영업, 코칭이 답이다

영업, 코칭이 답이다



김상범 지음

호이테북스 / 2015년 6월 / 319쪽 / 15,000원





영업 관리자를 해고하라



세일즈 코칭의 시대가 오고 있다: 역사를 보면 항상 남들이 하지 않는 일을 해낸 사람들에 의해서 혁신이 이루어져 왔는데, 이 원리는 정치, 경제, 사회, 문화, 과학 등 모든 분야에 고루 적용된다. 그래서 기업 활동에서도 선구자적인 발상과 실행을 바탕으로 크게 성공하거나 실패하는 사례를 수없이 찾아볼 수 있다. 그런데 혁신이라고 해서 반드시 급진적일 필요는 없는데, 점진적으로 기업문화를 바꿀 수 있는 좋은 방식 중 하나는 아래에서부터 자발적으로 실행 가능한 기업문화를 정착시키는 것이다.

아마존에서 2007년 최고의 경영서로 선정되기도 했던 『경영의 미래』에서 저자인 게리 하멜은 “조직원의 창의성과 아이디어를 죽이는 위계질서를 파괴하라.”고 역설하며, 관리자 없이 지속적으로 성과를 내는 회사들 - 고어, 홀푸드마켓, 구글, 셈코 등 - 을 다음과 같이 소개한다.

고어는 보상 시스템으로 더 많은 가치를 올리는 직원과 그렇지 못한 직원을 분명히 구분하지만, 끈끈한 공동체 의식을 만들어 내기 위해 열심히 노력하고 있다. 이 회사는 직원 모두가 사주(社主)인데, 고어에서 일 년을 근무하면 직원은 봉급의 12%를 주식 형태로 받는다. 또한 고어는 직원들에게 기업의 단기적 성과 결과를 분배하는 연간 이익 분배 프로그램을 실시하고 있다. 따라서 당연히 대부분의 직원들은 회사가 성장하도록 최선을 다해 일하는 것이 자신에게도 유리하다고 생각한다.

홀푸드마켓에서 직원들은 팀 단위로 일하며, 동료들이 신규 고용이나 해고에 대한 재량권을 가진다. 이렇게 조직원들에게 재량과 정보를 충분히 제공함으로써 직원들의 열정을 성공적으로 이끌어 내 ‘완벽한 음식, 완벽한 직원, 완벽한 지구’라는 조직 목표를 향해 함께 달려가고 있다. 구글은 ‘대학원 같은 회사’, ‘분권화된 수평 조직’, ‘작고 자율적인 팀’, ‘직원들의 자율 보장’, ‘급여 차등화’ 등을 통해 관료주의를 타파하고 누구든지 자신의 아이디어를 실행에 옮길 수 있도록 지원한다.

셈코는 더 특이하다. CEO인 세믈러는 “우리 회사 직원이 정확히 몇 명인지 모른다.”고 말한다. 본사의 본부 조직을 해체했기 때문이다. 『셈코 스토리』란 책으로도 유명한 이 회사는 직원들이 스스로 일하는 시간을 결정하고, 심지어 월급도 스스로 결정한다. 또 동료들을 납득시킬 수만 있다면 여행도 마음껏 다닐 수 있다. 이처럼 별난 관리 시스템을 통해 이 회사는 연평균 40%의 성장세를 이어갔다.

이런 회사들의 공통점은 “자유분방한 분위기에서 마지막 직원 한 명의 아이디어까지 모두 뽑아내서 활용한다.”는 게 해멀 교수의 진단이다. 그의 말 속에서 필자의 마음에 가장 와 닿는 문구가 있는데 바로 이것이다. “징집되어 군에서 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때 가장 열정적인 모습을 보인다.” 이 말은 필자가 이 책을 통해 말하고 싶은 세일즈 코칭의 기반이 되는 코칭 철학을 너무도 잘 설명해 주는 말이다.

세일즈 코칭은 최근 많은 영업 관리자들 사이에서 자주 회자되고 있는 중요한 이슈인데, 〈The Forum Corporation〉은 세일즈 코칭의 영향력, 관리자들의 실행 수준, 효과적인 수행 방법 등에 의문점을 가지고, 2014년 2월부터 5월까지〈Sales Management Association〉과 함께 ‘영업 관리자의 코칭 효과 측정’이라는 주제로 글로벌 서베이를 실시했다. 더불어 (주)한국포럼에서도 2014년 10월 글로벌과 국내의 실정을 비교해 볼 수 있도록 국내 영업 조직들을 대상으로 동일한 서베이를 진행했다.

참여자들은 영업성과 향상에 가장 영향을 많이 미치는 활동이 무엇인지 그 우선순위에 따라 7점 척도로 평가하였는데, 그 결과 세일즈 코칭이 가장 높은 평점을 받았다. 한 가지 더 살펴볼 부분은 신규 수요 창출에 관한 3, 4위를 제외한 상위 6개 요소가 전부 ‘학습’에 관한 것이라는 점이었다. 영업 조직의 성과를 높이는 데 필요한 요소는 여러 가지가 있을 수 있지만, 크게 보자면 사람, 프로세스, 제품으로 구분 지을 수 있는데, 글로벌 서베이의 데이터는 이 중 가장 중요한 것이 사람에 대한 투자라는 것을 보여주고 있다. 또 (주)한국포럼이 실시한 서베이에서도 ‘학습’과 관련한 데이터가 상위에 위치했는데, 이는 국내 기업에서도 사람에 대한 투자의 중요성을 인식하고 있다는 것을 보여준다.

세일즈 코치가 된다는 것: 이 장의 제목인 “영업 관리자를 해고하라.”는 주장이 너무 심한 말이라는 것을 잘 안다. 그러나 나는 수백 명의 영업 관리자와 일을 하며 이 말은 곧 현실이 될 수 있다는 것을 깨달았다. 필자는 영업 관리자들에게 “당신이 관리하고 담당하는 게 무엇입니까?”라고 묻곤 한다. 물론 그들은 영업사원들을 관리한다고 답한다. 하지만 자세히 살펴보면 많은 영업 관리자들은 영업 실적 분석, 보고 자료, 문제점 그리고 정보들을 관리하는 데 시간의 대부분을 할애한다. 결과적으로 이러한 구세대적인 방법으로는 영업사원들을 현상 유지만 시키거나 저성과자로 만들 뿐이다.

영업 관리자들을 대상으로 이루어지고 있는 교육도 대개 실행이 가능할 만큼 구체적이지도 않고 측정 가능한 행동을 포함하고 있지도 않은 채 애매한 원칙과 개념에만 집중하고 있어, 훌륭한 리더십이나 리더의 성향을 구별하는 것 외에는 얻는 것이 별로 없다. 그렇게 해서는 리더도 변하지 않고, 조직도 전과 같이 유지되거나 뒤처질 뿐이다. 그러나 세일즈 코칭은 영업 관리자들에게 필요한 리더십 이론과 실행 사이의 괴리를 좁혀 주는데, 코칭의 전제는 영업사원들이 자신의 강점을 파악하고, 새로 발견하여 또 다른 기회를 창출하는 안전지대를 만들어 주는 것이다. 따라서 코칭은 영업 사원들 스스로 솔루션을 창출하고, 문제를 해결할 기회를 제공하며, 최고의 성과를 이끌어 낼 수 있도록 지원한다.

뛰어난 영업사원 vs 평범한 관리자 / 영업 관리는 영업이 아니다: 많은 회사들이 최고의 영업사원을 영업 관리자로 뽑는다. 그러나 이것이 최선의 선택이 아닌 경우가 많다. 농구 코치가 되는 것은 농구 선수로 뛰는 것과는 다르다. 뛰어난 선수가 되기 위해 필요한 강점은 뛰어난 코치가 되기 위한 강점과는 다르기 때문이다. 예로 농구 경기에서 덩크슛을 할 수 있는 능력은 선수로서 매우 유리한 점이다. 그러나 코치로서의 강점은 아니다. 이와 마찬가지로 영업 관리는 영업과는 다르다.

글로벌 화장품 회사의 영업사원인 P는 경쟁심이 무척 강한 여성으로 항상 경쟁에서 이기기를 원했고, 이 강렬한 갈망은 매년 뛰어난 실적을 올리는 추진력이 되었다. 영업 관리자가 되자 그녀는 이번에도 자신의 팀이 최고의 팀이 되기를 원했다. 그러나 그녀는 관리자로서 다른 팀과 경쟁하는 동시에 영업사원으로서 자신이 이끄는 팀원들과도 경쟁했다. 그러다 보니 팀원들과의 대화는 누가 더 우수한지를 가리는 게임으로 변모했으며, 발전을 위한 토의는 자신이 주도권을 쥐면 좀 더 잘할 수 있을 것이라고 자책하는 자리로 바뀌었고, 결국 이러한 행동들은 최고의 영업사원들을 내쫓는 결과로 이어졌다.



세일즈 코칭의 원칙과 코치의 역할



최고 수준 영업 관리자의 특성: 영업 관리자의 우수성을 결정하는 특성은 세 개의 큰 범주 - 영업하기, 코칭하기, 주인 의식 가지기 - 중 하나에 속한다. 여기서 주인 의식이라고 하는 것은 고위 경영진이 영업 관리자들에게 기대하는 여러 측면의 사업적 애사심에 관련된 것이다. 즉 관리자들이 담당하는 영업 지역을 마치 자신의 개인 사업처럼 열성을 다해 경영할 수 있는지를 점검하는 것이다. 최고의 영업 관리자들에게는 영업적인 측면도 중요하다.

효과적인 코칭을 구상하는 구체적인 요소들을 살펴보면 ‘영업사원이 효과적으로 제안하도록 가이드 역할하기’, ‘영업사원에게 언제, 어떻게 주도권을 확보해야 하는지 보여주기’, ‘복잡한 협상 과정에서 영업사원 조력하기’ 등 영업사원의 영업 전략과 스킬을 향상시키는 데 초점이 맞추어져 있다. 여기서 한 가지 짚고 넘어갈 것이 있다. 이 연구 조사를 실시한 메슈 딕슨과 브렌트 애덤슨의 영업 관리자의 코칭과 영업 관리의 차이에 관한 해석이다. 다음 내용은 이들의 책 『The Challenger Sale』의 일부를 필자가 우리나라 상황에 맞게 요약한 것이다.

많은 영업 관리자들이 좋은 영업 관리와 코칭을 동일시한다. 그러나 관리자들의 우수성은 단지 코칭과 관련된 것뿐만 아니라, 리더십, 방향성, 가이드를 제공하는 능력 등 일반적인 측면들과도 관련이 있다. 즉, 조직의 비즈니스를 마치 자신의 사업을 관리하는 것처럼 효과적으로 수행할 수 있느냐에 달려 있다는 것이 이들의 주장이다. 실제로 조사 자료를 보아도 영업 관리자의 우수성을 결정하는 약 45%는 전반적으로 비즈니스를 관리하는 역량에 달려 있다. 뛰어난 코칭도 중요하지만, 이는 우수한 영업 관리자가 지녀야 할 많은 능력 중에 일부라는 이야기다.

그런데 그 중 가장 많은 비율을 차지하는 것은 영업 혁신이었다. 그렇다면 혁신과 코칭은 어떻게 다른 것일까? 코칭은 알려진 행동 방식을 통해 성과를 내는 것으로, 성공으로 가는 길을 예측할 수 있는 무척 완벽한 접근 방법이다. 반대로 혁신은 예측할 수 없는 장애물을 극복하면서 성과를 이끌어 내는 것으로, 역동적이고 예측 불가한 일들이 일어나는 환경에 잘 들어맞는다.

혁신을 추진할 때는 영업사원도, 관리자도 해답을 가지고 있지 않으며, 효과적인 방법을 찾기 위한 관리자의 리더십을 바탕으로 협력한다. 이들의 연구를 통해 알게 된 가장 의미 있는 것이 바로 이 혁신의 중요성이 아닐까 싶다. 영업 혁신은 29.2%로 세계적 수준의 영업 관리자들의 성과와 관련한 영업 특성으로 가장 큰 부분을 차지한다. 이것은 영업 능력보다 더 중요하며, 자원 배분 능력보다 훨씬 더 중요하다. 여기서 흥미로운 사실은 사람들이 지난 5년간 많은 시간을 코칭에 주목하며 투자해 왔지만, 영업 혁신과 관련해서는 대부분의 리더들이 심각하게 생각해 보지 않았다는 것이다.

이 연구에서 또 한 가지 주목할 점은 많은 영업사원들이 자신의 관리자 코칭 능력에 대해서는 높은 점수를 주었지만, 혁신과 관련된 특성에서는 낮은 점수를 주거나 아니면 코칭 능력과 정반대로 평가했다는 점이다. 이 두 가지 능력이 서로 독립적으로 움직였다는 것이다. 이는 곧 영업 관리자가 아무리 최고의 코칭 능력을 가지고 있다고 해도, 많은 영업 프로젝트들이 여전히 진행되고 있지 못하다는 방증이다. 이제 왜 많은 영업 조직에서 코칭을 잘 활용하지 못하는지를 코칭의 정의를 통해 한번 살펴보자. 어느 한 기관에서는 기업들의 도움을 받아 코칭의 정의를 다음과 같이 내렸다.

‘영업 관리자와 직속 부하 직원 사이의 지속적이고 역동적인 업무 연관 상호작용으로, 개인의 구체적인 행동을 진단하고, 수정하고, 강화하기 위해 구성됨’ 이 밖에 다른 정의들도 대부분 이 범위를 벗어나지 않으며, 공통적으로 ‘지속성’, ‘과정’과 같은 단어를 포함하고 있다. 필자도 코칭을 도입하려는 영업 조직에 강조하는 세 가지 원칙이 있다. 첫 번째로, 코칭은 지속적이라는 점이다. 코칭은 일회성 행사나 교육 이벤트와 다르게 지속성을 요구한다. 두 번째로, 개별 영업사원에 대한 구체적인 진단을 바탕으로 해야 한다는 점이다. 세 번째로, 코칭은 행동과 관련된다는 점이다. 코칭의 목표는 기술이나 지식을 습득하는 것이 아니라, 습득된 기술을 실제로 어떻게 적용할지 보여 주는 것이다.

한국형 세일즈 코칭 모델(COACH 모델): ‘한국형 세일즈 코칭 모델’은 필자가 한국코치협회로부터 인증 받은 세일즈 매니저 코칭의 모델이다. 2014년에는 한국산업인력관리공단으로부터 ‘핵심 직무 프로그램’으로 인증되어 많은 중견 및 중소기업들의 영업 관리자들과 임원들의 코칭 훈련에 활용되었고, 실제 영업 현장에서 그 효과성을 인증 받은 강력한 세일즈 코칭 모델인데, 코칭을 영업 조직에서 시스템화하려면 다음과 같은 5단계를 반드시 거쳐야 한다.

① 기대를 명확히 커뮤니케이션하라(Clearly Communication) - 영업 조직 내에서 관리자와 영업사원 간의 커뮤니케이션 목적은 관리자가 영업사원들에게 무엇을 기대하는지를 확실하게 이해시키고 영업사원이 그것에 집중하게 하는 것이다. 즉 관리자의 입장에서는 영업사원에게 미래에 대한 청사진을 제시하고, 그 청사진에 도달하기 위해 어떤 것들을 지원해 줄 수 있고 도와줄 수 있는지를 구체적으로 이해시키는 과정이며, 영업사원의 입장에서는 자신의 미래에 대한 완성된 그림을 관리자와 함께 그려보며 그것을 이루기 위해 무엇을 개발하고 어떤 노력을 기울여야 하는지 이해하는 과정이다.

② 기대를 관찰하라(Observe On-The-Job Performance) - 영업 관리자들은 영업사원이 있는 곳으로 나가서 무슨 일이 일어나고 있는지 관찰해야 한다. 그리고 어떤 것을 올바르게 하고 있다거나 그렇게 하려고 시도한다면, 관리자들은 그들을 인정해 주고 칭찬해 주어야 한다. 그리고 만약 영업사원들이 어떤 일을 올바르게 처리하지 않는다면, 관리자는 그들을 관찰한 후에 재지시를 해야 한다. 즉, 관리자의 기대를 다시 한 번 명확하게 이야기해야 한다.

③ 강점을 평가하라(Assess Strengths & Opportunity for Growth) - 영업 관리자들은 영업사원들의 강점을 파악하고, 그들의 현재 가치를 평가하기 위해서, 그리고 그들의 가치를 어떻게 높일 것인지 방법을 찾기 위하여 개발이 필요한 영역을 결정해야 한다. 평가는 관리자로 하여금 영업사원이 능력을 발휘하는 데 방해가 되는 잠재적인 장애 요소들을 발견할 수 있게 해 주는데, 일단 잠재적인 장애 요소들을 발견했다면, 영업사원과 관리자는 그러한 장애 요소들을 제거하고, 영업사원의 가치를 높이기 위한 전략을 개발해야 한다.

④ 제대로 코칭하라(Coach for Optimum Performance) - 영업 실적을 향상시키는 데 필요한 방법은 개개인에 따라 다르다. 따라서 영업사원에 대한 지도는 개개인에게 꼭 맞는 코칭에 의해 이루어지는 것이 바람직하다. ⑤ 습관화하라(Habituation) - 코칭의 최종 목표는 코치의 도움이 없이도 영업 관리자의 기대를 영업사원의 습관으로 자리 잡을 수 있도록 하는 것이다. 관리자가 그들에게 기대하는 바를 지속적으로 전달하고, 그것에 대한 책임을 지게 할 때 각자의 습관으로 자리매김할 수 있다.

세일즈 코칭을 시작하기 전에 꼭 알아야 할 것들: 영업성과 향상을 위해 코칭을 도입하기 전에 기업의 경영자나 관리자 또는 코칭 프로젝트 책임자들은 다음 사항을 반드시 짚고 넘어가야 할 필요가 있다. ① 세일즈 코칭 전문가의 도움을 받아라 - 체계적으로 고안된 영업성과 모델, 신중하게 계획된 코칭/훈련 프로그램, 코칭 문화 정착을 지원하는 시스템과 조직문화에 대한 총체적이고 포괄적인 설계 없이는 영업 관리자들의 생각, 본질, 능력을 바꿀 수는 없기 때문이다.

② 코칭은 의무가 아닌 선택이다 - 영업사원들의 의욕과 능력에 따라 각기 다른 방법을 통해 코칭을 실시하는 것이 효과적이다. 그리고 코칭적 관계는 의무가 아닌 선택이다. 코치와 코칭을 받는 사람들의 관계는 조화를 이루고, 협조적인 동반자 관계이자 그 이상이어야 한다. ③ 코칭은 지속성과 실행이 관건이다 - 세일즈 코칭은 ‘실천 계획 수립(plan)-실천(do)-성찰(review) 프로세스’를 매번 지속하는 것이 중요하며, 특히 코칭 받는 사람의 실천이 무엇보다 중요하다.

④ 모두가 코칭 대상자는 아니다 - 코칭 대상이 평균적인 영업사원이라면 어떤 수준의 코칭을 받느냐에 따라 성과에 지대한 영향을 미친다. 연구 데이터에 따르면, 영업팀 내에서 평균적인 성과를 내는 영업사원들은 수준 높은 코칭을 받게 되면 19% 정도까지 성과가 향상되었다. 영업사원의 능력과 의욕 수준에 따라 각기 다른 교육이나 코칭을 실시하는 것이 효과적이다. 그리고 저성과자들의 경우에는 코칭보다는 멘토링이나 교육이 더 효과적이다.