영업의 미래

영업의 미래





최용주, 김상범 지음

올림 / 2014년 7월 / 310쪽 / 15,000원





1부 인사이트 셀링 시대, 영업은 어디로 가는가





좌표와 방향을 정하라 : 전략적 영업(Strategic Selling)



환경에 적응하지 말고 환경을 창조하라: 창조와 혁신의 시대에 기업이 취해야 할 방법은 무엇일까? 환경의 변화에 적응하려 하지 말고 기업 스스로 외부 환경을 재구성하는 노력을 계속하는 것이다. 왜냐하면 적응은 성장의 한계가 있을뿐더러 언제나 쫓아가야 하는 처지에서 벗어날 길이 없기 때문이다. 기존의 핵심 역량을 체계적으로 파괴해나가면서 새로운 환경을 만들 수 있어야 한다.



이때 방향타는 명확한 비전이고, 실행은 지속적인 혁신이며, 이를 가능케 하는 근본적인 원동력은 ‘창조적 메커니즘’이다. 바로 이것이 기업의 미래를 열어가는 핵심 패러다임, 즉 ‘환경창조 경영’이다. 한편 환경창조 기업을 만드는 3가지 조건은 다음과 같다. 첫째, 경영자가 투철한 ‘기업가 정신’으로 무장되어 있어야 한다. 둘째, 경영자가 사업을 바라보는 관점을 전환해야 하는데, 관점의 전환을 위해서는 사업을 제품이나 서비스 차원이 아니라 비즈니스 모델 차원에서 봐야 한다.



이는 다시 말하면 기존 사업에 대한 체계적인 폐기를 의미한다. 폐기 없이는 새로운 비즈니스 모델의 설계가 어렵기 때문이다. 이를 통해 사업 방식을 근본적으로 재설계하고 시장의 경쟁 질서를 바꾸는 데까지 나아갈 수 있어야 한다. 셋째, 실행 방법을 갖고 있어야 한다. 이와 관련해서 우리 기업들이 주목할 만한 이슈로 ‘디자인 전략’과 ‘인수합병(M&A) 또는 전략적 제휴(JV, Joint Venture)’가 있다. 기존 사업이라면 디자인 전략을, 신규 사업이라면 인수합병이나 전략적 제휴를 고려해야 한다.



비즈니스 모델을 다시 짜라: 비즈니스 모델은 ‘어떤 상품을 누구에게 어떻게 판매할 것인가를 설명하는 기본 설계도’라고 할 수 있다(이동현 『깨달음이 있는 경영』). 즉 시장에서 어떻게 가치를 창출할 것인가를 설명하는 것이다. 비즈니스 모델이 중요한 이유는, 주기가 짧아진 시장 사이클 속에서 신속하고도 견고한 결과를 확보하여 경쟁업체보다 더 큰 가치를 창출해야 하기 때문이다.



진정한 비즈니스 모델은 기업이 속한 산업과 어떤 형태로든 상호작용하며, 경쟁업체의 비스니스 모델과도 영향을 주고받게 마련이다. 따라서 비즈니스 모델이 실패하는 경우의 대부분은 타사와의 경쟁을 고려하지 않은 데서 비롯된다. 그러므로 비즈니스 모델을 고려할 때 경쟁의 일선인 영업을 소홀히 해서는 안 된다. 그런데도 비즈니스 모델과 영업 모델을 분리해 생각하는 경우가 많다. 비즈니스 모델은 사업 전체를 다루는 일이고, 영업은 단지 하나의 기능을 수행하는 것이라고 주장한다.

그러나 둘은 따로 가는 별개의 영역이 아니다. 심지어 영업 모델이 곧 비즈니스 모델이 되는 경우도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 글로벌 여행컨설팅업체인 칼슨 와곤릿 트래블(CWT)은 150여 개국 3,000여 곳의 지사에 19,000여 명의 직원을 거느린 기업이다. 2011년에는 281억 달러의 매출을 기록했다. CWT의 사업에는 몇 가지 특징이 있다. CWT는 일반적인 여행업체와 달리 효율적인 비즈니스 여행에 필요한 컨설팅과 제안으로 서비스의 수준을 획기적으로 높이는 영업 모델을 가지고 있다. 고객사 스스로 여행 관련 패키지를 자유롭게 디자인할 수 있게끔 포털사이트를 구성하여 전체 항공 스케줄과 호텔 정보를 보고 직접 선택하는 것은 물론 시장 가격과 비교해서 자신의 선택이 합리적인 것이었는지를 쉽게 알 수 있게 한다.



CWT의 비즈니스 모델은 크게 4가지로 정리할 수 있다. 첫째, 강력한 고객 기반(물량)으로 공급자(항공사, 호텔 등)에 대한 교섭에서 우위를 점한다. 둘째, 자신만의 서비스 패키지로 고객만족을 추구하는 동시에 고객을 지속적으로 잡아두는(lock-in) 영업 모델을 실현한다. 즉 고객이 요구하는 솔루션을 뛰어넘어 획기적인 서비스(놀랄 만한 가격, 편리한 예약 절차 등)로 고객 이탈을 방지하는 것은 물론, 일단 CWT의 서비스를 받으면 더 이상 다른 대안을 선택하기 어려울 만큼 많은 교체 비용이 발생하는 서비스 구조를 만든다.



셋째, 각종 온라인 기반의 IT 시스템은 물론, 고객 친화적인 여행 정보 서비스를 제공함으로써 고객이 다른 여행업체로 바꾸는 것이 힘들도록 함으로써 진입장벽을 형성한다. 넷째, 전문적이고 체계적인 영업으로 기존 여행 산업의 대체재로 역할하는 모델을 구성한다. 기존의 여행 산업은 여행사에서 고객에게 상품을 제공하고 고객이 자신의 조건에 맞추어 패키지를 선택하는 전통적인 방식이었다. 따라서 여행사는 고객의 니즈를 사전에 파악해야 하고, 파악한 것을 근거로 상품을 만들어 제공해야 했다. 반면에 CWT는 최고 수준의 호텔, 항공 서비스를 가장 저렴한 가격에 다양한 설계가 가능하도록 제안함으로써 글로벌 기업들을 회원으로 유치할 수 있었다.



영업 모델로 고객을 잡아라: 기업의 경영자나 영업 관리자가 영업 모델과 정책을 수립할 때는 끊임없이 ‘그래서 우리는 고객을 잡아두기 위해 무엇을 했는가?’라는 자기 질문과 점검을 해야 한다. 이와 관련한 사례를 살펴보자. 일본에서 주목받고 있는 기업 중 하나인 토호(Toho)는 1947년 창업했다. 처음에는 수입 원두커피를 호텔에 납품했는데, 이후 네슬레 수입제품의 주요 유통업체가 되고 커피를 비롯한 다양한 식품까지 납품하면서 식자재 유통업체로서의 기반을 마련하게 되었다. 그리고 1960년 B2C 슈퍼마켓 사업인 토호스토어 1호점을 개점하며 냉장유통 체계를 마련했고, 1987년에는 B2B 고객 확대를 위해 매장형 사업인 A프라이스(A-Price)를 시작했다. 그때부터 지금까지 물류 인프라의 선진화, 제품 구색 확대 같은 역량 강화와 지역적 확대를 통해 꾸준히 성장해왔다. 그 결과 일본 전역의 75만 외식점포 가운데 약 20만 곳과 거래하기에 이르렀다.



토호의 특징은 시작부터 지금까지 주요 고객들을 대상으로 사업을 확장해왔다는 점이다. B2C 고객을 대상으로 하는 슈퍼마켓 사업을 제외하면, 호텔과 레스토랑 등 비교적 규모가 큰 외식업체를 상대로 하는 식자재 유통사업(모델. 구입 업체에 배달)과 중소 외식업체에 캐시 앤드 캐리(구매자가 직접 운반) 형태로 판매하는 A-Price가 모두 식자재 유통을 중심으로 영역을 확장한 것이다. 또한 고객사에 트렌드에 맞는 메뉴를 제안하고 신상품 정보를 효과적으로 제공하기 위해 각 사업소에 프레젠테이션룸을 설치하여 정기적으로 전시 상담회를 개최하고 있다. 한 번 고객을 영원한 고객으로 만들기 위한 노력을 쉬지 않고 이어가는 것이다.



영업의 핵심은 영업 사원의 판매 부담과 고객의 구매 부담을 줄이는 것이다. 뒤집어 말하면 판매 의욕과 구매 의욕을 높이는 것이라고 할 수 있다. 그러기 위해서는 끊임없는 혁신을 통해 제품에 대한 신뢰를 강화하고, 맞춤 제안을 통해 고객 스스로도 알지 못했던 욕구까지 개발하여 접근할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 토호는 영업의 핵심을 제대로 알아 실천하는 기업이라고 할 수 있다.



영업 모델의 혁신은 제품 혁신으로부터: 영업 모델을 고려할 때에 빼놓을 수 없는 사항이 있다. 바로 ‘영업 모델과 제품 혁신 간의 시너지’다. 많은 회사들이 영업 사원에 대한 관리 체계와 개개인의 활동을 관찰하고 개선하는 것에 초점을 맞추고 있지만, 진정한 영업 모델의 완성은 영업 사원의 활동 개선에 맞추어 제품 구조를 혁신함으로써 가능하다. 이는 영업 판매와 고객 구매 간의 갭을 최소화시켜주는 것으로, 영업 활동의 개선과 더불어 제품 형태, 특성, 포장, 가격 등의 혁신에 의해 이루어진다.



일본의 건강식품회사인 H 컴퍼니는 2000년대 초반 들어서 판매 상황이 어려워지자 방문판매 영업 현장에 대한 분석을 진행했다. 그 결과 현장에서 높은 가격으로 한꺼번에 3~4개월 치의 제품을 고객에게 제안하는 활동이 성장의 주요 걸림돌이라는 사실을 발견했다. 전혀 모르고 있었던 것은 아니었다. 다만, 고객이 건강식품의 효과를 체험하기 위해서는 3~4개월은 꾸준히 복용해야 한다는 논리 때문에 내부에서 거론조차 안 되고 있었던 것이다. 하지만 분명한 것은 이것이 영업 사원에게는 판매 부담을, 고객에게는 구매 부담을 지운다는 사실이었다. H 컴퍼니는 2년여에 걸쳐 고객의 구매 행동과 영업 사원의 판매 활동을 디테일하게 분석한 결과를 토대로 다음과 같은 새로운 판매 모델을 개발했다.



고객과 경제적이고 지속적인 관계를 가지면서도 영업 사원이 제안하기 쉽고 고객이 구매하는 데 큰 고민을 하지 않아도 되는 이 모델의 3대 원칙은 다음과 같았다.

① 카운슬링 - R&D 센터에서 오랜 기간에 걸쳐 개발된 고객 분석을 기반으로 하는, 고객에게 초점을 맞춘 상담 시스템을 표준화한다.

② 포장 - 고객이 효능을 볼 수 있는 기간에 맞추어 제품을 구성하고 포장을 개발한다.



③ 핸들링 - 제품 구성과 포장에 따라 탄력적으로 가격을 제안한다.





또 고객의 라이프스타일을 세부적으로 분석하여 각 스타일에 맞는 건강식품을 조합하여 제안하게 했다. R&D 부서가 상담 내용을 영업 사원들이 쉽게 사용할 수 있게 한 것이다. 이러한 시스템을 통해 H 컴퍼니는 건강식품 판매의 형태와 방법을 대대적으로 바꾸었고, 제품의 구성과 세일즈 포인트, 방판 사원의 권유 시스템 등을 종합적으로 혁신하게 되었다. 그 결과 H 컴퍼니는 일본 건강기능식품 업계의 새로운 강자로 부상할 수 있었다.



‘가치 경쟁’ 전략을 준비하라: 과거 고도 성장기의 열쇠는 ‘성장과 확대’에 있었다. 따라서 막강한 판매채널을 구축하고 소매점에 대한 출하와 운송률을 높이며 고객들이 주목하기 쉬운 판매대를 차지해 자사의 제품을 많이 진열하는 것이 영업 조직들의 최우선 과제였다. 하지만 시대가 변했다. 단순한 성장 전략은 더 이상 통하지 않게 되었고, 성숙한 시장에서 시장 확대를 꾀하기도 어렵게 되었다. 그리고 경쟁은 심화되고 가격은 하락했다. 게다가 모든 영업 조직들이 매출액과 점유율을 높이기 위해 치열한 경쟁을 펼치기 때문에 상황은 더욱 악화되었다. 새로운 영업 패러다임이 절실한 시점이다. 이는 과거의 영업 사원들이나 영업 조직들이 취해왔던 관점과는 근본적으로 다르다.



베스트셀러 작가이자 차란 어소시에이츠 대표인 램 차란은 이와 같은 새로운 시대의 새로운 영업 패러다임을 ‘가치 경쟁’ 전략이라 명명하고, 기존의 영업 방식과 차별화되는 면을 다음과 같이 지적했다. 첫째, 고객이 주문하는 제품이나 서비스를 단순히 제공하는 것이 아니라 고객사의 비즈니스를 이해하기 위해 엄청난 시간과 에너지를 쏟아야 한다. 둘째, 고객사의 비즈니스 현황에 대해 깊이 이해함은 물론, 향후 개선 포인트를 발굴하기 위한 새로운 영업 방식을 배워야 한다.



셋째, 영업 사원들은 고객사의 비즈니스뿐만 아니라 고객사의 고객들에 대해서도 알아야 한다. 넷째, 가치 경쟁 전략을 도입하고 실행한 이후에 가시적인 성과를 얻기 위해서는 오랜 시간이 걸린다는 점을 명심해야 한다. 다섯째, 새로운 영업 방식이 조직에 뿌리내리기 위해서는 최고경영자가 가치 경쟁 전략을 선도적으로 실천하는 직원들에게 특별한 보상을 해줘야 한다.



사례를 살펴보자. 국내의 한 중소 공조기 회사는 어느 용접봉회사의 공조기 설치 입찰에 참여했는데, 입찰 과정에서 국내 유수의 회사와 경쟁했음에도 불구하고 수주에 성공할 수 있었다. 그 비결은 고객사의 문제점을 파악하고, 이에 대한 해결책을 제공했기 때문이다. 이 회사는 실외기 설계도면에 대한 검토를 통해 실외기의 설치 위치가 부적절해 겨울철에 제상수(서리 녹은 물)가 실내로 유입되는 문제점을 발견했다. 따라서 이 문제를 해결할 수 있도록 도면을 수정했으며, 이를 기반으로 고객사에게 다양한 가치를 제공할 수 있었다.



즉 설계를 개선하면 제품 비용, 설치 공사비, 전기 공사비 등을 절감할 수 있다는 것을 객관적인 자료와 함께 제시함으로써 입찰에서 가장 높은 가격을 제시했음에도 불구하고 수주에 성공할 수 있었다. 또한 이러한 실적을 바탕으로 고객사의 다른 시설에 대한 공조기 설치 작업을 진행할 수 있는 기회도 추가로 획득할 수 있었다. 이와 같이 강한 회사는 항상 고객사를 위한 전략적 코치로 행동하려고 노력한다. 고객사의 비전을 공유하고, 끊임없이 새로운 길을 찾아 고객사가 더 큰 성공을 거두도록 돕고, 고객사를 위한 가치를 부가하는, 보다 혁신적이고 독특한 솔루션을 추구한다.



강력한 프로세스를 구축하라 : 시스템적 영업(Systematic Selling)



강한 영업 조직은 프로세스가 다르다: 프로세스란 ‘어떤 일을 하기 위해 거쳐야 하는 일련의 행동이나 반복적으로 행해지는 정해진 행동 양식’으로 정의할 수 있다. 세계적인 물리학자 프란초프 카프라는 사물을 구조보다는 프로세스로 볼 것을 주장했다. 예를 들어 나무는 물체가 아니라 태양과 대지를 연결하는 하나의 광합성 프로세스로 인식되었을 때 보다 효과적으로 이해할 수 있다는 것이다. 회사의 조직도 마찬가지다. 외부와의 상호작용과 내부의 작업 흐름, 즉 프로세스로 조망할 필요가 있다.



영업 조직의 프로세스는 크게 영업 프로세스, 영업 지원 프로세스, 영업 교육 프로세스, 영업성과 관리 프로세스 등으로 구분할 수 있다. 이와 관련하여 세계적인 전략 컨설팅기업인 베인앤컴퍼니는 영업성과 향상을 위한 컨설팅 노하우를 다음과 같이 제시했다. 첫째, 영업 프로세스의 최적화다. 영업 프로세스는 우량 고객을 어떻게 파악, 확보, 유지하는지에 관한 요소를 알려주어야 함은 물론, 이것이 프로세스의 각 단계에서 구체적인 활동으로 나타날 수 있게 해야 한다는 것이다.



둘째, 영업 지원 프로세스의 근본적인 재구축이다. 영업 프로세스를 재설계하고 운영하는 것만으로는 성과를 달성할 수 없다. 영업 조직의 활동 자체를 개혁해야 하며, 이를 지원하고 이끌어가는 전사적 인프라와 지식이 동시에 업그레이드되어야 한다. 이를 위해서는 먼저 영업 도구를 제공해야 한다. 영업 프로세스와 함께 영업 사원이 가망 고객과 만날 때 어떤 이야기를 나누고 어떻게 행동해야 하는지를 구체적으로 기술한 매뉴얼 등이 반드시 필요하다. 교육훈련 프로그램도 지속적으로 설계하고 운영해야 한다. 영업 도구와 훈련 시스템이 갖추어졌다면 관리를 체계화해야 한다. 결과 위주의 성과 관리 시스템을 탈피할 새로운 활동 관리 시스템을 정착시키고 이에 맞는 모니터링과 코칭을 해야 한다.



마지막으로, 성과 관리 프로세스가 재정립되어야 한다. 새로운 차원의 영업 활동을 관리하려면 그에 맞는 성과 관리 지표와 프로세스가 필요하고, 평가와 인센티브 시스템 역시 걸맞게 개편되어야 한다. 이 모든 작업이 영업 조직 내에서 실행되어야 하는 과제들이다. 그런데 가장 중요한 것은 영업 프로세스가 고객 위주여야 한다는 점이다. 만약 영업 프로세스가 판매 위주로 되어 있다면, 이는 회사가 원하는 대로 제품을 팔겠다는 것과 같다. 고객의 성향과 고객의 구매 프로세스를 무시하고 회사가 원하는 대로 제품과 서비스를 팔 수는 없다.



성공하는 영업 활동, 실패하는 영업 활동: 일반적으로 구매자는 구매에 대한 필요가 발생했을 때 구매 가능성이 있는 대안들을 설정하고, 이 대안들을 평가하며, 평가 결과에 따라 최종적으로 하나의 대안을 선정하여 구매하는 과정을 거친다. 따라서 영업 사원들은 이러한 잠재 고객의 구매 과정에 대한 이해를 바탕으로 구매 과정의 각 단계에 부합하는 영업 활동을 전개할 수 있어야 하고, 이런 활동의 여부가 성공적인 영업 사원이 되느냐, 평범한 영업 사원이 되느냐를 가늠하는 중요한 요인이 된다.