들의 실망이 클 수밖에 없다.

필자가 기업들과 함께 일해 오면서 공통적으로 느끼는 점이 있다. 어떤 영업 혁신이든 영업 관리자들이 적극적으로 참여하지 않으면 실패하고 만다는 사실이다. 성과에 대한 보상, 영업 프로세스 구축, 영업 스킬 훈련, 코칭 등 기본적인 사항에서부터 행동 변화에 이르는 어떤 시도와 노력도 영업 관리자를 통하지 않고서는 성공적으로 수행하기 어렵다. 영업 전략과 실행 사이의 가장 중요한 연결고리는 바로 영업 관리자이기 때문이다. 지속적인 성과 창출을 위해서는 영업사원도 중요하지만, 영업 관리자의 역할을 대한 새로운 인식을 바탕으로 관리 역량을 육성하는 일이 절실하다. 우리 조직에서 영업 관리자들을 평가한다면 몇 점을 줄 수 있을까? 영업 관리자로 적합한 사람과 그렇지 않은 사람은 누구인가? 그들을 어떻게 육성할 것인가? 모든 조직에서 장기적인 안목을 가지고 풀어야 할 가장 중요한 이슈다.

인센티브 과연 효과가 있을까?



필자가 CEO들에게 가장 많이 받는 질문 중 하나가 인센티브의 효과에 관한 것이다. CEO들은 영업 성과에 대해 인센티브를 지급하는 것이 좋은가, 그렇지 않은가, 어떤 방법이 더 효과적인가를 놓고 늘 고심한다. 결론부터 말하면, 인센티브는 더 ‘열심히 일하게(Working Hard)’ 하는 데는 효과가 있지만, 더 ‘전략적으로 일하게(Working Smart)’ 하는 데는 효과적이지 않다. 급여를 2배로 올려주거나 인센티브를 지급하면 영업사원들의 의욕이 상승되어 더 열심히 일하게 된다. 상담건수를 하나라도 더 늘리려 하고, 늦은 시간까지 업무에 열중하려 든다. 그러나 이것이 전략적으로 일한다는 의미는 아니다. 영업사원이 ‘열심히’의 차원을 넘어 ‘전략적으로’ 일하게 하려면 다른 동기부여 방식으로 접근해야 한다.

결코 간단하지 않은 인센티브의 진실: 포상을 비롯한 각종 인센티브제도는 동기부여의 수단으로 오랫동안 활용되어왔다. 인센티브를 통해 잘한 사람은 더 잘할 수 있게 하고, 그렇지 못한 사람은 더 분발할 수 있게 하려는 것이다. 효과에 대해서는 전문가들 사이에서도 의견이 분분하다. 모두가 공감할 수 있는 결론은 아직도 나오지 않은 상태다. 기업 경영의 현장에서는 CEO들과 관리자들을 중심으로 의문을 제기하는 경우가 많다. 투자 대비 효과가 미미하다는 것이다. 필자가 보기에는 상황에 따라 다른 것 같다. 더 열심히 해서 효율성을 높이면 실적이 상승하는 보험, 화장품, 자동차와 같은 업종의 소형영업에서는 인센티브가 효과적인 편이라고 할 수 있다. 영업사원들에게 자극을 주고 의욕을 불러일으켜 더 많이 움직이게 만들기 때문이다.

하지만 생산재 중심의 기술영업이나 제안영업 등 B2B 기반의 영업에서는 그와 같은 효과를 보기 어렵다. L사에서는 가맹점 계약 성사 시 상당 금액의 인센티브를 지급하는 제도를 시행했다. 대기업 수준의 월급에다 월 2건을 초과하는 계약에 대해서는 건당 인센티브를 별도로 지급하기로 했다. 영업사원의 동기를 유발하여 가맹점 개설을 확대하려는 취지였다. 그런데 그로부터 6개월간 인센티브 수혜자는 단 한 명밖에 나오지 않았다. 경영진은 이해할 수 없었다. 열심히만 하면 얼마든지 인센티브를 받아갈 수 있는 좋은 제도가 있는데, 왜 그렇게밖에 못하는지 알 수 없다고 했다. 이후에 L사는 수차례 인센티브제도를 수정하고 보완했으나 수혜자도 없었고 매출도 오르지 않았다. 도대체 이유가 뭘까?

앞에서 이야기한 것처럼 인센티브는 영업사원을 부지런하게 할 수는 있지만 전략적이게 할 수는 없다. 그런데 L사의 영업은 전략적인 활동이 중요했다. 거래 규모가 큰 대형영업으로 활동 건수를 늘린다고 해서 실적을 올릴 수 있는 성격이 아니었다. 실적을 올리려면 전략적이고 기술적인 접근이 필요했다. 그런데 L사는 인센티브 방식으로 접근했다. 인센티브가 영업사원들을 전략적으로 만들지는 못한다는 사실을 몰랐던 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 소형 영업은 인센티브를 지급하고, 대형영업은 고정급을 유지하는 것이 좋을까? 문제는 그렇게 간단하지가 않다.

인센티브 효과를 극대화하려면: 대형영업에서 가장 효과적이고 확실한 동기부여 방법은 영업 관리자의 역할이다. 영업 관리자가 지원자로 나서야 한다. 우선, 영업사원들이 현실적인 목표를 설정할 수 있도록 도와주어야 한다. 그리고 한 단계 목표를 성취하는 방향으로 영업을 진전시켜나가도록 이끌어주어야 한다. 또한 계약 체결을 위한 상담을 포함한 영업 활동의 성공적 수행에 필요한 전략과 스킬에 대해 그때그때 코칭 해주어야 한다. 장기 레이스를 펼쳐야 하는 대형영업에서 영업사원들은 자신의 활동과 실적 사이에 어떤 상관관계가 있는지 알지 못할 경우 혼란스러워하거나 의욕을 상실하게 된다. 영업 관리자가 영업사원이 현재 어느 지점에 와 있는지 알려주는 마일스톤(중요한 단계, 이정표를 지칭하는 단어)이 되어주고, 완급을 조절할 수 있게끔 페이스메이커가 되어 목표를 달성할 수 있게 안내해야 한다. 한마디로 대형영업에서는 영업 관리자의 지원이 최고의 인센티브라고 할 수 있다.

미국의 심리학자 데이비드 맥클랜드는 실험을 통해 성취욕구가 높은 영업사원일수록 현실적인 목표를 선호하며, 자신의 활동에 대한 피드백을 잘 활용한다는 사실을 밝혀냈다. 또한 매튜 딕슨과 브렌트 애덤슨은 앞에서 설명한 것처럼 영업 관리자들의 우수성을 결정하는 특성으로 영업 능력과 코칭 등을 꼽았다. 모두가 대형영업에서 영업 관리자의 역할이 영업사원의 동기부여에 얼마나 중요한지를 말해주고 있다. 인센티브는 어디까지나 동기부여의 수단으로서 의미가 있는 것이다. 동기부여에 도움이 되지 않는다면 어떤 형태의 인센티브도 의미를 가질 수 없다. 조직에 손실을 끼칠 뿐이다. 현재의 상황이나 영업 형태를 감안하여 인센티브제도 전반을 다각도로 점검할 필요가 있다. 그에 따라 동기부여에 가장 효과적인 모델을 찾아서 재설계 하거나 수정 또는 강화해야 할 것이다.