영업, 목표를 필달하라

영업, 목표를 필달하라

이성동 지음

호이테북스 / 2014년 6월 / 320쪽 / 15,000원





영업 목표 필달을 가로막는 장애물



4ㆍ2ㆍ3ㆍ1법칙

영업인과 영업팀 전체가 목표를 필달하는 기업은 아마 지구상에 없을 것이다. 회사 전체로는 목표를 달성했더라도 목표를 달성하지 못한 영업인이나 영업팀 혹은 영업 조직이 반드시 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 모두가 목표를 달성했다면 그 조직은 어떤 회사일까? 목표 자체가 너무 낮게 책정되었거나, 날씨 등 전혀 예상치 못한 호재 덕분에 목표를 달성했을 가능성이 높다.

목표는 너무 낮거나 높게 책정해서는 안 된다. 대부분의 사람들은 목표를 너무 낮게 책정하면 목표에 도달하는 순간, ‘다 했다.’라는 심리 상태에 빠져 더 이상 기를 쓰고 판매하려 들지 않기 때문이다. 반대로 너무 높게 책정하면 아무리 노력해도 목표 달성이 불가능하다고 판단해 포기해버린다. 그러므로 목표는 열심히 노력해서 달성 가능한 적정 수준으로 설정해야 한다.

전사의 평균 달성률이 어느 정도 선이 되느냐도 중요하다. 가장 합리적인 선은 전사 영업 조직 단위, 영업인 목표 달성률이 평균 100~105% 정도 되는 것이다. 그러나 그러기는 쉽지 않다. 목표를 낮게 책정해도 마찬가지일 가능성이 높다. 왜냐하면 어떤 기업, 어느 영업 조직이라도 목표 달성과 관련해 ‘4ㆍ2ㆍ3ㆍ1 법칙’이 적용되기 때문이다. ‘4ㆍ2ㆍ3ㆍ1 법칙’이란 필자가 영업 현장과 컨설팅 경험에서 발견한 목표 달성에 관한 법칙이다.

먼저, ‘1법칙’은 목표를 반드시 달성하는 영업인이나 영업 조직의 비율이 전체의 10% 정도라는 것이다. 경기 침체나 불황과 같은 열악한 환경에서도 10% 정도의 영업인과 영업 조직은 목표를 달성한다. 그들은 목표를 조금 높게 부여해도 반드시 목표를 달성해 내고야 만다.

‘2법칙’은 상위 10% 다음인, 20% 정도의 영업인과 영업 조직이 목표를 필달하는 것을 의미한다. 이 법칙은 경기가 회복기이거나 매년 5% 이상 성장하는 시장, 상품 경쟁력과 영업 경쟁력이 업계 평균 이상인 기업에서 주로 나타난다. 이런 시장 환경에서는 보통 상위 10%를 비롯해 약 30% 정도의 영업인과 영업 조직이 목표를 달성한다.

‘3법칙’은 상위 30% 다음인, 30% 정도의 영업인과 영업 조직이 목표를 필달하는 것을 의미한다. 주로 경기가 활황기이거나 매년 10% 이상 성장하는 시장, 상품 경쟁력과 영업 경쟁력이 업계 최고 수준인 기업에서 이 법칙이 나타난다. 이들 기업에서는 보통 상위 30%를 포함해서 60% 정도의 영업인과 영업 조직이 목표를 달성한다.

‘4법칙’은 목표를 달성하지 못하는 영업인이나 영업 조직의 비율이 40%라는 것을 의미한다. 이것은 경기 침체나 불황기, 또는 시장에서 성장이 정체됐거나 마이너스 성장을 하는 시장, 그리고 상품 경쟁력과 영업 경쟁력이 업계에서 하위 수준인 기업에서 주로 나타나는 법칙이다.

궁극적으로 바람직한 모델은 ‘4ㆍ2ㆍ3ㆍ1 법칙’이 아니라 ‘4ㆍ2ㆍ4 법칙’이나 ‘5ㆍ3ㆍ2 법칙’이 적용되는 영업 조직을 만드는 것이다. 어떤 악조건이라도 40% 또는 50% 이상의 영업인과 영업 조직이 목표를 필달하는 그런 기업을 만들어야 하는 것이다. 물론 이보다 더 바람직한 모델은 80% 이상의 영업인과 영업 조직이 목표를 달성하는 ‘80/20법칙’으로 진화하는 것이다.

목표 달성을 가로막는 8가지 장애물

앞에서 언급했듯이 많은 영업인, 영업팀, 영업본부는 목표를 달성하지 못한다. 왜 그런 것일까? 목표를 필달하는 데에 영업인들 스스로 넘기 힘든 장애물이라도 있는 것일까? 그렇다. 그들 스스로의 힘으로는 넘기 힘든 장애물이 분명히 존재한다. 영업 목표 달성을 가로막는 8가지 장애물은 다음과 같다. ① 시장의 성장 정체 ② 강력한 경쟁 ③ 더 똑똑하고 까다로워진 고객 ④ 상품 경쟁력, 브랜드 파워의 열세 ⑤ 의지가 없거나 약하다 ⑥ 영업 활동이 절대적으로 부족하다 ⑦ 혁신하지 않는다 ⑧ 영업 리더의 세일즈 코칭이 약하다.



목표를 필달하는 영업인의 7가지 DNA



그렇다면 어떤 악조건에서도 목표를 필달하는 영업인이 되기 위해 필요한 원천은 무엇일까? 다음의 7가지 DNA가 필요하다. ① 목표에 대한 인식 자체가 다르다 - 그들은 다음과 같은 인식을 지니고 있다. 첫째, 목표에 대해 긍정적으로 생각한다. 둘째, 목표를 구체적으로 설정하고, 이를 달성하기 위해 움직인다. 셋째, 목표 달성에 대한 간절함을 지니고 있다. 넷째, 혁신의 귀재다. 목표를 필달하는 영업인들은 자신의 세일즈 방법만으로는 불가능하다고 판단되면 과감하게 변신을 시도한다.

② 핑계를 대지 않는다 - 목표 달성이 어렵다는 핑계들은 무수히 많다. 팔 상품이 없다거나 지역 상권이 안 좋다, 영업 경력이 짧은 신입 사원이 많아 맨파워가 약하다, 영업 지원이 안 된다 등과 같이 말이다. 물론 근거가 없는 것은 아니다. 그러나 그 대부분은 자신의 역량과는 관계가 없는 것들이다. 목표를 부여받고 나서 제일 먼저 하는 행동이 불만과 핑계를 대는 것이어서는 절대 안 된다. 그런 행동은 목표를 달성하지 못하는 것과 상관관계가 매우 높기 때문이다.

③ 원대한 목표를 설정한다 - 영업 목표는 보통 2가지로 나뉜다. 하나는 회사 목표고, 다른 하나는 본부나 지점, 팀 단위에서 설정한 내부 목표(또는 의욕 목표)인데, 내부 목표는 물론 회사 목표보다 5~10% 정도 높은 수준으로 설정한다. 목표를 달성하는 영업인은 이 2개의 목표와는 별개로 자신만의 목표를 하나 더 가지고 있는데, 회사 목표는 물론이거니와 의욕 목표보다도 더 높게 잡는다.

④ 영업 활동 목표에 초점을 맞춘다 - 달성해야 할 영업 목표로는 재무적 목표(판매 목표, 수주 목표, 이익 목표 등), 영업 활동 목표(방문 및 상담, 제안 및 PT 등 일간, 주간, 월간 활동 목표 등), 영업 관리 목표(채권 관리, 고객 정보 관리 등 영업인이 관리해야 할 목표), 점유율 목표(시장 점유율, 고객 점유율 등의 목표) 등이 있다. 그런데 목표를 필달하는 영업인들은 대개 영업 활동 목표에 초점을 맞춘다. 신규 고객을 개척하기 위해서는 가망고객의 발굴, 접근, 상담, 제안 및 프레젠테이션, 협상과 같은 영업 활동이 이루어져야 하고, 기존 고객을 유지시키기 위해서는 고객 유지재구매율 제고, 지갑 점유율(고객이 소지하고 있는 돈 중에서 우리 회사의 상품/제품 구입에 쓰인 돈의 비율) 제고, 고객 추천율 제고 등을 목적으로 한 다양한 영업 활동이 이루어져야 한다.

⑤ 끊임없이 차별화와 혁신을 시도한다 - 차별화와 혁신방법 3가지는 다음과 같다. ㉠ 진화한다 - 진화란 현재 자신이 하고 있는 방법을 끊임없이 개선하는 것을 말한다. 영업인은 왜 진화해야 하는 걸까? 주변의 모든 것이 변하기 때문이다. 고객이 변하고 고객의 니즈와 원츠, 기대 수준도 변한다. 그리고 고객 저변은 물론 목표 고객도 변한다. 시장이나 경쟁자도 변한다. 하지만 잘 변하지 않는 것이 있다. 바로 영업인 자신이다. 목표를 필달하는 영업인들은 이 사실을 매우 잘 알고 있다. 그래서 어제와 다른 오늘, 오늘과 다른 내일을 만들기 위해, 즉 혁신하기 위해 끊임없이 노력한다. 자신이 파는 상품과 서비스, 세일즈 프로세스의 약점을 보완하고 강점을 더욱 진화시키기 위해서다.

㉡ 창조적으로 모방한다 - 이것은 다른 사람이나 경쟁자, 이업종의 방법을 벤치마킹해 상품이나 서비스에서 차별화와 혁신을 시도하는 전략을 말한다. 삼성전자, 현대자동차와 같은 국내의 대표적인 기업은 물론이고, 창조적 혁신 기업을 표방하는 애플조차도 사실은 창조적 모방 전략으로 성공을 거둔 기업이라고 할 수 있다. 예로 아이팟이나 아이패드도 그렇지만, 애플 스토어 역시 창조적 모방의 대표적인 사례라 할 수 있다.

㉢ 퍼스트 무버가 되기 위해 노력한다 - 지금까지 존재하지 않았던 새로운 상품이나 서비스를 창조해 선도자가 되는 방법이다. 제약업계에서도 퍼스트 무버 전략으로 판매왕이 되고 CEO의 자리에까지 오른 이가 있다. 한국산도스제약의 CEO가 된 박수준 사장이 그 주인공이다. 박 사장이 제약업계와 인연을 맺은 것은 1992년, 한국화이자에 입사하면서부터다. 당시는 접대와 리베이트 영업이 판을 치던 시절이었다. 그해 말, 전체 영업 사원 중 실적 1위 판매왕의 영광은 신입 사원이었던 그에게 돌아갔다. 그 이후에도 박 사장은 한국화이자에서 근무했던 6년 동안 판매왕의 자리를 놓치지 않았다.

그 비결은 무엇이었을까? 접대와 리베이트 영업의 달인이었을까? 설득의 달인, 프레젠테이션의 달인이었을까? 아니다. 듣기의 달인이었다. 주요 고객인 의사들에게 제품이 좋다고 설명하기보다는, 오히려 제품에 대해 묻고 배움을 요청했던 게 좋은 인상을 남겼다. 그는 “회사에서 제품에 대해 배웠는데 이해가 안 가니 좀 가르쳐 주십시오.”라고 의사 고객에게 부탁하는 방식을 택했다. 모든 제약 영업인들의 접근 방식과는 정반대였지만, 그의 이런 전략은 적중했다. 가르치는 데 익숙한 의사들의 특성을 역으로 활용해 호감과 신뢰를 얻었던 것이다.

⑥ 자신만의 필살기가 있다 - 목표를 필달하는 영업인의 7가지 필살기는 다음과 같다. ㉠ 목소리가 크다. ㉡ 언제나 고객을 즐겁고 행복하게 한다. ㉢ 절대 ‘노’라고 말하지 않는다. ㉣ 가망고객, 고객과 열정적으로 어울린다. ㉤ 가망고객과 고객을 빚진 상태로 만든다. ㉥ 고객이 스스로 찾아오도록 만든다. ㉦ 열렬한 팬, 알파고객이 많다.

⑦ 절대로 포기하지 않는다 - 이 의미는 목표를 포기하지 않는다는 것을 말한다. 그리고 자신이 세운 영업 활동의 목표를 절대 포기하지 않는다는 것도 의미한다. 가령 하루에 5명 이상의 가망고객을 만나겠다는 목표를 세웠다면 이를 철저히 지키는 것 말이다.



가망고객 발굴 활동 목표 설정 및 달성 방안



구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배란 말이 있다. 이와 마찬가지로 아무리 뛰어난 목표 달성 DNA를 가지고 있거나 이식시켰다 해도, 그 자체로 목표를 필달하는 영업인이 될 수는 없다. 갈 닦아야 한다. 마라톤 풀코스를 뛸 수 있는 몸을 만들듯이 말이다. 목표를 필달하는 영업인으로 거 나기 위한 3단계 프로세스는 다음과 같다. ① 목표와의 갭을 확인하라 ② 목표 달성을 위한 KSF(Key Success Factor)를 찾아라 ③ KSF별 활동 목표를 설정하고 달성 방안을 수립하라.

그렇다면 목표 달성을 위한 KSF에는 어떤 것들이 있을까? 그것은 업종이나 영업 형태에 따라 조금씩 다르다. 물론 업종이나 영업 형태가 같더라도 영업인마다 조금씩 다를 수도 있지만 모든 영업인에게 공통적으로 필요한 목표 달성 KSF로는 다음과 같은 것들이 있다. ① 가망고객 발굴 역량 ② 가망고객 접근 역량 ③ 설득 및 협상 스킬 ④ 충성고객 만들기 역량. ①~③번 항목은 주로 신규 고객 개척, ③~④번 항목은 기존 고객 관계 강화와 관련이 높다.

가망고객 발굴 활동 목표 설정 방법

가망고객이란 쉽게 말해서 고객이 될 가능성이 있는 고객을 말한다. 그렇다면 가망고객은 잠재고객과 무엇이 어떻게 다른 것일까? 잠재고객은 고객이 될 가능성이 있는지 없는지 판단할 수 없는 고객, 즉 가망고객 이전 단계의 고객을 말한다. 잠재고객과 가망고객을 구분하는 기준은 다음의 3가지다. ㉠ 구매할 의사가 확실하거나 어느 정도 있는 고객 ㉡ 구매력이 있는 고객 ㉢ 접근 가능한 고객.

가망고객 발굴이란 위의 3가지 조건을 충족하는, 즉 고객이 될 가능성이 있는 불특정인(또는 법인)에게 접근 가능한 정보 소스를 확보하는 것을 말한다. 이는 불특정인에게서 이름ㆍ거주지 주소, 직장명과 주소ㆍ부서ㆍ직위 및 전화번호, 이메일 주소 등을 확보하는 것으로, 접근 가능한 정보 소스는 주로 자신의 인맥, 지인, 고객의 소개 등 다양한 마케팅 활동을 통해 확보된다. 한편 영업 목표 달성 KSF가 가망고객 발굴인 영업인은 먼저 활동 목표를 설정해야 하는데, 영업 활동 목표는 반드시 측정 가능해야 한다.

가망고객 발굴 활동 목표 달성 방법

가망고객 발굴 활동 목표를 설정했다면, 당신은 이제 달성 방안을 찾아서 실행 계획을 수립해야 한다. 그렇다면 어떻게 가망고객에게 접근해야 할까? 3가지 접근 방법별로 가망고객 발굴 활동 목표 달성 방안을 찾아 실행 계획을 수립하는 것이 좋다. 이제부터 목표를 필달하기 위해 가망고객 발굴 활동 목표 달성 방안을 찾고 실행안을 수립하는 방법에 대해 알아보자.

흔히 영업인들은 자신만의 가망고객 발굴 방법이 있기 마련이다. 그것들을 그룹핑하면 7가지가 된다. 여기서 첫 번째 할 일은, 당신이 지금까지 해왔던 가망고객 발굴 활동을 진화시킬 방법을 찾는 것이다. 즉, 당신이 이제까지 해왔던 가망고객 발굴 방식을 양적으로 늘리거나 질적으로 개선하는 것을 말한다. 앞으로 가망고객 발굴 활동을 어떻게 진화시킬 것인지 그 계획을 적으면 된다. 예를 들어, 현재 ‘연구ㆍ조사’ 방법만으로 가망고객을 발굴하는 영업인은 지금까지 활용하지 않았던 통계연감이나 언론사 등의 인물정보를 활용하겠다든지, 현재 확보하고 있는 ○○협회 외에 3개의 협회 DB를 추가로 확보하겠다든지와 같은 식으로 계획을 수립하면 된다.

두 번째 할 일은, 동업종은 물론 이업종에서 목표를 필달한 영업 달인들이 실행했던 가망고객 발굴 방법 중에서 창조적으로 모방할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 예를 들어, 당신이 현재 가망고객 발굴 방법으로 세미나 마케팅을 활용하지 않는다고 가정해 보자. 동업종이든 이업종이든, 먼저 목표를 필달한 영업인 중에서 세미나 마케팅을 잘 활용하는 영업인을 벤치마킹한 다음, 당신만의 아이디어와 차별화 포인트를 접목해 그 방법을 혁신하면 된다.

세 번째 할 일은, 퍼스트 무버, 즉 시장 선도자가 되는 방법을 찾는 것이다. 이것은 당신이 속한 업종이나 이업종에서 지금까지 어느 누구도 가망고객 발굴 방법으로 활용하지 않았던 혁신적인 영업 활동 아이디어를 만들어 내는 것을 말한다. 물론 이것은 현실적으로 쉽지 않다. 따라서 우선 진화와 창조적 모방을 잘 활용한 후, 시장 선도자적 혁신 방법을 찾는 것이 더 효과적이다.



가망고객 접근 활동 목표 설정 및 달성 방안



가망고객 접근 활동 목표 설정 방법

가망고객 접근이라고 하면 대부분의 영업인이 가망고객을 직접 방문하거나 점두 영업처럼 가망고객이 특정 매장을 찾아오는 것을 떠올린다. 그러나 가망고객 접근이란 이와 같은 것만을 의미하지 않는다. 전화, 이메일, 문자나 DM 등을 통해 가망고객에게 어떤 메시지를 전달하거나 설득하는 행위, 가망고객에게 제안을 하거나 프레젠테이션을 위해 방문하는 것도 여기에 포함된다. 위의 모든 활동들을 통해서 본다면, 가망고객 접근이란 가망고객을 직접 만나 상담을 하거나 전화 통화 등을 통해 니즈와 정보를 탐색하는 등 구매 동기를 유발하기 위한 모든 세일즈 어프로치라고 할 수 있다.

가망고객 접근에서 가장 주요한 지표 중 하나인 ‘방문 및 상담 건수’를 예로 들어 보자. 가망고객 발굴과 마찬가지로 먼저 할 일은 전년도의 월평균 가망고객 방문 숫자를 현상란에 기재하는 것이다. 다음과 같이 전년도의 월평균치를 방문 및 상담 건수 현상란에 ‘(40)명(社)/月’식으로 기재하면 된다. 방문 및 상담 건수 목표 역시 ‘(100)명(社)/月’식으로 설정하면 된다.

점두 영업인도 마찬가지다. 자신의 매장이나 영업점을 찾은 전년도 월평균 방문객 수를 방문 및 상담 건수 현상란에 ‘(2,500)명(社)/月’식으로 기재하면 된다. 방문 및 상담 건수 목표 역시 ‘(5,000)명(社)/月’ 식으로 설정하면 된다. 방문 및 상담 건수 외에도 가망고객 접근의 지표에는 전화 콜 반응 건수, 이메일 반응 건수, 문자 메시지 반응 건수, DM 반응 건수, 스스로 찾아온 고객 등이 있다. 각 지표별 목표를 설정할 때에는 가망고객 발굴 목표 설정 때처럼 최소 2배 이상이 되도록 하는 것이 좋다. 목표 달성을 위해 가장 중요한 요소 중 하나가 바로 영업 활동량을 대폭 늘리는 것이기 때문이다.