알파고객을 잡아라

알파고객을 잡아라

이성동 지음

호이테북스 / 2013년 8월 / 336쪽 / 15,000원





1장. 고객 만족 경영의 패러다임 변화



고객 만족 경영은 그 상위 개념을 이루기 위한 하나의 수단일 뿐이다. 그 상위 개념이란 고객 만족을 뛰어넘어 어떤 상태로 만드는 것을 말한다. 그렇다면 어떤 상태란 무엇을 말하는 것일까? 기업 입장에서는 고객이 자사의 상품이나 서비스를 반복적으로 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 사용하면서 지갑점유율도 높은 상태를 말한다. 그러나 이런 상태를 만들기 위해 전략적으로 노력하는 기업은 많지 않다. 그저 고객 만족 그 자체를 궁극적인 목표로 삼고 있는 경우가 대부분이다. 그럼 왜 고객 만족을 뛰어넘어야 하는지 알아보자. 첫째, 고객은 만족하면서도 이탈하기 때문이다. 이탈의 이유는 다양하다. 더 뛰어난 품질, 가격, 디자인을 가진 상품이 출시되거나, 더 싼 가격의 유혹을 받거나, 더 많은 포인트를 적립해 주거나, 더 유리한 거래 조건을 제시하기 때문이다. 대표적인 업종이 손해보험 분야이다. 자동차 보험을 판매하는 손해보험 회사들은 자동차에 문제가 발생하면 전국 어디든 1시간 이내에 달려가 문제를 해결해 준다. 고객 입장에서 보면 불편함이 거의 없을 정도이다. 그럼에도 불구하고 고객들 중 30%는 다양한 이유로 매년 보험회사를 바꾼다. 더 싼 가격이나, 연고 관계인의 부탁, 더 감동적인 서비스를 제공받기 때문이다. 이런 현상은 거의 모든 업종에서 나타난다.

둘째, 매출, 수익 등 재무적 성과와 상관관계가 약하다. 재무적 성과와 고객만족도의 관련성을 찾기는 쉽지 않다. 수치로 표현하는 고객만족도는 높아졌지만 오히려 매출과 수익이 떨어지는 경우도 있다. 따라서 매출과 수익성과 밀접한 상관관계를 가지면서도 고객과의 관계를 정확하게 측정할 수 있는 지표가 필요하다. 이러한 지표로는 고객유지율, 재구매율, 지갑점유율, 교차구매율, 고객추천율 등이 있다. 이들 지표는 관계가 강화되고 있는 고객이 몇 %이고, 수익 기여도가 높은 고객이 몇 %인지를 측정하게 해 준다. 셋째, 진정한 고객 만족 경영을 실천하지 않는다. 우리 주변에는 말로만 고객 만족을 부르짖는 기업이 많다. 마치 간을 빼줄 것처럼 거창한 구호와 슬로건을 내세우지만 막상 고객과의 관계에서는 자신들의 입장과 이익을 최우선으로 하는 사례를 쉽게 볼 수 있다. 넷째, 고객만족도라는 숫자의 함정에 빠져 있다. 오늘날 고객만족도는 기업의 성장성과 수익성을 제대로 반영하지 못한다. 게다가 고객만족도 제고를 위한 왜곡된 활동이 전개되고 있다. 미국의 자동차 회사들은 고객만족도를 영업사원의 성과급 지급 시 평가 기준에 반영한다. 이렇다 보니 신차를 판매하고 나서 “저를 봐서 설문에 잘 응답해 주십시오.”라고 부탁하는 영업사원이 많다고 한다. 우리나라에서도 D공사가 공기업 만족도 평가에서 좋은 점수를 받기 위해 직원들을 일반인으로 둔갑시켜 큰 파문이 일기도 했다.

고객이 끊임없이 이탈하는 이유는 고객 로열티, 즉 충성도가 낮기 때문이다. 그렇다면 고객 로열티는 왜 낮을까? 고객을 만족시키는 데만 관심을 갖기 때문이다. 그래서 고객들은 전반적으로 특정 브랜드나 기업에 만족하면서도 더 좋은 상품, 더 싼 가격, 더 유리한 거래 조건을 제시하면 미련 없이 떠난다. 그런데도 여전히 기업들은 고객 만족을 부르짖고, 고객만족도가 높은 것을 최고의 가치로 여긴다. 고객의 이탈은 고객 중심 경영의 두 가지 목표를 모두 달성할 수 없음을 뜻한다. 기업에 지속적으로 수익을 창출해 주는 것은 고객 만족이 아니라 고객 로열티이다. 고객 만족은 궁극적으로 고객 로열티를 높여 자사의 상품과 서비스를 이탈하지 않고 재구매하거나 지속적으로 사용하도록 만들기 위한 수단에 불과하다. 이런 관점에서 본다면 고객 중심 경영도 당연히 고객 만족 경영에서 그다음 단계인 고객 로열티 경영으로 진화해야 한다. 코카콜라, 나이키, 구글 같은 거대 기업은 물론 루이뷔통, 샤넬, BMW 같은 파워 브랜드를 가진 기업 역시 헌신적으로 충성하는 고객을 확보했기에 초일류 기업의 자리에 오를 수 있었다. 만약 그런 고객이 없었다면 이들은 기억 저편으로 사라졌을 것이다.



2장. 고객 로열티가 지속 가능 기업의 핵심 원천이다!



1881년 설립되어 130여 년의 역사를 가진 코닥은 한때 미국 필름 시장의 90%를 점유하면서 지금의 구글이나 애플 같은 지위를 누렸다. 하지만 현재 코닥은 파산을 피하기 위해 보유 중인 특허권을 팔며 안간힘을 쓰고 있다. 세계 최초로 디지털 카메라를 개발하기도 했던 코닥의 몰락은 무엇 때문이었을까? 신기술 개발이 늦어서도, 사업 다각화에 소홀했기 때문도 아니다. 근본적인 원인은 코닥이라는 브랜드에 충성하는 고객을 확보하지 못했다는 것이다. 카메라 필름에 대한 수요가 줄어들면 디지털 카메라가 됐든, 프린터가 됐든, 화학이나 의료용품이 됐든 고객으로부터 지속적으로 재선택받을 수 있는 역량을 구축했어야만 했다. 닌텐도나 제록스처럼 말이다.

고객으로부터 지속적으로 선택받고 고객의 마음을 열광시키기 위한 가장 중요한 원천이 바로 고객 로열티(customer loyalty)이다. 고객 로열티는 ‘특정 회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 재구매하거나 이용하면서, 지갑점유율도 높고 주변인에게 적극 추천하거나 추천할 의향을 가진 상태’를 말한다. 하버드 비즈니스 스쿨은 장기간 고수익을 내면서 고성장을 하는 기업의 경쟁력을 분석하여 「Service Profit Chain」이라는 보고서를 내놓았다. 그리고 이 기업들이 매년 고수익, 고성장을 할 수 있었던 원천들로 최고의 품질이나 생산성, 서비스, 고객 만족 등도 있지만, 가장 중요한 것은 고객 로열티라고 발표했다. 이제는 모든 영역에서 품질과 고객 만족을 기반으로 한 고객 로열티를 높일 수 있는 역량을 구축한 기업과 개인만이 지속적으로 생존하고 성장할 수 있는 것이다.

고객 로열티를 고객유지율이나 재구매율로 정의한다면 전기, 수도, 가스 등 독과점적인 산업의 경우에는 선택의 대안이 없기 때문에 고객이 만족하지 않더라도 계속 사용하거나 반복적으로 재구매하게 되므로 높게 나타날 수밖에 없다. 반면 경쟁이 치열한 분야에서는 매우 만족한 고객들의 비율을 높여야만 고객 로열티를 높일 수 있다. 연구 결과에 따르면 고객의 60~80%는 만족하면서도 이탈한다고 한다. 기업에 지속적으로 수익을 안겨 주는 고객은 신규 고객이나 이탈 고객보다 반복적으로 재구매하거나 거래관계를 오래 유지하는 고객이다. 고객 만족과 달리 고객 로열티는 고객이 이탈하지 않고 지속적으로 사용하는지 여부를 나타낸다. 금융업이나 유통업에서는 고객 지갑 점유율까지 나타낸다. 고객 로열티가 높은 기업은 경쟁 기업보다 재구매율, 고객유지율, 지갑점유율이 높기 때문에 매출과 수익 면에서 고성장, 고수익을 실현할 수 있는 것이다.

고객 로열티의 원천이란 고객이 로열티를 갖는 데 영향을 미치는 속성을 말한다. 가장 본질적인 원천은 품질, 기능, 디자인, 안전함 같은 상품의 본원적 속성이다. 여기서는 이것과는 다른 고객 로열티의 원천 5가지를 알아보자. 첫째, 브랜드 로열티. 특정 브랜드를 반복적으로 재구매하거나 지속적으로 사용하는 상태를 말한다. 시장에서 1~2등이 아닌 기업이 생존할 수 있는 원천은 브랜드 로열티를 확보하는 것이다. 둘째, 종업원 로열티. 종업원들이 회사에 만족하는 정도를 넘어 회사와 조직에 헌신하고 충성하는 상태를 말한다. 로열티가 높은 종업원들은 헌신적이고 열정적으로 일하며 생산성과 고객 서비스 수준이 높다. 도요타 자동차는 미국에서의 대량 리콜 사태에서 동일본 대지진까지 최악의 위기에서도 단 한 명의 직원도 해고하지 않았다. 종업원 로열티를 확보하기 위해서였다. 셋째, 파트너 로열티. 대리점이나 딜러, 소매점, 협력업체 등을 통해 고객들에게 자사의 상품과 서비스를 제공하는 기업들은 이들의 로열티를 얻는 것이 중요하다. 스테이트팜이라는 미국 보험사는 파트너와의 윈윈 전략을 통해 고객 로열티를 높이는 것으로 유명하다. 이 회사는 보험 대리점이나 판매인을 모집할 때, 배우자를 고르듯이 신중하게 선정한다. 그들이 로열티를 가져야 그들이 유치한 고객유지율이 경쟁사보다 높을 수 있다는 철학 때문이다. 넷째, Personal Loyalty. 때로는 사람에 의한 로열티에 의해 기업의 매출과 수익이 좌우되는 경우가 있다. 이런 현상은 은행, 증권, 보험, 자동차, 가전, 부동산, 정수기 등 대면 판매가 이루어지는 분야에서 특히 두드러진다. 특정 회사의 상품이나 서비스보다 오히려 사람이 좋아 재구매하고 지속적으로 사용하는 고객들이 많다. 이것을 Personal Loyalty라고 부른다. 다섯째, e-Loyalty. 온라인 비즈니스를 하는 기업이 늘면서 웹사이트나 홈페이지에 대해서도 로열티가 형성되고 있다. 이러한 e-Loyalty를 높이려면 웹사이트의 편리성, 컨텐츠의 신뢰성, 보안, 정보 제공, 고객 응대 역량 등을 강화해 경쟁사보다 질 좋은 서비스를 제공해야 한다.



3장. 충성고객을 만드는 2가지 접근 방법



사람들은 왜 특정 상품이나 서비스를 반복해서 이용하는 것일까? 여기에는 다음 8가지 이유가 있다. 첫째, 품질, 기능, 디자인 등 본원적인 속성이 뛰어나기 때문에. 약 150년 전 프랑스 귀족 부인들의 여행 가방으로 처음 등장한 루이뷔통이 지금도 명품 브랜드의 명성을 유지하는 비결은 무엇보다도 최고의 품질 때문이다. 루이뷔통은 최고의 제품을 제공하기 위해 전 세계 모든 공장에서 생산하는 제품을 본사가 통제한다. 그리고 최고의 품질을 유지하기 위해 생산 공정 각 단계에서 이전 단계의 품질 검사를 한다. 둘째, 가격이 싸기 때문에. 할인점이나 저가 항공사와 같이 저가 전략을 추구하는 비즈니스 모델은 대부분 가격에 민감한 고객군을 대상으로 한다. 셋째, 포인트, 마일리지와 같은 로열티 프로그램 때문에. 어떤 고객들은 포인트나 마일리지, 캐시백 등 각종 보상 프로그램에 이끌려 특정 상품이나 브랜드, 매장을 지속적으로 이용한다. 넷째, 이용하기 편리하기 때문에. 어떤 고객들은 할인점에 가면 더 싸게 살 수 있다는 것을 알지만, 집이나 직장 근처에 있는 편의점을 이용한다. 편리를 추구하는 것은 인간의 보편적인 심리이자 성향이기 때문이다.

다섯째, 예전부터 습관적으로 이용해 왔기 때문에. SK 텔레콤의 이동전화 서비스를 10년 이상 사용하고 있는 장기 고객 중에는 통화품질이나 요금에 별로 매력을 느끼지 못하는 사람들이 많다. 이들은 옛날부터 관성적으로 사용해 왔기 때문에 이탈하지 않는 고객들에 불과하다. 여섯째, 독과점이라 선택의 여지가 없어서. 특정 상품이나 서비스가 독점적 지위에 있는 경우, 고객은 선택의 여지가 없다. 일곱째, 연고관계 등과 같은 상황적 요인 때문에. 많은 사람들이 배우자나 친구, 친인척 관계에 있는 사람 때문에 특정 회사의 상품이나 서비스를 재구매하거나 지속적으로 이용한다. 이런 고객들은 연고관계 등 물리적, 상황적 요인이 사라지면 부담 없이 이탈한다. 여덟째, 특정 상품, 브랜드, 기업 등이 마음에 들어서. 이런 이유로 로열티를 갖는 고객은 쉽게 이탈하지 않는다. 열렬한 팬과 같은 고객을 확보하고 있는 회사로 애플과 할리 데이비슨을 꼽을 수 있다. 가문 대대로 거래를 하는 고객, 자신이 사용하는 제품을 만든 회사의 로고를 몸에 문신으로 새기고 다니는 고객, 이런 고객이야말로 진정한 의미의 충성고객, 알파고객이라 할 수 있다. 충성고객을 만드는 데는 2단계 접근법이 필요하다. 1단계는 고객에게 편익이나 혜택 같은 조건을 제공해서라도 로열티를 갖게 하는 것을 말한다. 싼 가격, 포인트나 마일리지 프로그램 같은 혜택을 부여하는 방법이 대표적이다. 2단계는 1단계를 넘어 ‘애플빠(애플 제품에 맹목적으로 열광하는 애플 마니아를 일컫는 은어)’와 같이 특정 상품이나 서비스, 기업에 열렬한 지지를 보내는 팬과 같은 고객, 즉 알파고객을 만드는 것을 말한다.



4장. 조건에 충성하는 고객 만들기



기업이 어떤 조건에 충성하는 고객을 만들어야 하는 이유는 2가지이다. 첫째, 어떤 조건에라도 자사 상품을 반복적으로 재구매하거나, 지속적으로 이용하게 만들고, 교차 구매와 추가 구매를 하도록 만드는 것이 매출과 수익 등 재무적 성과 향상에 궁극적인 도움이 되기 때문이다. 둘째, 조건에 충성하는 고객들 중 열렬한 팬, 즉 알파고객으로 진화하는 고객들이 반드시 나타나기 때문이다.

조건에 충성하는 고객을 만들기 위해서는 어떤 전략을 써야 할까. 여기 5가지 전략을 소개한다. (전략1) 가격 경험을 제공하라. 이것은 파격적인 가격을 제시하는 것으로, 특히 할인점이나 온라인 자동차 보험, 저가 화장품 등의 비즈니스 모델이 여기에 해당한다. 이를 통해 충성고객을 만든 대표적인 기업이 델컴퓨터이다. 의대를 중퇴하고 델컴퓨터를 창업한 마이클 델은 기존 PC 업체들과의 경쟁에서 우위를 점하기 위해 저가격과 맞춤 PC 전략을 선택했다. 그렇다면 할인점이나 저가 항공사, 온라인 자동차 보험 등을 취급하는 기업들이 싸게 팔기만 하면 충성고객을 확보할 수 있을까? 그렇지는 않다. 가장 싸면 일시적으로 고객을 유인할 수는 있다. 하지만 지속적으로 고객 로열티를 확보하려면 두 가지 조건을 갖추어야 한다. 우선 품질과 서비스에서 최고의 경쟁력을 갖추어야 한다. 그리고 원가 우위의 경쟁력을 지속적으로 확보해야 한다. 이를 위해서는 유통 단계의 마진을 축소하고, 과도한 마케팅 비용을 쓰지 않으며, 프로세스 혁신을 통한 생산성을 대폭 향상시켜야 한다.

(전략2) 로열티 프로그램을 제공하라. 로열티 프로그램을 어떻게 설계해야 경쟁사와 차별화하면서 재구매율과 고객유지율도 높이며, 비용 대비 효과를 극대화할 수 있을까? 우선 고객에게 부여할 보상 기준을 기업이나 상품별 특성에 맞게 적립식 보상 방법을 사용할지 아니면 구매 시점 보상 방식을 사용할지를 결정해야 한다. 또한 고객별 보상 범위를 고려해서 설계해야 한다. 고객별로 이익에 공헌하는 범위를 초과해서 보상이 이루어지면 경영에 부담을 주게 된다. 그렇다면 로열티 프로그램에 반응하는 고객들의 유지율, 재구매율, 지갑점유율을 높이기 위해서는 어떤 방법을 써야 할까? 우선 포인트나 마일리지 사용 시 고객이 직접 선택하도록 해야 한다. 또한 맞춤 포인트, 맞춤 캐시백 등 고객별 맞춤 프로그램을 제공해야 한다. 마지막으로 로열티 프로그램의 사용 기회를 확대해야 한다. 가맹점 수를 늘리고, 마일리지를 통합하여 사용하도록 하는 방법이 대표적이다.

(전략3) 고객 접점을 편리하게 만들어라. 고객 이용의 편의성을 고려해 나온 비즈니스 모델이 온라인 쇼핑몰과 같은 버츄얼 스토어, 즉 가상 매장이다. 미국의 아마존, 국내의 예스24와 같은 인터넷 서점이 기존의 오프라인 서점보다 빠르게 성장할 수 있었던 것도 싼 가격과 쉽게 이용할 수 있다는 편리성 때문이었다. (전략4) 독과점적 지위를 구축하라. 마이크로소프트와 시스코, 구글 같은 기업은 경쟁기업을 인수해 고객이 선택의 여지가 없도록 만드는 전략을 주로 구사한다. 이들 기업에는 미치지 못하지만, 큰 무리 없이 고객 충성도를 유지하는 기업들도 있다. 2~3개 회사가 시장을 과점하면서 경쟁이 그리 심하지 않은 경우이다. 하지만 담합이라는 오해를 불러일으킬 가능성이 있고, 경쟁사 중 한 곳이 공격적인 마케팅을 전개하면 순식간에 고객을 빼앗길 수도 있다. 따라서 이런 상황이 발생하더라도 고객이 이탈하지 않도록 평소에 고객 로열티를 잘 관리해야 한다. (전략5) 상황적 요인을 많이 만들어라. 상황적 요인을 통해 충성고객을 만드는 유용한 방법이 프로슈머(prosumer) 마케팅이다, 이것은 고객을 상품 기획 단계부터 참여시켜 신제품 아이디어를 내게 한다든지 품질 평가, 모니터링 등 유통의 전 과정에 참여시키는 것을 말한다. 홈쇼핑, 화장품, 식품, 생활용품 회사들이 고객 모니터 제도를 시행하는 것도 로열티를 높여 충성고객을 확보하기 위한 방법이다.



5장. 열렬한 팬, 알파고객 만들기



블루슈머(bulesumer)란 블루오션과 소비자를 말하는 컨슈머의 합성어로, 경쟁이 없는 소비자를 말한다. 블루오션이 경쟁이 없는 시장임을 말하듯, 블루슈머 역시 경쟁을 무의미하게 만드는 고객, 즉 경쟁이 아무리 심해도 특정 상품이나 브랜드에 지속적으로 충성을 보내는 열렬한 팬과 같은 고객을 말한다. 따라서 경쟁사의 어떤 유혹에도 흔들림 없이 일관되게 로열티를 갖는 고객이라야 진정한 블루슈머라 할 수 있다. 지금까지 알려진 최고의 블루슈머는 충성고객이다. 충성고객은 로열티를 갖고 특정 상품과 서비스를 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 사용하기 때문이다. 그러나 충성고객 모두가 진정한 블루슈머라 할 수는 없다. 더 좋은 조건을 갖춘 상품이나 서비스, 기업이 나타나면 이탈하는 충성고객도 있기 때문이다. 그렇다면 알파고객은 도대체 어떤 고객일까? 필자는 이렇게 정의한다. ‘어떤 조건에 충성하지 않고 특정 상품이나 서비스, 기업, 사람에게 열정적인 지지를 보내는 최고의 고객’, 즉 헌신적으로 특정 상품이나 브랜드를 구매하면서 주변 사람에게 적극 추천하고, 향후에도 그런 상태를 유지할 의향이 매우 높은 열렬한 팬과 같은 고객을 말한다. 이런 열렬한 팬, 알파고객이야말로 진정한 블루슈머라 할 수 있다. 알파고객이 진정한 블루슈머인 이유는 다음 5가지 때문이다. ① 이탈하지 않고 어떤 경우든 재이용하거나 재구매한다. ② 지갑점유율이 매우 높다. ③ 주변 사람들에게 상품이나 서비스, 기업을 적극 추천한다. ④ 로열티 프로그램이나 가격, 상황적 요인에 영향을 받지 않는다. ⑤ 자신은 물론 대를 이어 충성한다. 알파고객이 기업에만 존재하는 것은 아니다. 프로 스포츠 구단, 병원, 약국, 야채가게, 정당, 연예인들까지 알파고객은 다양하게 존재한다. 단지 그 수가 많냐 적냐의 차이가 있을 뿐이다.