필립 코틀러의 아세안 마케팅

필립 코틀러의 아세안 마케팅



필립 코틀러 외 지음

시그마북스 / 2016년 5월 / 352쪽 / 16,000원





PART 1 아세안의 새로운 비즈니스 환경



세계화가 아세안에 미치는 영향



세계화를 정의하는 방식도 각양각색이고, 세계화를 나타내는 용어 또한 과정, 통합 변모, 강화, 교환, 운동, 발전 등 다양하다. 하지만 누구도 부인하기 어려운 세계화의 구체적인 요소는 지속적이고 지배적이며 종종 예측하기 어려운 변화를 낳는다는 점이다. 분명한 변화가 기술적 진보, 정책, 법적 제도, 경제 발전과 사회문화적 다양성에서 일어난다. 그리고 이들이 다시 시장의 지향성과 비즈니스 전망에 영향을 미친다.

아세안에서 세계화의 역설: 1967년 10개국이 모여 설립한 동남아시아국가연합(ASEAN)이 지역 무역블록으로 급성장하고 있다. 그 목표는 아세안 국가들의 지배와 안정적 통치를 향상시키고, 아세안 기업들의 통합과 경쟁력을 증대하며, 아세안 국가 국민들의 복지와 생계를 개선하는 데 있다. 이런 목적을 달성하려면 아세안의 공고한 결속이 필수적이다. 아세안은 지리적으로 가깝고 역사를 같이하는 다인종, 다언어, 다종교 사회로 구성된 국가들의 공동체이자 조직이다.

세계화는 세계 경제를 더 높은 단계로 성장시킬 수도 있지만, 또한 악화시킬 수도 있다는 말이다. 하버드대학교 국제정치경제학 교수인 대니 로드릭은 2011년 『자본주의 새판짜기』에서 이런 현상을 ‘세계화의 역설’이라고 주장했다. 로드릭은 세계화의 역설과 관련하여 다음과 같은 중요한 문제를 제기한다.

? 상품과 자본의 국경을 넘나드는 자유로운 흐름에서 얻을 수 있는 이익은 이미 대부분 실현되었는데, 추가적인 세계화로부터 얻는 이익보다 실업, 임금 감소, 낮은 연금과 주민 이탈과 같은 추가 비용이 더 커진다면 어떻게 할 것인가?

? 자유시장 세계화로부터 가장 큰 수혜를 입었던 나라들이 온 마음으로 세계화를 수용했던 국가가 아니라 선택적으로 부분적인 채택만 했던 나라들로 밝혀진다면 어떻게 할 것인가?

세계화에 따른 역설은 선진국과 개발도상국에서 일어나고 있는 세계적인 민주화 추세와 간접적으로 관련이 있다. 국민들에게 각자의 정치적 선택을 결정하고 설계할 여지를 주는 민주주의는 제도적 다양성을 촉발한다. 개별 국가들은 각자 고유한 정치 체제를 갖고 있으며 ‘이상적 민주주의’ 운영 방안에 대한 해석도 각자 다르다. 제도의 다양성은 관할지역 경계 간의 거래 비용을 증가시켜서 시장의 글로벌 통합을 가로막기 때문에 민주적 선택에 충분히 민감한 세계는 또한 완전한 세계화에 미치지 못하게 될 것이다.

그러면 아세안에서 세계화의 역설은 어떻게 발생했을까? 아세안에서 세계화는 3가지 상호연관된 거시적인 측면, 즉 정치?법률, 경제 그리고 사회?문화적인 면을 포함한다. 아세안 국가들은 지역별로 이 3가지 부문에서 중대한 도전을 감당해야 한다. 아세안 공동체는 아세안정치안보공동체, 아세안경제공동체, 아세안사회문화공동체로 이루어진 3대 주요 기둥을 통해서 역내 단일 시장 건설에 초점을 맞추고 있다. 하지만 통합에 대한 이런 관심은 또한 다양성에 반응하는 지혜가 함께 필요하다. 바람직하지 않은 정치적, 경제적, 사회적 비용의 출현을 피하기 위해서 아세안 지도자들이 효과적으로 운영해야 한다. 아세안 지도자들이 당면한 역설은 크게 세 가지로, 정치와 정부시스템의 다양성에 대응하는 민주화, 분권화 경향에 대응하는 단일경제시장 건설, 지역의 다양성에 대응하는 사회문화적 정체성이다.

아세안 시장의 미래



아세안의 미래시장: 아세안은 최근 몇 년 동안 자연재해와 인재, 유가상승, 이자율 상승 속에서도 비교적 좋은 성과를 이루어왔다. 동남아시아 지역은 2013~2017년 사이 평균 5.5퍼센트의 성장이 예상되는데, 이것은 외환위기 이전과 같은 성장률이다. 근래 고성장을 지속할 수 있었던 동남아시아의 성공은 큰 외부 충격을 맞았을 때의 회복력이 입증해준다.

아세안 국가들에 대한 경제성장 전망치는, 몇몇 국가는 발전 초기 단계에 있지만 다른 국가들은 생산성 면에서 더 이상의 급성장을 이루기가 어려운 단계에 진입했다는 사실을 부각시킨다. 인도네시아는 2013~2017년 사이에 6.4퍼센트의 성장률을 기록하면서 아세안-5 국가들의 선두에 설 전망이다. 싱가포르 말레이시아, 필리핀, 태국의 성장전망치는 비슷한 발전 단계에 있는 다른 개발도상국들에 비해 양호한데, 여기에는 동남아시아 국가들의 비교적 높은 국민저축률도 일부 작용한다. CLMV 국가들(캄보디아, 라오스, 미얀마, 베트남)의 성장은 중기적으로 볼 때, 캄보디아와 미얀마는 6퍼센트 이상, 라오스는 7퍼센트 이상으로 전망된다. 미얀마의 성장전망은 2010년에 시작된 정치개혁의 결과로 상당히 높아져서, 대규모 외국 자본의 유입이 있을 것으로 예상된다.

지난 10년 동안 아세안은 많은 교훈을 얻었다. 외국인 직접투자와 기술 노하우 제공을 전적으로 일본에 의존했던 나라들은 일본의 장기 침체로 인해 투자, 무역, 기술 진보를 위해 다른 곳을 찾거나 자체적으로 해결할 수밖에 없게 되자 지역화 노력을 더 많이 기울이게 되었다. 향후 아시아의 미래시장은, 개별국가 혹은 지역으로 이루어진 상당히 큰 규모의 단일시장으로 이루어진 여러 개의 기러기 편대 형태가 될 것이다. 이 새로운 편대는 일본 편대, 중국 편대, 한국 편대, SAARC(남아시아지역협력연합) 편대, 아세안 편대로 이루어질 것이다. 이 새로운 편대들은 자유화된 무역 조건, 디지털 연계성 및 효율성, 차별화 요소들과 역동성을 최대한 이용함으로써 새로운 소비자, 재화 및 서비스 시장을 창출할 것이다. 아세안의 잠재력을 충분히 실현하기 위해서, 아세안은 하나의 협력 경제 집단으로 행동해야 한다.

아세안의 6대국(인도네시아, 말레이시아, 필리핀, 싱가포르, 태국, 베트남)이 국제 투자자들에게 점점 더 매력적인 투자처가 되었는데, 여기에는 중국과 인도의 생산비와 임금이 높아진 탓도 있다. 싱가포르는 인도네시아, 말레이시아, 필리핀, 태국, 베트남을 합친 것보다 더 많은 해외직접투자를 받았다. 아세안 자유무역지대뿐만 아니라 다른 지역들과의 자유무역지대 협정이 잇따라 체결됨에 따라 이 지역의 기업들은 경제 통합과 경쟁우위를 극대화하기 위해 세계화된 접근법을 채택해야 한다.

오늘날 가장 큰 도전은 비즈니스 환경이 확대되었고 계속 진화하고 있다는 점이다. 현지 기업들은 국내에서 개발된 능력을 사용하면서, 자기 나라와 비슷한 환경의 이웃 시장으로 사업을 확장할 방법을 찾아야 한다. 한편, 다국적 기업들은 이 지역의 거대한 소비자 시장을 공략하면서 동시에 아세안을 생산과 R&D 기지로 하는, 비교우위를 활용할 방법을 모색해야 한다. 세계화는 위험과 복잡성을 가져오지만 동시에 엄청난 기회와 가능성을 제공한다. 따라서 지역화는 마땅히 추구해야 할 방향이다.

아세안 고객을 유치하기 위한 경쟁



새로운 비즈니스 환경에서 경쟁하기: 진화하는 비즈니스 환경에서 경쟁하기 위해서는 소비자들의 니즈와 변화에 대한 그들의 반응을 분명히 이해해야 한다. 아세안의 소비자들을 사로잡기 위해 본질적으로 가장 중요한 요소는 글로벌 기준을 지지하고, 지역적 관점을 유지하며, 제품과 서비스 면에서 현지의 챔피언이 되는 것이다. 경쟁력 있는 전략을 가능하게 하는 회사의 방침은 전반적인 경영전략과 기업의 방향에 달렸다. 세계화 전략 연구의 선구자인 하워드 V. 펄뮤터 박사는 1969년에 각기 다른 기업들의 발전적, 경쟁적 전망을 설명하기 위해 EPRG로 알려진 네 가지의 기업 방향이 존재한다는 이론을 내놓았다.

첫 번째는 자신의 모국에 초점을 맞추는 본국중심(Ethnocentric) 기업이다. 이 이론은 자국이 우월하고 다른 나라들이 자국을 모방하는 데 힘써야 한다고 생각한다. 본국 중심 혹은 ‘국내용’ 기업들은 자국 내에서 충분히 성공을 거두고 있다고 여기기 때문에 지역이나 해외로 확장할 가능성이 적다. 두 번째는 현지중심(Polycentric) 기업으로, 모든 나라가 각기 다른 특징을 갖고 있음을 인정하고 진출한 나라의 독특함을 이해한다. 현지중심 혹은 ‘다국적’ 기업은 본국과 조건이 달라서 해당 국가에 맞게 운영상의 관리를 조정해야 한다는 것을 이해한다. 세 번째 유형은 지역중심(Regiocentric) 기업으로, 차이점과 유사점 모두를 고려한다. 지역중심 혹은 ‘지역’ 기업은 본국 중심으로 생각하되 현지중심으로 실행한다. 네 번째는 세계중심(Geocentric) 기업으로 세계를 그 자체로 차이점과 유사점을 지닌 완전체로 보고 하나의 타깃으로 여긴다. 초국가적 혹은 글로벌 기업은 세계중심의 방향을 채택하고 전 세계를 대상으로 한 하나의 통합된 전략을 개발한다.

어떤 기업의 장기 생존 여부는 기업의 방향과 고객 및 경쟁자에 대한 전략적 계획에 달렸다. 본국중심 기업들은 현지 및 지역 경쟁자들 사이에 낄 위험이 있다. 이런 기업들은 정부 보호나 관세 덕분에 생존하는 경우가 흔한데, 이런 기업은 세계화가 진행되면서 거센 철폐의 압력을 받는다. 그럴 경우 본국중심 기업은 존립 자체가 어려워질 수도 있다. 반대방향의 극단으로, 전 세계를 향한 단일 전략을 갖고 있는 세계중심 기업은 현지 및 지역 기업들과 경쟁하면서 많은 실패와 어려움을 겪게 될 가능성이 높다. 따라서 가장 흔하게 볼 수 있는 기업의 방향은 현지중심과 지역중심 기업이다.

미국 인디애나 대학 교수인 앨런 러그먼은 그의 저서 『세계화의 종말』에서 서로 전혀 다른 세계에 단일한 해법을 제공하기란 불가능하기 때문에 세계중심의 기업은 신화에 불과하다고 주장했다. 세계가 서로 복잡하게 연결된 다문화적 시스템이 되었기에 한 가지 방향만 떼어내서 기업 전략을 결정하는 것은 현명하지 못하다. 한 회사가 현지 중심의 인적자원 관리, 지역 중심의 마케팅, 세계 중심적인 서비스 품질을 갖출 수 있다. 이러한 긍정적인 융합의 예가 75개국에서 6,300여 개의 지점들로 세계적인 네트워크를 가진 세계 최대의 은행 및 금융 서비스 기업인 HSBC다. 이 은행은 본사를 런던에 두고, 전 세계 5,400만 명의 고객들을 위해 일하고 있다. 현지 문화와 현지인들을 존중하면서 동시에 세계 일류 서비스로, 전 세계적 경험을 공유한다는 자사의 철학을 알리기 위해 HSBC는 ‘세계의 현지 은행(The World's Local Bank)'이라는 단순하지만 강력한 슬로건을 채택했다.

아세안을 생각하는 기업이라면 효과적으로 경쟁하기 위해서 반드시 현지에 맞게 행동해야 한다. 에어아시아는 태국에 ‘타이 에어아시아’라는 이름으로 들어갔고, 인도네시아에서는 ‘인도네시아 에어아시아’로 알려져 있다. 베트남식 랩&롤 음식점들과 인도네시아의 제약회사 칼베 파르마 제품이 본국에서 멀리 떨어진 아세안의 도시에도 존재한다는 사실은 현지 기업들이 아세안 지역에 대한 관심을 갖고 있음을 보여준다. 아시아의 현지 기업들이 아세안 시장에 확장을 도모할 때 본국과 진출국 사이의 유사점과 차이점을 쉽게 파악할 수 있기 때문에 유리하다. 같은 ‘이웃’이기에 진출국의 독특한 조건을 이해하고 타깃시장에 맞는 적절한 접근법을 적용할 수 있다는 것이다.

변화의 힘들은 아세안을 생각하는 기업들이 지역 내에서 자리 잡아가면서 새로운 게임의 규칙을 만들어왔다. 경쟁우위를 얻기 위해서, 기업들은 현지에 알맞은 행동을 채택하고 아세안 소비자들을 이해하며 지역시장들과 완전히 통합되어야 한다. 아세안 소비자들을 사로잡기 위한 경쟁은, 더 큰 지역화와 세계화를 향해 빠르게 발전하는 아세안 시장의 변화하는 비즈니스 환경에서 이루어지고 있다.



PART 2 새로운 아세안에서 승리하기



세상의 모든 조직은 고유한 사명이 있어야 한다. 조직이 존재하는 근본 이유이기도 한 이 사명은 조직이 변화함에 따라 바뀔 수도 있다. 외부 환경요소로 인해 어쩔 수 없이 사명을 바꿔야 할 때도 있다. 사명은 조직이 고객들에게 가져다주는 가치에 영향을 주며, 다시 고객들은 그 조직이 구하는 가치에 영향을 준다. 이 가치가 바로 브랜드로 표현되는 것이다. 또한 조직은 고객들에게 어떤 가치를 전달할지 결정하기 위해 전략적 마케팅 개념을 사용해야 한다. 여기에는 조직의 브랜드, 제품, 서비스를 고객의 마음에 심어주기 위한 전략을 형성하기 위해서 타깃시장, 경쟁 조건, 내부 자원에 대한 분석도 포함된다. 포지셔닝은 특정한 가치를 고객들에게 전달하겠다고 약속하는 것이며, 이것은 신뢰성과 브랜드 품격을 구축하는 과정이다. 마지막으로, 조직은 제품과 서비스를 고객들에게 전달할 방법에 대한 전술을 주의 깊게 선택함으로써 실제 가치 전달을 실행에 옮겨야 한다. 이러한 과정에서 성공한 조직은 내용, 맥락, 인프라 면에서 경쟁자들과 차별화될 수 있다. 차별화는 조직이 어떻게 고객의 니즈를 이해하고 응용하여 그들의 욕망을 만족시킬까에 대한 것이다.

포지셔닝-차별화-브랜드 삼각형은 조직의 사명, 비전 전략 사이의 관계를 이어주는 가장 중요한 마케팅 도구 중 하나이며, 사업상 모든 성공의 기초다. 이런 관계가 없으면, 조직은 방향을 잃고 표류하다가 경쟁자들에 의해 밀려나거나 아니면 그저 급속한 환경 변화를 따라가지 못하고 말 것이다. 이 전략적 비즈니스 삼각형을 이루는 세 가지 핵심 요소는 상호 연관되어 있고 하나의 자기강화 체제로 손색없이 작용한다. 이 과정은 계속해서 자가 반복을 하고 규모가 점점 커지다가 어떤 순간에 다다르면 경이적인 성공 혹은 심각한 급락 둘 중 하나를 초래한다. 전략적 비즈니스 삼각형이 조직의 구성 초기에 적용된다면, 현재 및 미래시장에 경쟁우위와 브랜드 가치를 구축할 수 있는 강한 기초를 형성할 수 있다. 브랜딩은 단순히 광고나 대중적 소통에 머무르지 않는다. 그보다는 브랜드에 대한 고객의 신뢰와 충성, 확신을 얻기 위해서, 또한 자사의 제품과 서비스가 평범한 상품으로 제공되지 않기 위한 조직의 전반적인 노력으로 여겨진다.

현지 챔피언들



내셔널 북스토어: 내셔널 북스토어(NBS)는 1930년대 후반, 마닐라의 에스코타에서 호세 라모스와 소코로 칸치오 부부가 설립했다. 라모스는 학용품과 교과서를 판매하는 작은 가게를 운영했는데, 불행히도 2차 세계대전 당시 마닐라는 필리핀을 점령하고 있던 일본을 몰아내려는 미국의 주요 타깃이었다. 이 가게는 공습으로 인해 불타고 파괴되고 말았다. 부부는 아베니다에서 다시 서점을 열었고, 장사는 꽤 잘 되었다. 그러나 안타깝게도 3년 만에 서점은 태풍에 휩쓸려 파괴되고 말았다. 하지만 부부는 포기하지 않고 서점을 재건했다. 이후 차곡차곡 벌어들인 수입으로, 마침내 1963년에 9층짜리 서점을 지었는데, 이것이 최초의 내셔널 북스토어다.

NBS는 처음에는 학용품과 교과서만 팔았다. 그러다 1950년대부터 필리핀의 문화적인 캐릭터와 아름다운 풍경으로 디자인된 축하카드와 엽서를 팔기 시작했다. 이것은 수익성이 좋았을 뿐만 아니라 필리핀을 세계시장에 홍보하기에도 좋았다. NBS는 이제 사무용품, 도서, e-북 등 다양한 서비스까지도 제공한다. NBS의 타깃시장은 학생, 사무직 근로자, 책과 문구가 필요한 성인들에 이르기까지 거의 모든 연령대의 사람들이다. 그 덕분에 NBS는 국내 및 해외에서 최신 서적을 가장 저렴한 가격으로 판매하는, 최대이자 가장 많은 책을 구비한 서점이 되었다. 재고 업데이트를 위해, NBS는 맥그로힐, 프렌티스 홀, 펭귄 등 여러 출판사들과 협력해서 신간 목록을 제공받고 편리한 주문방식을 제공한다. 또한 다른 서점보다 더 싼 값에 책을 판매하기 위해 출판사로부터 더 낮은 가격으로 들여올 수 있도록 협상한다. NBS는 세계 축하카드 시장의 선두인 홀마크 카드 라이선스도 보유하고 있어서, 고객들에게 고급 축하카드를 제공할 수 있다.

지금까지 NBS는 필리핀 전역에 164개의 지점을 갖고 있다. NBS는 지점 개설을 할 때 학교나 인기 있는 쇼핑몰 등이 가까이 있어 접근성이 좋은 전략적인 위치를 선택한다. NBS는 또한 제품 마케팅에서 몇 가지 혁신을 이루었는데 ‘레이킹 내셔널(laking National)’이라는 단골손님들을 위한 프로그램이 한 예다. 이 프로그램을 통해 단골 고객들에게 할인혜택과 특별 서비스 등 협력 출판사가 제공하는 여러 편익을 주고 있다. 책을 사고 싶지만 서점에 갈 시간이 없거나 가고 싶어 하지 않는 사람들은 온라인 매장에서 살펴보고 주문하면, NBS가 지정된 주소로 배송해준다. 온라인 매장은 필리핀 내는 물론 세계 어디서나 이용할 수 있다.