브랜드3.0

브랜드3.0

박찬정 지음

지식노마드 / 2015년 8월 / 360쪽 / 18,000원





Part 1. 살아 있는 브랜드 만들기



브랜드3.0 전략의 목표는 창발

BMW의 ‘미니(MINI)’ 열풍이 한국에서도 뜨겁다. 영국에서만 인기가 높던 미니를 프리미엄 소형차로 재탄생시켜 2005년에 국내에 정식 출현된 미니는 매년 승승장구하며 2012년에 5,927대, 2013년에는 6,301대, 2014년에 6,572대의 판매를 기록하게 된다. 한편 글로벌 판매에서도 30만 대를 돌파하여, 지금은 공급 물량이 부족할 정도가 되었다. 무엇이 미니를 이처럼 열광하는 브랜드로 만들었을까?

2002년 4월, 미샤(Missha)라는 브랜드의 화장품 전문 직영매장이 이화여대 앞에 1호점을 런칭했다. 미샤는 ‘뷰티넷’이라는 온라인 브랜드로 시작하여 2003년 8월에 100만 명의 회원을 돌파하였고, 2004년 3월에는 오프라인 전문 직영매장 100호점을 열게 된다. 같은 해 12월에는 연 매출 1,100억 원을 달성했다. 화장품은 ‘비싸야 잘 팔린다’라는 인식이 깊게 자리 잡은 철저한 이미지 업종으로서, 중저가 시장에서의 미샤 브랜드 돌풍은 업계의 대다수 전문가들도 예상하지 못한 결과였다.

복잡한 현상 이면에 숨어 있는 패턴을 찾아라: 점점 속도가 빨라지는 변화의 시대를 맞아 경제나 경영 분야는 물론, 사회 전 분야에 걸쳐 예상치 못한 여러 현상들이 나타나고 있는데, 오늘날의 예측 불가능성이나 불확실성을 야기하는 핵심은 바로 ‘비선형성’에 있다. 참고로 선형이란 하나에 하나를 더해서 둘이 되는 것(1+1=2)과 같이 입력과 출력의 관계가 언제나 일정한 비율을 갖고 있다는 뜻이다. 반면에 비선형은 하나에 하나를 더했는데 영이 되거나, 셋 이상이 되는 것(1+1=1 혹은 1+1=3)처럼 입력과 출력의 관계가 일정하지 않은 것을 말한다. 선형이 아닌 것은 모두 비선형이다. 비선형성의 가장 큰 특징은 나비 효과, 즉 초기의 사소해 보이는 작은 요동이 나중에 커다란 결과를 초래할 수도 있다는 점이다. 이는 주로 현상에 관여하는 구성요소들 사이의 상호작용에 의한 되먹임(feedback)으로 인해 발생하며, 비즈니스에서 그 주역은 소비자이다. 미니의 열풍과 미샤의 예외적인 성공은 비선형적 현상의 좋은 사례들이다. 두 사례 사이에는 공통점이 별로 없어 보이지만, 사실 비선형적 현상 이면에 감춰진 일정한 패턴이 있다.

그 첫 번째가 시장에서 진화의 새로운 공간을 만들어냈다는 점이다. 대다수 사람들이 생각할 때 소형차는 경제적인 이유 때문에 구입하게 된다. 그러나 미니는 ‘프리미엄 소형차’를 표방하며 기존 시장에는 없던 새로운 카테고리를 만들어 소비자에게 다가섰다. BMW는 미니를 디지털 세대와 접목시킬 수 있는 다양한 방법을 강구하며 ‘작은 고급차’의 이미지를 구축하는 전략을 취했다. 작은 차체, 넓은 실내의 골조로 설계를 시작해 앞바퀴 굴림 방식, 가로 배치 직렬엔진 탑재 등 신기술과 새로운 개념을 도입하면서 세간의 이목을 집중시켰다. 그 결과 소형차의 깜찍함과 중대형차의 고급스러움을 갖춘 ‘작은 고급차’로서, 이전에는 존재하지 않았던 새로운 시장 공간을 찾아 진화를 만들어냈다.

미샤 또한 시장에 존재하지 않았던 새로운 공간을 찾아 화장품 업계의 진화를 이끌어냈다. 그런데 미샤는 기존 화장품 시장에 없던 새로운 제품으로 진화를 이끌었다기보다는 새로운 유통 전략을 통해 진화의 사이공간을 만들어냈다. 당시 화장품의 유통구조는 백화점 등 고가의 고급브랜드를 판매하는 단독 직영매장 형태와 여러 저가화장품 브랜드를 함께 취급하는 영세한 규모의 대리점 형태로 나뉘어 있었다. 그런데 미샤는 중저가 브랜드임에도 불구하고 단독 직영매장을 운영하여, 기존의 백화점 고가 브랜드샵과 다양한 브랜드를 취급하는 대리점 사이에서 ‘사이공간’을 만들어 냈다.

기존의 시장 질서를 뚫고 나오기 위해서는 미니와 미샤 브랜드처럼 진화를 위한 새로운 시장 공간을 찾는 것이 훨씬 효과적이다. 왜냐하면 기존 브랜드들이 만들어 놓은 질서 안에 들어가 경쟁하는 것이 아니라, 새로운 지형을 만들어 선점하는 방법이기 때문이다. 이러한 진화를 위한 새로운 시장 공간 찾기는 소비자들의 상호작용을 통해 비선형적인 현상을 이끌어내는 첫걸음이라고 할 수 있다.

두 번째 특징은 브랜드의 꼬리표가 있다는 점이다. 미니는 그동안 ‘be mini’, ‘not normal’, ‘변하지 않기 위해 변한다’ 등 다양한 슬로건으로 소비자에게 말을 걸어왔다. 그러나 실제로 소비자가 사용하는 미니를 지칭하는 언어는 따로 있다. 바로 ‘외계인이 만든 자동차(엔진)’이다. ‘외계인이 만든 자동차’는 소비자들끼리 소통하는 그들만의 언어이며 고객들이 스스로 만든 꼬리표이다.

꼬리표(의미)가 없는 브랜드는 브랜드가 아니라 제품일 뿐이다. 더욱 중요한 것은 소비자들이 브랜드의 꼬리표를 가지고 상호작용을 한다는 점이다. 소비자들끼리 꼬리표를 통해 상호작용하면서 기업이 전혀 예상치 못한 비선형적 현상이 실제 시장에서 나타나기 때문이다. 브랜드 슬로건과 꼬리표를 혼동하기 쉬운데 둘의 차이는 분명하다. 브랜드 슬로건은 기업 차원에서 전략적으로 사용하는 것이고, 브랜드 꼬리표는 소비자들이 스스로 상호작용을 위해 사용하는 것이다.

미샤의 경우는 어떨까? 미샤의 놀랄 만한 성공은 직영점 형태의 단독 브랜드 매장이라는 유통 전략에서의 진화와 함께, 기초 화장품을 3,300원으로 책정한 가격 정책이라는 또 다른 요인이 작용했다. 미샤 판매 제품의 60~70%가 3,300원이었는데, 이는 당시 유명 브랜드 제품 가격의 10분의 1 수준이었다. 기업 차원에서는 ‘광고 등의 마케팅을 하지 않는 대신 줄인 비용만큼 제품의 가격을 내렸다’라든가 ‘제품 가격에서 큰 부분을 차지하는 포장이나 용기 등에서 쓸모없는 비용을 줄여 제품의 질과 가격에 반영했다’라는 점을 주요 홍보 이슈로 부각시켰다.

그러나 소비자들은 스스로의 언어로 소통하기를 원한다. 그래서 브랜드를 가장 적절히 설명할 수 있는 단순 명쾌한 단어를 원하게 된다. 미샤의 경우 그것이 ‘3,300원’이었고, 이것이 미샤의 브랜드 꼬리표가 되었다. 미샤의 3,300원이라는 꼬리표는 명확하고 간단해서 미샤 고객들의 상호작용을 쉽게 하였을 뿐만 아니라, 일치 정도가 높아서 쉽게 하나의 경계 안에서 집단을 형성할 수 있게 되었다.

마지막 공통 특징은 소비자들의 양의 되먹임이 있었다는 점이다. 미니 열풍이라는 현상을 위한 양의 되먹임을 만들어낸 숨은 공신은 미니 동호회들이었다. 그중에서도 가장 활발한 동호회는 ‘미니코리아(미코)’이다. 미코는 ‘미니 드라이빙 스쿨 & 챌린지’ 등 미니와 관련된 다양한 행사를 자발적으로 기획하여 진행하고 있는데, 그중 미니런이 가장 뜨겁다. “미니런이 동호회를 활성화시키는 데 큰 역할을 했습니다. 차를 팔기 전에 마지막으로 미니런에 참여했다가 못 팔고 계속 타는 회원들을 많이 봤죠. 미니런에 나가려고 미니를 사는 사람도 꽤 있을 정도예요. 미니런은 BMW코리아 외에는 후원을 받지 않아요. 미니코리아가 가진 순수한 색깔을 지키기 위해서죠. 로버미니를 타는 할아버지가 뉴 미니쿠퍼를 타는 손자와 함께 올 수 있는 동호회, 그게 저의 꿈입니다.” 미코를 이끄는 박재형 대장의 말이다.

미샤의 양의 되먹임 현상은 온라인(뷰티넷)과 오프라인(단독 직영매장)에서 얻은 다양한 정보와 구매 경험을 가진 소비자들 사이에서의 긍정적 상호작용을 통해 발생했다. 이러한 양의 되먹임을 가능케 한 촉매 역할을 한 것이 미샤의 프로슈머들이다. 프로슈머들은 온라인 사이트를 통해 미샤 제품의 생산에서부터 가격까지 자신들의 의견을 반영시키고, 다른 소비자들과의 상호작용을 이끌었을 뿐만 아니라, 매장에서 직접 구매를 함으로써 고객이 되기도 하고, 구매 경험을 또다시 온라인과 오프라인에서 상호작용의 꼬리표로 활용함으로써 양의 되먹임을 더욱 활성화시키는 촉매로 작용했다. 즉, 미샤의 프로슈머들은 인터넷 커뮤니티를 통해서 “가격이 싸서 걱정했는데 품질이 참 괜찮더라.”는 입소문의 확대 재생산을 이끌어 낸 주인공들이었다.

지금까지 미니와 미샤의 성공을 통해 복잡한 시장 상황을 뚫고 나올 수 있었던 숨은 3가지 법칙을 살펴봤다. 시장에서 진화해야 한다는 점, 브랜드의 꼬리표가 있어야 한다는 점, 또 양의 되먹임 현상이 있어야 한다는 점이 바로 비선형적 현상을 만들어내는 숨은 법칙이다. 이제 단순히 좋은 제품을 만들어 많은 광고와 마케팅 활동을 하는 정도로는 소비자의 마음을 살 수 없다. 따라서 시장, 브랜드, 그리고 소비자를 잇는 통합적이고 유기적인 브랜드 전략이 필요하고, 그 중심에는 소비자가 있다.

시장에서의 진화 전략, 브랜드 꼬리표 전략, 소비자의 되먹임을 유발하는 전략, 그리고 이를 통해 소비자들의 상호작용에 의한 브랜드의 창발을 만들어가는 메커니즘을 밝혀내는 것이 바로 ‘브랜드3.0 전략’이다. 브랜드3.0 전략은 소비자들의 미시적인 상호작용이 거시적인 행동 패턴으로 연결되어 브랜드가 지향하는 목표점에 다다를 수 있도록 도와준다. 또한 브랜드3.0 전략은 예측하기 어려운 시장 환경에서 ‘변화 속에 숨어 있는 일관된 패턴’을 찾는 과정이다. 다시 말하면, 매우 복잡하고 혼란스러워 보이는 현상일지라도 브랜드3.0 관점으로 보면 어떤 일관성 있는 ‘패턴’을 찾을 수 있다. 그러한 패턴을 찾아가는 ‘전략적 통찰’이 바로 브랜드3.0 전략의 핵심이다. 이제 보다 자세히 살펴보자.

1단계: 시장에서 사이공간을 만들어라

강력한 브랜드는 진화하는 브랜드: 강력한 브랜드를 정의하고 표현하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있지만, 시장 차원에서는 ‘브랜드가 구축해 놓은 기존 시장 질서를 지속적으로 유지하는 힘’을 가진 브랜드라고 할 수 있다. 이를 경영학에서는 ‘지속적 경쟁우위의 획득’이라고 말한다. 여기에서 중요한 점은 ‘지속적’이라는 표현이다. 그러면 국내 화장품 브랜드 미샤는 초기 성공 이후 어떤 길을 걸어왔을까? 2002년 시장에 진출한 미샤는 10여 년이 지난 현재 지속적 경쟁우위를 유지하고 있을까? 2002년 런칭 이후 줄곧 업계 1위 브랜드의 위상을 누리던 미샤는 2013년 더페이스샵에 1위 자리를 내주고, 2014년 1분기에는 이니스프리에도 밀려 업계 3위 브랜드가 되고 말았다.

미샤에 의해 새로운 시장을 형성하게 된 중저가 화장품 군은 2002년 이후 더페이스샵, 스킨푸드, 네이쳐 리퍼블릭 등 후발주자들의 시장 진입으로 그 규모가 확대됨과 동시에 치열한 경쟁 상황으로 요동치게 되었고, 최근에는 토니모리, 잇츠스킨, 홀리카 홀리카, 바닐라코 등 새로운 브랜드들이 가세하며 시장은 더욱 혼돈 상황으로 접어들고 있다. 그렇다면 이 시장에서 부동의 업계 1위 브랜드였던 미샤가 간과한 것은 무엇일까? 그것은 ‘지속적 경쟁우위’에 대한 과신 때문이 아니었을까?

강력한 브랜드가 되기 위한 첫 번째 조건은 시장에서 진화해야 한다는 점이다. 미샤의 현재 상황에서 알 수 있듯이 1차 진화에 의한 성공이 지속적인 경쟁우위를 보장해주지는 못한다. 진화로 인해 새롭게 형성된 시장은 또 다른 경쟁 브랜드로부터 끊임없는 도전을 받게 되고, 그로 인해 시장질서가 2차 진화를 만들어내기 위한 새로운 요동으로 소용돌이치기 때문이다. 따라서 기존 질서에서 선두를 차지하고 있는 브랜드는 시장에서 만들어지는 미시적인 상호작용과 거시적인 현상을 파악하여 또 다른 새로운 진화를 만들어 가야 한다. 즉 새로운 시장질서 구축을 위한 2차 진화 전략이 필요해진다. 아무튼 빠르게 변하는 시장에서 경쟁우위를 지속하기 위해서는 연속적인 브랜드 진화가 필수적이다.

진화를 위한 사이공간을 만든다: 브랜드 진화가 이루어지기 위해서는 제품 차원의 진화가 필수적이고, 이러한 제품 차원의 진화가 소비자들의 상호작용으로 꼬리표가 만들어지는 과정을 거쳐야 한다. 제품 차원의 진화란 마케팅 4P(제품, 가격, 유통, 프로모션)상의 어떤 요소로 시장에서 새로운 사이공간을 만들어내는 것을 의미한다. 여기서 ‘제품’ 대신에 ‘제품 차원’이라고 명명하는 이유는 4P의 요소 중 하나인 제품과의 혼동을 피하고자 함이다.

그런데 제품 차원의 진화는 먼저 기존 시장에 대해 명확히 이해하고 시장 내에서 만들어지는 질서를 제대로 파악하여 새로운 조합을 시도하는 데서 출발한다. 먼저 시장 공간에 대해 살펴보자. 여기에서는 시장 공간을 두 가지 형태 - ‘유클리드’ 시장 공간과 ‘프랙탈’ 시장 공간 - 으로 구분하고자 한다. 유클리드 시장 공간은 정수 차원의 유한한 공간을 말하는데, 우리가 눈으로 보고 느낄 수 있는 현재 존재하고 있는 시장 공간이며, 또한 시장에서 이미 선점하고 있는 브랜드들이 자리 잡고 있는 공간을 의미한다. 반면에 프랙탈 공간은 분수 차원의 무한한 공간을 말한다. 예를 들어 1과 2를 생각해보자. 1과 2 사이에는 정수가 단 두 개(1과 2)만 존재한다. 그러나 두 정수 사이에는 무한한 분수들이 존재한다. 다시 말하면, 정수 차원의 유클리드 공간 사이에서 무한하게 뻗어나가거나 무한하게 좁혀가는 방식으로 존재하는 분수 차원의 공간이 바로 프랙탈 공간이다.

프랙탈 공간은 시장에서 기존 브랜드가 선점하고 있는 유클리드 공간 사이의 비어 있는 사이공간을 의미하며, 이 사이공간이 바로 제품 차원의 진화를 통해 궁극적으로 브랜드 진화가 이루어져야 할 새로운 공간이다. 그런데 제품 차원의 진화를 위해 시장 공간을 분석하고 파악하기 위해서는 먼저 경쟁 관계의 기업이나 브랜드들이 차지하고 있는 유클리드 공간을 분석하는 것이 우선되어야 한다. 예를 들어, 제품과 관련된 유클리드 공간은 다양한 단계(level)에서 다양한 형태로 존재한다. 따라서 유클리드 공간을 정확히 파악하기 위해서는 알고자 하는 시장의 ‘제품 단계’부터 분석해야 한다. 이제 빙그레 ‘바나나맛 우유’라는 가공우유 브랜드의 제품 단계를 생각해 보자. 흔히 음료시장의 제품 단계는 4단계의 위계 구조로 구성되어 있다.

바나나맛 우유가 속해 있는 가장 상위 단계는 제품 종류(product type)로 분류되며 빙그레 바나나맛 우유 브랜드는 우유에 속한다. 제품 종류로 분류되는 다른 음료로는 탄산음료, 커피, 주스, 요구르트, 이온음료, 전통음료 등 다양한 제품이 존재한다. 이들 각각을 브랜드3.0 전략의 공간 관점에서 보면 이미 치열한 경쟁이 이루어지고 있는 유클리드 공간이다. 만일 새로운 브랜드가 기존의 유클리드 공간에 들어가서 경쟁하고자 한다면, 시장을 변화시킬 만한 완전히 새롭고 차별적이고 경쟁력 있는 요소가 있지 않다면 거대한 자본력으로 승부해도 성공을 장담하기 어려울 것이다. 이미 유클리드 공간을 지배하고 있는 기존의 막강한 경쟁 브랜드들이 소비자의 인식을 선점하고 있기 때문이다.

따라서 음료 시장에 새로 런칭하고자 하는 브랜드가 있다면 이미 강자가 우글거리는 기존의 유클리드 공간보다는 새로운 사이공간을 찾아 제품 차원의 진화를 통해 진입하는 것이 성공 확률이 높을 것이다. 한편 제품 단계에서 두 번째 단계는 제품군(product category)이다. 우유의 제품군으로는 가공우유와 원유 100% 우유인 흰우유가 있는데, 이들 역시 제품군으로서 존재하는 유클리드 공간이다. 그리고 제품 레벨의 세 번째 단계는 제품 형태(product form)이다. 제품 형태의 분류에서는 바나나맛 우유, 딸기우유, 초코우유, 그리고 커피우유 등이 기존 시장을 형성하고 있는 유클리드 공간이 된다.

마지막으로 바나나맛 우유에 속하는 브랜드로는 빙그레 바나나맛 우유, 서울 미노스, 매일 우유속에 바나나과즙 등이 있다. 네 번째 단계인 브랜드는 그 자체로 유클리드 공간이라기보다는 상위 레벨의 유클리드 공간을 점유하고 있는 개별 브랜드를 나타낸다. 어쨌든 제품 단계에 따른 유클리드 공간 분석 모델을 통해 유클리드 공간 내에서의 포화 상태와 경쟁 구도를 분석, 진단할 수 있다. 각각의 제품 레벨(type, category, form)에서 어느 정도 포화되었는지, 그리고 단계별로 어떻게 경쟁이 이루어지고 있는지를 분석하여 어느 단계에서 프랙탈 공간 창출을 해야 할지를 진단할 수 있다.