드러커의 마케팅 인사이트

드러커의 마케팅 인사이트

윌리엄 코헨 지음

중앙경제평론사 / 2015년 3월 / 380쪽 / 18,000원





마케팅의 지배적 지위



드러커의 마케팅관

드러커는 1990년 출간한 서적에 필립 코틀러와의 대담을 실으며 다음과 같은 내용을 말한 적이 있다. “코틀러 당신은 조직에서 마케팅이 전체 과제이며, 특히 고객과 관계된 직무의 경우 더더욱 그렇다고 말했죠. 단순 기능이 아니라 기본적인 약속 혹은 책무에 대해서 이야기했군요. 저 역시 이 같은 당신의 시각에 전적으로 동의합니다.” 바로 이것이 ‘드러커의 마케팅관’이다. 우리는 마케팅을 기능이라 부를지 모르나, 그는 더 넓은 의미에서 기본적인 약속이나 책무로 혹은 커다란 관점으로 다루고 있다.

드러커는 매니지먼트에 초점을 맞춘 초기 저작 『경영의 실제』에서 마케팅을 이렇게 정리했다. ‘마케팅은 사업 전체를 완전히 포괄한다. 그건 최종 성과의 관점, 즉 고객의 관점에서 본 비즈니스의 전부나 마찬가지다. 그로 인해 마케팅에 대한 배려와 책임을 기업 전체에 침투시켜야만 한다.’ 그의 또 다른 저작 『피터 드러커의 다섯 가지 경영 원칙』에서는 ‘우리의 사명은 무엇인가? / 우리의 고객은 누구인가? / 고객이 가치 있게 여기는 건 무엇인가? / 우리의 성과란 무엇인가? / 우리의 계획은 무엇인가?’라는 질문을 하는데, 이 다섯 가지 질문은 모두 직, 간접적으로 마케팅과 연관되어 있다.

[실천의 기초가 되는 네 가지 지시사항] 드러커는 “마케팅과 판매를 별도의 활동으로 구별한 것만이 아니라, 이 두 가지 활동은 반드시 조직적으로 통합되지 않는다.”고 말했다. 또 “두 가지는 서로 대립하는 경우조차 있다.”고 말하며 지금까지의 마케팅 정설에 정면으로 도전했다. 한편 드러커의 마케팅관은 마케팅 담당이나 그 외 경영 간부에 대한 아래의 네 가지 지시 사항이 실천의 기초가 된다.

① 마케팅을 조직 내 모든 계층에 침투시킨다 - 자신의 조직에서 마케팅관이 효과를 얻길 바란다면 TQM(종합적 품질관리)이 이전에 추천하고 가르쳐 준 것처럼, 마케팅관을 폭넓게 추진할 필요가 있다. 그렇게 함으로써 구성원 모두가 마케팅관을 이해하고 그 중요성을 파악해 도입하려 해야 한다.

② 마케팅과 판매의 차이를 이해하다 - 드러커는 “판매부장과 마케팅 담당 부사장, 이 두 가지 직책에 요구되는 기능과 경험, 교육, 성격이 전혀 다르다.”고 했다. 「마케팅 근시」라는 논문을 쓴 하버드대 교수 시오도어 레빗도 ‘판매 활동이 판매자의 니즈와 제품을 현금으로 바꾸는 필요성에 중점을 둔 데 반해, 마케팅은 구매자의 니즈와 제조된 상품을 통해 고객을 만족시키는 필요성에 중점을 둔다’라고 말해, 판매와 마케팅의 차이에 관한 드러커 해설을 뒷받침했다. 다른 관점에서 보자면 판매 담당자는 고객을 감화시켜 조직이 이미 제조한 제품을 사게 하는 한편, 마케터는 고객의 요구를 발견해 조직에 영향을 주고 그것을 새롭게 만들도록(생산토록) 하는 것이다.

③ 교육하고 선도한다 - 당신이 조직 전체를 이끄는 입장이라면 어렵지 않다. 그런데 당신이 마케팅 부문장이나 관련 부문의 멤버라면 어려움이 있을 수 있다. 하지만 이 경우에도 할 수 있는 게 있다. 당신은 상사를 설득하고 실천 계획과 성과 측정법을 갖춰야만 한다.

④ 고객 관점으로 비즈니스에 임한다 - 비즈니스는 모든 요소를 내포하고 있다. 제품과 전략, 인재, 방침, 그 외 다양한 요소가 포함되어 있다. 하지만 ‘누가 우리의 고객인지? 고객은 무엇을 중시하는지?’ 묻는 물음이 가장 기본적인 요소다.

마케팅은 리더십이다

드러커의 사상 중 가장 통합적인 부분에 해당한 개념은 거의 알려지지 않았는데, 그것은 ‘우수한 리더십이란 본질적으로 마케팅’이라는 것이다. 실제 그는 리더십을 마케팅으로 불렀다. 그런데 안타깝게도 리더십 연구자나 실천자들의 다수는 이 개념을 간과하고 있다. 그리고 마케팅은 오로지 판매, 소비자 설득과 연관된다고 여긴다. 참고로 드러커의 생각은 ‘모든 지식노동자가 조직의 공동경영자’라는 견해에 기초해 있다. 공동경영자이기에 지식노동자에게 이것저것 명령하거나 일방적으로 관리할 수 없다. 그들과 함께 해야 하며 그곳에는 설득이나 전략적 사고, 분류를 비롯해 마케팅의 다양한 요소들이 연관되어 있다. 이 때문에 드러커는 ‘리더십의 실천은 마케팅’이라고 결론지었다.

[리더십이 마케팅이라면, 마케팅은 곧 리더십이다] 리더십이 본질적으로 마케팅이라면 그 반대도 해당될 것이다. 바로 이 점이 중요하다. 왜냐하면 마케팅에서 이뤄지는 연구 성과를 리더가 적용하는 것처럼, 마케터는 리더십에 대한 연구에서 성과를 얻기 때문이다. 참고로 나는 마케팅과 리더십이라는 두 가지 규율에 대해 가르치고 연구해왔다. 전투에서 리더십이 갖는 의미와 역할, 더 나아가 군 지휘관에서 민간 기업의 리더로 전향해 성공을 거둔 이들의 경험에 기초한 연구였다. 해당 연구를 진행하며 200명 이상의 전투부대 전임 대장들에게 질문지를 보냈고 수백 명의 군인 출신과도 대화했다.

나는 그들에게 전투에서의 리더십을 통해 무엇을 배웠는지 물었다. 그리고 그러한 교훈을 민간 기업에 적용했을 때 성공했는지 여부도 함께 물었다. 그 결과 성공한 리더들은 다양한 스타일로 조직을 이끌고, 모든 조직에는 생산성을 높이며 성공을 거두기 위한 보편적 원칙이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 놀랍게도 내가 받은 응답지 중 95%는 여덟 가지 기본 원칙으로 집약되었다.

나는 연구가 진행된 최종 단계에서 또 다른 성공 리더들과 인터뷰했고, 해당 기업에서 벌어진 사건이나 그때 최고 임원들의 대처방안을 몇 가지 검증해 봤다. 그들의 리스트는 각기 달랐지만 단 하나, 내가 조사 결과에서 뽑아낸 여덟 가지 원칙만큼은 형태만 바꿔 포함되어 있었다. 나는 관련 개념을 뒷받침하기 위해 7,000년에 이르는 역사적 기록도 함께 고찰했다. 그곳에는 이 개념을 뒷받침하는 증거가 상당수 들어 있었다. 그 여덟 가지 원칙은 다음과 같다. ‘절대적인 성실함을 유지할 것, 자신의 자질을 알 것, 기대하는 성과를 확실히 말해둘 것, 특별한 헌신을 보일 것, 좋은 결과를 보일 것, 사람을 소중히 할 것, 자기 자신보다 의무를 우선시할 것, 선두에 설 것.’

내가 이러한 리더십 원칙이 마케팅에서도 중요한 의의가 있다고 생각한 것은 다이렉트 마케팅의 실천자로 유명한 밥 헤밍스와 점심 식사를 했을 때의 일이었다. 최근 그는 마케팅 분야에 새로 들어온 젊은이들을 위한 책 『당신의 커리어를 시작하고 발전시키는 법』을 썼는데, 그 책에는 MBA 학위를 막 취득한 젊은이와 면접했을 때의 이야기가 담겨 있었다. 명문대를 나왔음에도 불구하고 이 젊은이는 밥을 설득해 채용되는 데 실패했는데, 면접 과정에 대한 밥의 설명을 분석해 보면, 청년의 설득 실패는 앞서 그가 내세운 여덟 가지 원칙을 모두 무시했기 때문이라는 점을 알 수 있었다. 아무튼 여덟 가지 원칙은 모두 잠재적인 고용주에게 자신을 파는 마케팅의 목적을 내포하고 있다. 이제 몇 가지 원칙을 ‘리더십에 관한 여덟 가지 원칙’이 아닌 ‘마케팅의 원칙’으로 살펴보자.

① 절대적인 성실함을 유지할 것 - 현재 아비즈(Arby’s)는 전 세계 3,600점 이상의 매장을 갖춘 패스트푸드 체인이다. 하지만 레오나르도 로버츠가 CEO에 취임했을 때 사업은 제대로 이뤄지고 있지 않았다. 그는 매출이 매년 10~15%씩 떨어지던 시기에 회사를 맡았지만, 가맹점에 다양한 지원책을 약속해 위기를 극복했다. 그런데 이익 확대를 바라던 아비즈 오너는 ‘로버츠가 프랜차이즈 가맹점에 실시하던 지원을 끊겠다’는 의사를 표명했다. 이에 로버츠는 이사직을 사임했고, 오너는 이에 대한 보복으로 그를 CEO에서 해임하기에 이른다. 불행히도 로버츠는 그 이후에도 재차 자신의 성실함을 시험 받는 상황에 빠졌다. 그는 쇼니즈(Showney’s)라는 레스토랑 체인의 회장 겸 CEO에 새로 취임하게 된다. 하지만 쇼니즈가 사상 최대의 인종 차별 소송을 당했다는 사실을 알고서 그 뜻을 접어야 했다.

그 뒤 로버츠는 라디오쉑의 CEO에 취임했다. 그리고 1년 뒤에는 모회사인 탠디 코퍼레이션의 전체 CEO직에도 올랐다. 이는 10년간에 걸친 성공 커리어의 시작이었다. 《브랜드 위크》지는 그에게 ‘소매업계 연간 최우수 마케터’라는 칭호를 수여했다. 로버츠는 말한다. “성실함이란 결코 속일 수 없다. 무슨 일이 있어도 바른 것을 위해 맞서야 한다. 물론 내 가정에 심각한 타격을 주고 자리 자체가 위협받으면 성실함을 지키기란 쉽지 않다. 그리고 자신의 성실함을 90% 유지하고 리더로서 성공하는 것도 불가능하다. 결국 힘들고 어렵더라도 성실함이라는 건 반드시 100%여야 한다.” 드러커는 확실히 이 말에 찬성했다. 마케터로서 로버츠의 성공은 이 같은 제1원칙에 철저히 입각한 것이다.

② 자기 자신보다 의무를 우선시할 것 - 이는 고객과 직원을 자신의 요구보다 우선시해야 한다는 것을 의미한다. 오래전 페르시아 사이러스 대왕의 아버지는 젊은 사이러스에게 사람의 신뢰와 충성심을 얻는 방법을 가르치려 했다. 사이러스는 ‘최선책은 자신의 바람에 따른 자에게 보상하고 따르지 않는 자를 벌하는 것’이라 생각했다. 하지만 아버지는 “대부분의 경우 그런 원칙이 적용될 수 있겠지만, 어떤 경우에는 제대로 적용되기 어렵다.”고 말하며 “가장 쉽게 신뢰와 충성심을 얻는 방법은 사람이 자신의 이익을 스스로 지키는 만큼 왕이 그들의 이익을 지켜주는 것”이라 말했다.

이후 사이러스는 일생 동안 이 교훈을 지키며, 항시 그것이 제대로 적용되면 사람의 신뢰와 충성심을 얻을 수 있다는 사실을 깨달았다. 어느 날 사이러스는 이웃 왕국을 정복했다. 그러나 그는 패한 왕과 그 백성을 위로하기 위해 패한 왕이 약조한 금액의 두 배에 달하는 공물을 오히려 하사했다. 정치 지도자는 물론 마케터도 다른 사람과 접할 때 이 원칙을 실천하면 더 큰 성공을 거둘 수 있다.

③ 선두에 설 것 - 한가로운 사무실에 앉아 생각만으로 성공에 이를 수는 없다. 리더는 사건이 벌어지는 장소에 있어야 한다. 우수한 마케터도 현장에서 선두에 서는 방법을 찾아낸다. 베스 프리처드는 목욕용품 체인 ‘배스 앤 보디웍스’의 CEO다. 그녀는 매달 2일 전국 각지의 ‘배스 앤 보디웍스’ 매장을 찾아가, 선반에 상품을 채우며 증정용 바구니를 정리한다. 그녀가 POS 시스템을 잘 다루는지 여부는 그리 중요하지 않다. 리더가 현장에 나오는 것만으로 충분한 효과를 발휘한다. 베스 프리처드가 1991년 CEO에 취임했을 때 매장 수는 95개, 매출은 2,000만 달러에 불과했다. 하지만 5년 뒤에는 매장 수 750개, 매출은 7억 5,300만 달러로 커졌다. 아무튼 ‘리더십이 마케팅’이라는 드러커의 전제에 기초하면, 마찬가지로 ‘마케팅이 리더십’이란 원리에도 놀라지 않을 것이다. 한쪽의 원칙을 적용하면 자동적으로 다른 쪽의 원칙도 적용되어 마케팅은 대성공에 이른다.



이노베이션이란 무엇인가



기업가적 마케팅

‘기업가 정신(Entrepreneurship)’이란 이노베이션을 경제적인 물건이나 서비스로 바꾸는 것과 연관되어 있다. 그렇게 보면 기업가 정신과 마케팅 사이의 긴밀한 관계를 충분히 이해할 수 있을 것이다. 드러커는 그 관계를 특정한 것만이 아니라, 두 가지 활동을 연결한 책까지 썼다. 또 그는 ‘기업가 정신과 그에 요구되는 전문적 마케팅의 원칙이 조직화될 수 있다’는 사실을 깨달았다. 이러한 원칙이 체계적인 적용을 위해 반드시 정리되어야 한다는 점 역시 그는 인식하고 있었다.

[기업가적 마케팅의 네 가지 접근법] 드러커는 체계적인 기업가적 마케팅 전략을 네 가지의 접근법으로 정리했는데, 네 가지 요소는 서로 모순되지 않지만 각각 독자적 필요조건을 갖는다. 보다 자세히 살펴보자. ① 새로운 시장, 산업의 지배 - 드러커는 새로운 시장이나 산업의 지배를, 남북전쟁 때 활약한 남부 연합 기병대 지휘관의 말에서 인용해, ‘최대 세력과 속도로(Fastest with the mostest)’라 명명했다. 마케팅 전략 용어로 말하자면, 결정적으로 중요한 포인트를 지배하기 위해 우수 자원을 집중시키는 것이다. 기업가적 마케팅에서 이 전략은 신산업 혹은 신시장을 창출하는 과정을 지칭한다.

② 현재는 대응하지 않는 시장 개척 - 드러커는 부족한 재료를 제공해 새로운 시장을 만들어내는 접근법에도 화려한 이름을 붙였다. ‘사람 없는 곳으로 날려라(hit them where they ain’t)’는 것이다. 이 말은 야구 명예의 전당에 들어간 윌리 킬러의 말이다. 킬러는 165cm의 작은 키로 1898시즌에 0.385의 평균 타율을 기록했는데, 킬러의 전략은 상대 팀 선수가 보이지 않는 곳으로 볼을 치는 것이었다.

드러커의 ‘사람 없는 곳으로 날려라’ 전략에는 2가지 방법이 있었다. 하나는 확립된 성공 사례를 흉내 내며 부족한(빠진) 재료를 채우는 창조적인 방법이다. 그는 이 방법을 설명하기 위해 하버드대의 마케팅 교수 시오도어 레빗이 처음 이야기한 말을 빌린다. 바로 ‘창조적 모방’이다. 또 하나의 방법은 이미 존재하나 성공하지 못한, 혹은 적어도 아직 충분히 발달하지 못한 제품을 활용하는 것이다. 드러커는 이 방법을 ‘기업가적 유도(Entrepreneurial Judo)’라 불렀다. 바꿔 말하면 ‘한쪽의 방법은 성공한 제품을 노리고, 다른 한쪽은 아직 성공하지 않은 제품을 노리고 있다’라고 얘기할 수 있다.

③ 특화된 ‘생태학적 틈새’를 발견하고 점령하는 것 - 이는 ‘틈새 마케팅(Niche Marketing)’이라는 코틀러의 전략과도 상당히 유사하다. ‘생태학적 틈새’란 생태계 내의 특정 생명체가 존재하는 장소 내지 그것이 갖는 기능을 말한다. 드러커는 이 접근법을 앞서 말한 두 가지 접근법과 구별해 “경쟁 상대와 싸우는 것보다 지위 획득과 지배에 중점을 둔 접근법”이라고 말했다. 드러커에 따르면 ‘생태학적 틈새를 점령하면 마케터는 경쟁에서 영향 받지 않게 된다’고 한다. 왜냐하면 이 같은 접근법의 포인트가 해당 제품이 필요 여하에 관계없이 눈에 띄지 않는 것, 혹은 잠재성이 한정된 것처럼 보여 경쟁사가 나오지 않도록 만들기 때문이다. 특화된 생태학적 틈새를 점령하기 위한 다른 두 가지 방법은 전문 기술을 갖고 있는지, 혹은 특수한 시장에서 일하는지 여부에 달렸다.

④ 제품이나 시장, 산업의 경제적 특징을 바꾸는 것 - 이 접근법은 ‘유일하게’ 이노베이션의 도입을 필요로 하지 않은 것이다. 이 접근법에서는 ‘전략이 곧 이노베이션’이 된다. 이러한 이노베이션 전략에는 네 가지 타입(유용성을 만들어 내는 것, 고객 니즈에 따른 가격 설정, 고객의 사회적ㆍ경제적 현실에 적응하는 것, 고객에게 진짜 가치를 제공하는 것)이 있고, 모두 고객을 창출하는 궁극적인 목적을 갖는다. 고객 창출은 경영 실무를 탐구하기 시작한 이래 지속적으로 드러커가 주장해 온 사항이다.



드러커의 마케팅 전략



장래를 예상하는 최선의 방법

세계 지도자, 정치가 그리고 기업 경영자는 모두 장래를 정확히 예측하고 싶어 한다. 마케터들도 마찬가지다. 그리고 그 꿈을 이루기 위해 수많은 기업들은 매년 몇십억 달러에 이르는 자금을 쏟아붓는다. 하지만 드러커에게 이는 더 이상 꿈이 아니었다. 그는 장래를 아는 방법을 발견했다. 아니, 더 정확히 말하자면 장래를 아는 방법을 두 가지 발견했는데, 하나는 미래는 알 수 없다는 것이고, 다른 하나는 미래는 현재 존재하는 것, 혹은 우리의 예상과 달라진다는 것이다. 우선 그는 ‘장래 일은 아무도 모르며, 장래 일어날 미지의 사건에 기초해 지금 결단을 내리면 반드시 실패한다’고 결론지었다.

하지만 이미 벌어진 사건이 초래할 장래 효과를 예상해 볼 수는 있다. 바꿔 말하면 드러커는 장래 일어나는 일과 이미 일어난 일의 효과를 명확히 구별했다. 이러한 구분은 드러커식 방법론을 이해하는 데 결정적으로 중요하다. 그가 ‘장래를 예상하는 최선책이 장래를 창조하는 것’이라 해도 별로 놀랍지 않다. 사실 장래를 창조하는 과정에는 몇 가지 예상이 필요하다. 그러한 예상의 필요성은 ‘닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐’ 같은 오랜 수수께끼와 비슷하다고 여길지 모른다. 다행히 이 수수께끼의 해결법을 드러커는 우리에게 조언해 줬다. 그 해결법은 단지 ‘자기 손으로 미래를 창조하면 좋다’는 식으로 간단하지만은 않다. 하지만 이 역시 우수한 지침이자 현명한, 더 나아가 독창적인 지시이기는 하다.