하버드에서 배우는 영업 혁신

하버드에서 배우는 영업 혁신



프랭크 세스페데스 지음

올림 / 2016년 2월 / 304쪽 / 15,000원





영업, 무엇이 문제인가



연결이 안 되는 이유는? - 전략과 영업이 결과를 낳게 하는 방법: 이 책은 어떻게 전략과 영업을 일치시켜 결과를 얻을 수 있는지 그 방법을 찾아간다. 그 과정은 경영 이론과 시장의 현실 사이에 존재하는 갭을 해소하는 데도 도움이 될 것이다. 그 갭은 신기술과 시시때때로 변하는 고객 행동으로 더 벌어지는데, 그 갭을 유용한 방향으로 해소하려면 제일 먼저 관련된 당사자들, 서로 연결되어야 할 것들, 또 그런 갭을 해소하기 위한 시간과 노력이 어떤 가치가 있는지를 알아야 한다.

[고매한 전략 성직자들] 언젠가 GE에서 교차영업 전략 제안과 관련한 한 임원의 프레젠테이션에 참석했다. 도중에 내 곁에 앉아 있던 영업 부문 책임자가 이렇게 귓속말을 했다. “이 친구는 우리의 전략 성직자 중 한 명이죠. 현실과 비현실이 교차하는 곳이 그의 무대이니까요.” 창의적 발상을 한다는 칭찬이 아니었다. 결국 그 임원의 제안은 채택되지 않았다. 나는 어느 누구보다 전략회의에 많이 참석했다. 그런데 현장에서 고객 접촉을 위한 전략의 의미를 제대로 설명하는 사람을 거의 보지 못했다. 전략계획이 재정 목표나 브랜드 파워, 경쟁우위와 관련한 영업 활동을 언급하는 경우도 거의 없었다.

전략 컨설팅업체들 자체 조사에 따르면, 현장 직원들 중 회사의 전략을 확실히 안다고 답한 비율은 50%도 안 된다. 고객들은 더 모른다. 따라서 효과적으로 구축된 전략이라 해도 실행에 성공하는 비율은 매우 낮다. 그렇다면 도대체 무엇이 문제일까? 가장 큰 문제는 ‘위’에 있다. 모두가 목소리를 낮추는 임원실 복도와 임원들의 머릿속에서 문제가 시작된다는 것이다.

나의 동료 신시아 몽고메리는 하버드대 비즈니스스쿨의 고위 임원 프로그램에서 이 문제를 잘 보여주는 실습을 진행한다. 프로그램이 시작되면 그녀는 임원들에게 전략이라는 말을 들을 때 떠오르는 단어 3가지를 말해보라고 요구한다. 모두 109가지 단어가 제시되었는데, ‘계획’, ‘방향’, ‘경쟁우위’가 가장 많이 나왔다. 그런데 2,000명 이상의 임원 중에서 사람과 관련 있는 단어를 말한 사람은 단 2명이었고, ‘전략가’를 말한 임원은 아무도 없었다. ‘영업’을 언급한 사람도 없었다. 아무도 회사에서 실제로 중요한 곳, 다시 말해서 현재의 고객이나 잠재고객을 만나는 그곳을 말하지 않았다는 이야기다.

[영업의 죄인들] 그렇다면 영업에 종사하는 사람들은 어떨까? 그들 역시 눈앞의 현실만 중시하는 고집불통인 경우가 대부분이다. 앤드리스 졸트너스는 노스웨스턴대를 비롯한 여러 대학에서 25년 이상 영업관리자들에게 임원 과정을 가르쳤는데, 영업관리자 850명 이상으로부터 2,400건 이상의 답변을 모아 데이터베이스를 만들었다. 그에 따르면, 영업관리자들은 전략적 목표와 상관없이 영업조직 내부의 실적과 운영 개선에 과도하게 초점을 맞추었다. ‘전략 성직자’들과 ‘영업의 죄인들’이라는 표현이 좀 황당해 보일지도 모르지만, 둘 사이의 갭은 실재하며 그 때문에 드는 비용도 많다.

[경쟁력의 함정] 영업사원이 상품을 팔지 못하는 이유는 수없이 많다. 여기에서 인과관계를 정확히 분리해내는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 모든 투자와 노력, 열정이 ‘경쟁력의 함정’에 빠지는 불행한 일이 반복될 수 있다. 경쟁력의 함정의 실상을 이해하는 데 도움이 되는 예가 있다. 1961년 소련공산당 서기장 겸 총리인 흐루쇼프는 철강, 석탄, 시멘트, 비료를 20년 안에 미국보다 더 많이 생산하겠다고 공약했다. 그런데 그는 실제로 자신의 공약을 이행했다. 1981년 소련은 그 제품들을 미국보다 더 많이 생산했다. 물론 그것은 시대에 뒤떨어진 것이었다. 소련이 그러는 사이 미국은 변화하는 세계에 적응하면서 플라스틱, 실리콘, 트랜지스터, 생명과학 등 혁신적인 경제를 개척했다. 한 기업의 리더라면 ‘파괴적 혁신’을 위해 모든 것을 신중하고 집요하게 고민해야 한다. 그러나 궁극적으로 실질적인 조치를 취하려면 전략과 일치된 노력이 필요하다. 시간이 흐르면서 전략과 영업 사이의 단절은 기업문화 전반에 악영향을 미친다. 소련을 비롯한 공산국가들에서 확인할 수 있는 것처럼.

문제를 진단하라 - 전략과 실행, 무엇이 문제인가: 비즈니스 상황에서 인과관계를 이해하지 못하면 문제를 해결하려다가 엉뚱한 결과를 가져올 가능성이 크다. 다음의 상황을 검토하면서 무엇이 문제인지 생각해보자. 전략이 문제일까, 전략을 실행하는 영업부문이 문제일까, 아니면 둘 다 문제일까?

[많은 변수들] 문서보안관리주식회사(DSM, 가명임)은 1980년대와 90년대에 일반 기업이나 법률회사 등에서 문서가 가득 든 박스를 수거해 파쇄하거나 특수 보안창고에 보관하는 사업으로 승승장구했는데, DSM의 경쟁우위는 ‘시장 선점의 이점’과 ‘원스톱숍이라는 통합서비스’, ‘영업조직’ 등이었다. 특히 영업조직은 경쟁사들보다 규모 면에서 우세했을 뿐 아니라 여러 해에 걸쳐 노력한 결과 타깃고객 중에서 구매자와 사용자를 잘 알고 그들과 좋은 관계를 구축할 수 있었다. 그러나 21세기 초가 되면서 상황이 달라졌다. 온라인디지털 기술이 보편화하면서 이 회사의 비즈니스에 부정적인 영향을 미치기 시작했다. 그래서 DSM은 컨설팅업체에 의뢰해 이 문제를 검토하고 전략을 제안하도록 요청했다.

컨설팅업체는 3가지 일을 수행했다. 첫째, 짐작되는 문제점들을 실제 자료를 통해 다시 정확히 짚어주었다. 이를 통해 DSM은 온라인저장서비스를 이용하는 고객이 늘었으며 서비스 요금이 DSM보다 훨씬 싸다는 사실을 확인할 수 있었다. 둘째, DSM이 못 본 체할 것이 아니라, 자체적으로 온라인저장서비스를 도입하고 기존의 고객 기반 이점을 활용해야 한다고 건의했다. 셋째, 기존의 통합문서관리서비스에 디지털서비스를 번들로 끼워 판매할 수 있도록 영업사원을 교육시킬 필요가 있다고 지적했다.

DSM은 컨설팅업체의 건의를 받아들였지만 결과는 형편없었다. 무엇이 문제였을까? 디지털문서관리서비스를 제공하려면 DSM 영업사원들이 기존과 다른 구매자나 영향력 행사자들을 알아야 하고 그들과 새로운 관계를 구축해야 했는데, 이는 쉽지 않은 일이었다. 왜냐하면 전과 달리 회사들마다 IT부서가 문서관리의 중심 역할을 맡게 되었는데, 그들은 영업사원들이 대해왔던 관리 임원이나 총무부 직원과 의사표현 방식이나 일의 우선순위가 달랐기 때문이었다.

번들 상품의 가격 책정도 문제였다. 하이터치와 하이테크 문서관리서비스는 드는 비용이 다르기 때문에 가격도 달라야 했다. 그런데 영업사원들은 교육을 받았으면서도 저항이 가장 적은 접근법을 택해 번들을 취급하지 않거나 저가의 디지털서비스만 판매했다. 그 결과 통합문서관리서비스의 계약 연장이나 갱신이 줄어들면서 DSM의 영업이익과 주당순이익이 떨어졌다. 이에 DSM은 영업 보상 정책을 수정했고, 그러면서 통합문서관리서비스의 계약 갱신이 늘어나게 되었다. 하지만 디지털서비스 판매는 줄어들었다. 반면에 신생 경쟁사들은 다년간 계약으로 단단한 발판을 마련했고, 문서 저장이 점차 인터넷 클라우드로 옮겨가면서 DSM은 더욱 뒷전으로 밀려나고 말았다. 그리고 얼마 안 가 DSM은 ‘브랜딩’ 문제에 직면했다. 영업사원과 고객 양쪽에서 ‘이 시장에서 DSM의 정체성은 무엇인가? 통합문서관리서비스 회사인가, 아니면 또 다른 클라우드 서버 회사인가?’라는 의문이 제기된 것이다. 결국 DSM은 디지털부서를 정리했다. 요점은 전략 실행과 관련된 문제들을 진단하고 전략과 영업을 일치시키는 데 따르는 변수가 아주 많다는 사실이다. 그중에서도 가장 복잡한 변수가 사람이다. DSM은 이를 간과했다. 새로운 전략을 고객에게 적용해야 하는 영업사원들이 현장에서 실제로 부딪히는 현실을 고려하지 않은 채 전략 실행에 들어간 것이 가장 큰 문제점이었다.

[다양한 변수의 관리] ‘영업’ 문제는 대부분 전략적 일치의 문제다. 회사의 GTM 활동(Go To Market Activity - 가격측정, 수주회의, 마케팅, 광고, 세일즈, 리테일 등 모든 것을 포함함)을 전략적 목표와 연결시키지 않으면 영업 문제는 해결되지 않는다. 영업이 전략에서 벗어나면 회사 전체가 어려움을 겪게 된다. 둘 사이의 적절한 연결고리를 형성하고 유지하려면 하나의 프레임워크(기본틀)가 필요하다. 이것은 전략가들과 영업인들이 상호작용 요인들을 진단하고 구별하는 데 도움을 주고, 실적 달성을 위한 공통의 언어를 제공하며, 복잡한 문제를 쪼개서 해결할 수 있게 해준다.

문제를 어떻게 해결할 것인가 - 영업의 상호작용을 이해하는 프레임워크: [전략과 영업을 연결하는 기본틀] 프레임워크의 기본 논리는 이렇게 설명할 수 있다. 전략과 영업을 효과적으로 연결시키려면 먼저 비즈니스의 외부 환경을 이해한 뒤 시장의 현실에 내재하는 기회와 위협 요인을 전략으로 해결할 수 있는 방법을 강구해야 한다. 어떤 비즈니스에서나 가치는 회의실이나 기획회의에서가 아니라 고객이 있는 시장에서 창출되거나 손상된다. 주요 외부 환경에는 경쟁하는 업계, 게임을 할 시장과 상품 품목, 의사결정의 성격, 제품과 서비스를 구매하는 고객의 구매 과정이 포함된다. 이러한 요인들이 필요한 영업 과제들, 즉 가치를 전달하고 얻기 위해 GTM 과제가 달성해야 할 사항, 전략을 수행하기 위해 영업사원들이 갖춰야 할 부분을 결정한다. 그다음에는 영업 과제들을 영업 행위로 연결하고, 이를 위해 적합한 수단을 사용한다.



전략과 영업을 어떻게 연결할 것인가



전략이 전파되게 하라 - 전략적 선택과 전달 방법: [전략 선언에서 영업 활동으로] 목표, 범위, 경쟁우위에 근거한 전략적 접근 방식은 직원들이 회사의 선택을 이해하고, 이를 시장에서 검증하여 피드백을 제공하고, 효과적인 영업 활동을 전개할 수 있게 해준다. 영업사원들은 목표와 경쟁우위에 입각하여 다양한 고객과 영업 과제를 상대한다. 또한 가치 제안을 전달하기 위한 다른 실적관리시스템을 요구한다. 그래서 회사 내부적으로 전략의 목표에 맞게 효과적으로 영업할 수 있게 해주는 교차기능적인 활동이 필요하며, 이를 뒷받침할 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 다른 한편으로 전략에서 도출된 가치 제안을 분명히 표현해야 한다. 그래야 영업사원들이 명확성을 가지고 영업 활동에 집중하고, 고객의 요구를 충족시키고, 전략에 맞게 자원을 할당할 수 있다. 전략에 따라 고객과 기회 선택을 분명히 표현하면 일선 현장의 관리자들이 영업조직을 더욱 효율적으로 편제하고, 고객 영입과 유지 부문에서 영업부서의 역할을 명확히 설명하고, 영업의 효과를 측정하기 위한 적절한 지표를 정하는 데 도움이 된다. 또한 영업채널 파트너와 더불어 자원을 효과적으로 활용하는 방법을 공유하고, 영업 파이프라인 관리에 적합한 신기술을 수용하는 데도 기여한다. 이 밖에도 채용, 인력 개발, 보상시스템, 실적관리를 위한 적절한 지침으로 작용한다.

한편 현장에서의 실적관리는 영업 생산성을 높이는 데는 물론, 조직의 구성원들이 효과적인 영업 활동에 필요한 협력의 종류를 이해하는 데 도움이 된다. 결과적으로 경영진과 영업 현장 모두가 전략주기와 영업 실적의 관리에 도움을 받게 된다. 전략의 실행은 하나의 프로세스이지 한 번에 끝나는 거래가 아니다. 또 하나 밝혀두고 싶은 것이 있다. 직원들의 무엇을 잘하건 간에 사람의 마음을 정확히 읽지는 못한다는 사실이다. 그것이 가능하려면 확실한 표현과 상호 커뮤니케이션이 있어야 한다. 전략도 그렇다. 분명하고도 간결하게 표현해야 직원들이 전략을 이해하고 실행의 기준으로 삼을 수 있다. 다음에는 전략을 실행으로 이어주는 프로세스의 핵심이라 할 수 있는 영업 과제에 대해 알아보자.

저쪽에서는 되는데 이쪽에서는 안 된다? - 영업 과제와 전략의 관계: [전략과 영업 과제 그리고 실적의 상관관계] 고객 기회에 어떻게 반응하는가는 일종의 선택이지만, ‘예’ 아니면 ‘아니오’ 식의 이원적 결정은 아니다. 돈을 들이지 않고 제품 특징을 추가하기만 하면 되는 경우도 있고, 제품 개발이나 서비스 활동에서 변화를 요구하는 경우도 있다. 경우에 따라서는 스펙트럼의 어떤 부분에서 성공적으로 판매하기 위해 다른 비즈니스모델이 필요할 수도 있다. 이러한 선택을 통해 전략을 효과적인 영업으로 전환하고, 그 과정에서 영업 과제를 분명하게 할 수 있다.

다우코닝은 혁신적인 실리콘제품으로 수십 년간 두 자릿수의 매출 성장과 함께 높은 수익을 올렸다. 그런데 1990년대 후반이 되어 성장이 멈추었다. 구매자들의 이탈 때문이었다. 특히 건축재료 부문에서 구매자들의 이탈이 컸는데, 구매자들은 고객들의 도매가격 인하 압박에 직면하여 제품에 대한 이윤 압착이 심해지자 다우코닝 대신 저비용 경쟁업체들의 제품으로 눈을 돌렸다. 이에 2001년 다우코닝은 영업관리자와 제품관리자 등을 참여시킨 태스크포스를 구성하여 5년 동안의 고객 데이터를 검토하고는 실리콘제품 시장과 영업 과제에 대한 견해를 발표했다. 이를 통해 고객들을 크게 2가지 범주(솔루션을 찾는 고객과 가격을 보고 구매를 결정하는 고객)로 나눌 수 있음을 확신했다.

솔루션을 찾는 고객은 다우코닝의 기존고객으로, 다우코닝의 전문성을 높이 평가하여 솔루션에 합당한 가격을 지불할 용의가 있는 사람들이다. 문제는 가격을 보고 구매를 결정하는 고객들인데, 그들은 주로 중고 실리콘 제품을 사용하는 구매자들로, 최저 가격에 쉽게 구입할 수 있는 제품을 찾는다. 이에 태스크포스는 다음과 같은 대안을 내놓았다. 꼭 필요한 요소만 담은 저가의 실리콘제품을 개발하여 가격에 민감한 고객들을 겨냥함으로써 매출을 끌어올리고 서비스 비용을 줄인다. 제품 주문은 인터넷으로 받는다. 또한 대량 주문을 원칙으로 최소 주문량을 정하고, 긴급한 주문에 대해서는 처리 수수료를 부과한다. 7,500개가 넘는 다우코닝의 실리콘 화합물 중에서 약 350개를 이런 방식으로 공급하고, 제품이나 기술 관련 서비스는 제공하지 않는다. 이와 함께 듀얼 브랜드 마케팅 방식도 도입했다. 솔루션을 찾는 고객에게 판매하는 제품이나 서비스와 차별성을 두기 위해 웹으로 판매하는 제품의 브랜드를 자이어미터(Xiameter)라 부르고, 회계상으로도 자이어미터의 손익 계산을 별도로 관리하는 것이다. 결과는 어땠을까? 2005년까지 다우코닝의 매출은 60%가 증가한 39억 달러에 달했고 적자 상태에서 벗어나 5억 600만 달러 흑자를 기록했다. 그중 자이어미터 매출이 전체의 30%를 차지했다. 2010년에는 매출이 60억 달러, 순이익이 매출의 14.4%인 8억 6,600만 달러에 달했다.

다우코닝의 성공 사례는 효과적인 기회관리의 중요성과 이에 따른 성과를 아주 잘 보여준다. 다우코닝은 솔루션 구매자를 상대로 제품을 어떻게 팔아야 할지를 알고 있었다. 그러나 이러한 구매자도 시간이 지나면서 거래 구매자로 변할 수 있다. 따라서 그에 맞게 영업 전략을 수정해야 한다. 다우코닝은 변하는 구매자에게 적합한 전략을 수립하여 그 일을 해냈다. 인터넷으로 주문을 받고, 최소 주문량을 정하고, 서비스를 거의 제공하지 않고, 영업관리에 투입되는 인력과 시간을 줄여 비용을 절감했다. 여기서 우리는 일선 현장의 영업관리자들이 이 전략에 관여했다는 사실에 주목해야 한다.



성과를 어떻게 관리할 것인가



성과를 낼 수 있는 환경을 만들어라 - 실적 평가와 효과 측정: [방치되고 있는 실적 평가] 실적 평가는 대부분의 조직에서 구성원들의 행동에 영향을 미치는 정도에 비해 가장 덜 사용하는 도구 중 하나다. 실제로 많은 임원들이 실적 평가를 기피하거나 형식적으로 처리하는 관리자의 문제를 지적한다. 감원을 해야 할 만큼의 위기가 오기 전에는 대부분 좋게만 평가한다는 것이다. 여기서 나는 영업관리자에게 실적에 관한 대화가 필요한 이유를 설명하려고 한다. 다양한 분야의 연구 결과들을 보면, 사람은 자신이 개선해야 할 구체적인 부분을 확인하고, 실행에 관한 확실한 피드백을 받아 필요한 스킬을 연마함으로써 뛰어난 실행가가 되는 것으로 나타난다.