나보다 똑똑한 우리

나보다 똑똑한 우리

베리 리버트, 존 스펙터 지음

럭스미디어 / 2010년 3월 / 196쪽 / 13,000원



1. 우리가 할 수 있는 일을 보라



인터넷 시대는 우리 사회를 근본적으로 변화시켜서 르네상스와 산업혁명에 견주어진다. 웹은 거의 10억 명의 사람들을 하나로 연결시켰다. 이 10억의 뇌를 동력으로 삼아 인터넷이 이루어낸 변화는 이제 양적인 단계를 지나 질적인 단계로 진입했다. 이제 모든 개별 지능이 기술의 힘에 의해 하나로 연결되어 확장되었고, 새로운 다수인 '우리'는 어느 한 개인으로서의 '나'보다 훨씬 똑똑해졌다. 사람들은 개미나 벌의 특성으로만 간주되었던 집단 지능을 이용하여 대규모 협업을 할 수 있게 되었다.

닷컴 붐이 일었던 웹 1.0 시대에 성공한 사람들은 정보를 독점하고 가격을 올림으로써 이윤을 얻은 반면, 오늘날 웹 2.0 시대의 혁신가들은 그 반대다. 그들은 정보를 이용하는 사람이 더 많아지면 정보의 가치가 커진다고 믿는다. 그들은 새로운 소프트웨어 이면의 코드를 엄격하게 통제하는 대신, 누구나 그것을 개조하거나 새로운 것을 추가할 수 있도록 개방한다. 놀라운 점은 소유권자가 접근을 허용함으로써 비용을 줄이는 한편, 자발적인 창조자들의 공인을 받은 더 나은 제품, 더 많은 고객을 확보할 수 있는 제품을 내 놓을 수 있다는 점이다.

이러한 사업모델을 오픈 소싱(open sourcing) 또는 크라우드소싱(crowdsourcing)이라고 한다. 이는 전통적으로 직원들이 수행하던 일을 인터넷상의 다수에게 넘기는 방식이다. 크라우드소싱은 특히 제품 개발 분야에서 획기적인 성공을 거두었다. 예를 들어 오픈 소스 웹브라우저인 모질라의 파이어폭스는 3억회 이상 다운로드를 기록했고, 사용자가 8천만 명에 이른다. 윈도우즈와 유닉스에 대한 대안으로 만들어진 오픈 소스 리눅스 운영 체제는 무료로 내려 받을 수 있고, 사용자의 필요에 맞게 개조할 수 있다. 많은 사용자가 관여하고 있어서 운영체제의 결함도 몇 시간 안에 고쳐진다.

아마존 닷컴 창립자 제프 베조스는 고객을 활용하는 방법을 궁리하다가 크라우드소싱의 최초 사례인 온라인 고객 서평란을 개설했다. 보수도 없고, 회사의 통제도 없는 가운데 고객들은 아마존의 상품에 진정한 가치를 부여했다. 그들은 베조스에게 전혀 새로운 방향으로 사업을 펼칠 수 있도록 영감을 주기도 했다. 처음 10년 동안 아마존은 가격, 판매, 서평, 재고 목록 등의 독점적인 정보 데이터베이스를 구축하고 보호하기 위해 20억 달러 이상을 투자해 왔다. 하지만 2004년 베조스는 획기적인 질문을 던졌다. "누구나 데이터베이스를 이용할 수 있도록 정보 창고를 개방하는 것이 어떨까?"

그는 아마존의 정보를 공유하면 더 많은 이윤을 얻을 수 있다고 주장했다. 경험과 지식이 풍부한 외부인을 끌어들이면 아마존은 그들과 유익한 협력 관계를 맺을 수 있다고 믿었다. 모든 동료들이 열광적으로 지지하지는 않았지만, 그는 이렇게 선언했다. "우리는 적극적으로 우리 자신을 노출시킬 것이다." 그 효과는 놀라웠다. 베조스가 대담한 조치를 취한 이후 24만 명 이상이 아마존 웹서비스에 참여했고, 그 대열에 가담하려고 아우성치는 소프트웨어 개발자와 기업인의 숫자가 급증하였다.

크라우드소싱은 더 이상 위험한 실험이 아니라, 아마존 전략의 핵심 부분이 되었다. 재빨리 아마존을 본받은 프로그래머들과 기업들은 지식과 사업 영역을 크게 확장하였으며, 수백 개의 새로운 쇼핑 인터페이스를 개발하여 수백만 명의 고객들을 끌어들이고 판매와 수익을 크게 증가시켰다. 이처럼 크라우드소싱은 사업의 규칙을 다시 쓰고 있으며, 전례 없는 기회를 제시한다. 다음 장부터는 제품 개발과 마케팅부터 생산, 금융, 경영 기법, 전략에 이르기까지 크라우드소싱 최근 경향의 구체적인 측면들을 다룬다.

2. R&D에서 R&We(우리라는 다수에 의한 R&D)로: 연구개발의 혁명



2002년 호주의 리암 멀흘은 스트레스가 심한 첨단 기술 사업을 포기하고 새로운 계획을 세웠다. 시드니에 있는 술집 하나를 구입하는 것이었다. 그런데 가격이 너무 높아 포기하고 맥주를 직접 만들기로 하였다. 밑져야 본전이라는 심정으로 맥주 양조에 커뮤니티의 힘을 이용하기로 하였다. 그와 두 친구는 웹사이트(브루토피아닷컴 Brewtopia.com.au)를 개설하고, 자신들이 만든 최고의 맥주를 소개하기 위해 친구 140명을 초대했다. 몇 주 만에 커뮤니티는 20개 나라에 1만 명 이상의 회원을 확보했고, 그들의 투표로 맥주 스타일, 빛깔, 알코올 도수, 병 모양과 상표 색깔까지 모든 것을 결정했다.

회사 설립자들은 맥주에 블로우플라이(검정파리)라는 이름을 붙이고 맥주 생산을 위해 한 양조 회사와 계약을 맺었다. 그런데 맥주는 어떻게 판매할 것인가? 호주에서는 소매업자들에게 맥주를 쏟아 부을 만큼 자금이 넉넉하지 않으면 맥주 판매가 불가능했다. 해결책은 웹사이트를 통해 맥주를 직접 배달 판매하고, 맥주 시음회를 여는 것이었다. 블로우플라이 커뮤니티 회원들은 미리 제공되는 12개의 라벨 원판 중에서 하나를 골라 원하는 글을 쓰고, 자신의 사진이나 예술품을 올려서 맥주병에 맞춤형 라벨을 붙일 수 있었다.

몇 년 후인 2007년 양조경험도 사업경험도 없었던 브루토피아는 46개국에 5만 명의 고객을 확보하게 되었다. 멀흘은 이미 와인과 생수 시장에 진출한 데 이어 음료수 사업을 계획 중이다. 브루토피아는 브랜드 선전용 티셔츠와 모자도 판매한다. 멀흘과 그의 친구들은 재치 있는 말로 젊은 고객들을 끌어들이고 공동체 의식을 더욱 강화한다. 회사의 규모가 크든 작든, 장소가 호주이든 세계 어느 곳이든 고객에게 제품을 개발하게 하는 것은 결코 엉뚱한 결정이 아니다. 우리는 제품에 대한 아이디어와 개선을 위해 고객 커뮤니티의 집단지성을 이용할 필요가 있다. 집단지성을 이용하면 고객들은 그 결과에 관심을 갖게 되고, 자신이 만든 것을 거의 대부분 좋아하고 구매한다.

일본의 퍼즐 회사 니콜리의 사장 마키 카지는 1980년 퍼즐 잡지 '니콜리'를 시작했다. 계간지인 니콜리는 매호 약 30가지의 다양한 퍼즐을 제공하는데, 그중 1/3은 완전히 새로운 것이다. 퍼즐들은 회사 직원이 아닌 독자들에 의해 만들어진 것이다. 카지는 종이 퍼즐을 세계에서 가장 많이 고안해 낸 사람으로, 니콜리를 비롯한 다양한 책과 잡지에 수백 개의 퍼즐을 발표하고 있다. 하지만 그는 다른 사람들에 의존하여 퍼즐을 만든다. 그가 전 세계에 퍼뜨린 수도쿠도 원래는 미국인이 발명했다.

구독자들이 새로운 퍼즐에 대한 아이디어를 제공하면 20명의 직원이 자세히 검토한 다음, 가장 유망한 아이디어를 니콜리의 다음 호에 싣는다. 그러면 독자들이 그에 대한 반응과 비판을 보내온다. 수도쿠는 일본에서만 상표 등록을 했기 때문에 전 세계적으로 막대한 양이 판매되지만 로열티를 받지 못한다. 하지만 그는 전혀 개의치 않는다. 카지는 이렇게 말했다. "이런 개방성은 니콜리의 개방적인 문화와 잘 어울린다. 우리가 많이 만드는 이유는 퍼즐 게임을 좋아하기 때문이지 돈 때문이 아니다."

3. 우리는 어떻게 우리를 도울 수 있을까: 고객관리의 혁명



쿡셱은 오클라호마에 있는 공장에서 40년 넘게 가정용 및 상업용 오븐을 만들어 왔다. 동사의 창립자인 진 엘리스는 이웃 사람들이 고물 냉장고를 바비큐 훈제기로 개조하는 모습을 지켜보다가 영감을 얻었다. 그는 캐비닛을 만들고 훈제용 장작을 담는 받침대를 설치하고, 그의 아내 주디는 소스와 바비큐 양념 개발을 도왔다. 이 회사 제품의 최대 장점은 큰 번거로움 없이 바비큐와 훈제 식품을 만들어낸다는 것이다. 오븐과 훈제기를 구매한 고객들은 30일 환불 보증서와 사후 서비스를 보장받는다.

동사의 웹사이트에는 '고객은 항상 옳다'는 문구가 있다. 직원은 25명이고 고객이 회사에 연락하는 것을 적극 권장한다. 고객에 대한 부가 서비스인 포럼은 전화로 전달될 수 없는 많은 정보를 제공하고, 매일 24시간 도움을 제공하는 것을 목적으로 한다. 포럼은 크게 인기를 끌고 있으며 요리법 포럼에는 8만개 이상의 게시물이 올라와 있다. 쿡셱은 사이트를 서민적이면서 친근하게 만들고, 포럼과 자료실을 다양한 취향에 맞출 수 있도록 설계함으로써 고객 지원 업무를 고객 스스로 담당하도록 했다.

전통적으로 고객들은 회사에 전화를 걸어 제품에 관한 상담을 했다. 하지만 상담원과 연결되는 것은 쉽지 않으며, 상담 서비스에 추가 요금을 지불해야 하는 경우도 있다. 여기에 대안으로 제공되는 것이 온라인 고객 서비스다. 일반적으로 FAQ 페이지가 하나 있고, 고객이 질문을 올리면 다른 고객들이 자원해서 답변을 해주는 포럼이 하나 있다. 예를 들어 어떤 고객은 포럼의 권위자들 덕분에 자신의 바비큐 오븐으로 갖가지 맛있는 바비큐를 준비할 수 있다는 자신감을 얻었다. 다른 고객은 차고에서 요리를 하다가는 자신이 갈비살과 함께 훈제가 될지도 모른다는 경고를 받았다.

온라인 고객 서비스를 이용하면 지금보다 두 배의 이익을 얻을 수 있다. 고객 서비스 인력을 다른 업무로 돌림으로써 비용을 절약하는 한편, 결집력과 충성도가 강한 단골 고객 커뮤니티를 구축하여 다른 목적, 즉 신제품 테스트에 이용할 수 있는 것이다. 고객들은 무슨 이유로 쿡셱의 수익성 향상을 위해 기꺼이 자신의 시간을 무료로 제공하는 것일까? 그 이유 중 하나는 자부심일 것이다. 고객들은 대부분 자기 분야에서 전문가로 보이고, 권위자로 인정받기를 원하기 때문이다. 많은 사람들이 고객 커뮤니티에서 활동하는 이유가 단지 관심사가 같은 사람들과 교류하며 문제를 해결해 주는 것을 즐기는 데만 있는 것은 아닐 것이다.

4. 고객이여 자신을 알려라: 마케팅의 혁명



P&G는 소비재를 대량 생산하는 회사다. 그런데 이 회사는 다른 사업도 한다. 자사 및 다른 기업의 생산 부서들을 위해 수만 명의 주부와 10대들을 이용한 입소문 마케팅을 제공한다. 도나 웨더럴은 '주부연락책' 중의 한 명이다. 고객 서비스 콜센터에 근무하는 그녀는 쿠폰여사로 유명하다. P&G의 쿠폰을 나누어주면서 300명의 동료 직원에게 신제품에 관한 소식을 알려주기 때문이다. 동료들도 그녀의 방문을 반가워한다. 연구 결과에 의하면 요즘 소비자들은 친구나 동료의 의견에 더 많이 좌우된다고 한다. 그래서 도나 웨더럴이 직접 찾아오거나, 전화 또는 온라인을 통해 동료들에게 메시지를 전하는 것이 환영을 받는 것이다.

P&G의 입소문 사업은 보컬포인트와 트레머라는 두 업체를 통해 이루어진다. 보컬포인트는 P&G 제품을 전담하며 19세 미만 자녀를 둔 50만 명의 주부 회원을 두고 있다. 트레머는 P&G가 아닌 다른 고객의 제품을 주로 담당하며, 25만 명의 10대 회원을 거느리고 있다. P&G는 새로운 주방 세제의 출시를 앞두고 보컬 포인트에 의뢰하여 크라우드소싱 캠페인을 펼친 적이 있다. 이때 새 제품을 본 주부 연락책들은 이렇게 말했다. "아주 좋은데요! 우리 아이들이 주방 일을 도와주겠다고 하겠어요." 이런 반응에서 입소문 부대에 전달될 핵심 포인트가 정해졌다. 친구나 동료에게 이야기할 때, 자녀들이 집안일을 더 할 수 있도록 하는 요령을 알려주라는 것이다. 이후에 신제품은 자연스럽게 대화의 일부분이 되었고, 시험 판매에서 판매량을 두 배나 늘렸다.

P&G가 입소문을 통해 판매에 성공한 것은 인상적이긴 하지만, 이것은 크라우드소싱이 마케팅에서 수행할 수 있는 역할의 한 가지 사례에 불과하다. 사실 고대 이집트의 상인들은 멤피스 시장에서 곡물을 올리브유나 꿀벌과 교환했을 때부터 소문을 퍼뜨리기 위해 고객들에게 의존해 왔다. 인터넷 시대인 오늘날도 그러한 일을 위해 많은 사람들을 동원하는 것이다. 그러면서도 거의 아무런 대가도 지급하지 않는 것은 단지 예전의 관습을 새로운 방향으로 자연스럽게 변형시키고 있을 뿐이다.

광고에서도 서비스와 제품 판매를 지원하기 위해 온라인 커뮤니티를 이용해 왔다. 이 부분에서 선도적인 역할을 하는 회사는 마스터카드이다. 동사는 웹사이트에서 방문자들이 스스로 소중한 광고를 만들도록 했다. 당선된 광고들은 TV에 방송되고 사이트에 게재되었다. 사이트 방문자들은 자신이 좋아하는 광고에 투표를 했다. 상금은 없었지만, 이 광고 경연 대회에 10만 개의 광고가 응모되었다. 마스터카드 광고 대행사인 맥칸 에릭슨의 조이스 킹 토머스는 "경연대회는 처음부터 쌍방향이었다. 사람들은 자신만의 포스터를 작성하고, 영화를 만들며, 패러디를 했다."고 말했다. 웹사이트에는 수천 건의 패러디 작품이 올라왔는데, 저속하거나 외설적인 작품도 많았다. 이에 대해 마스터카드 최고 마케팅 책임자는 이렇게 말한다. "이 경연대회는 참여하고 싶은 소비자의 욕구를 이용하는 것입니다. 좋은 작품과 나쁜 작품이 뒤섞여 있는 것은 감수할 수밖에 없죠."

고객들이 자신의 제품을 평가할 수 있도록 웹사이트를 개방하는 회사가 점점 늘어가고 있다. 연구에 따르면 인터넷 구매자의 77%는 고객의 평가에 의존하며, 그 중 절반은 고객 평가가 제품을 구매하는 데 결정적인 역할을 한 것으로 나타났다. 이런 상점에서는 커뮤니티의 회원들이 다른 고객에게 구매할 제품을 추천하고, 고객들은 추천대로 그 제품을 구매하고 있다는 것이다. 크라우드소싱이 마케팅 도구로 이용되는 확실한 사례다. 제품 판매 사이트에서 고객들의 제품 평가가 확산됨에 따라 이러한 서비스를 제공하는 별도 사이트들이 나타나고 있다. 예를 들어 리부닷컴(Reevoo.com)은 딕슨스 같은 영국의 최대 온라인 쇼핑몰들과 직접 거래한다. 리부닷컴은 쇼핑몰에서 구매한 고객들과 접촉하여 1~10점까지 제품에 점수를 매기도록 한다. 이러한 사이트의 매력은 제품 품질이나 편리성 등에 대한 평가가 고객이 작성한 그대로 나타나기 때문에 방문자들이 실용적인 평을 얻을 수 있다는 것이다.

고객 평가가 성장하여 대중적 인기를 끄는 것과 마케팅의 크라우드소싱 사례가 여럿 생겨나는 것을 보면, 기업과 고객의 관계에 근본 변화가 일어나고 있음을 알 수 있다. 기업이 여러 상품들을 소개하고, 고객은 그 중에서 선택하는 전통적인 사업 모델은 급속히 쇠퇴하고 있다. 오늘날에는 고객의 결정권이 점점 강화되고 있기 때문이다. 미래에는 고객이 기업에게 자신의 취향에 맞는 새로운 제품을 내놓으라고 주장하면서 마케팅과 유통 방식을 알려주고, 기업이 그런 과제들을 얼마나 훌륭하게 수행했는지 평가하게 될 것이다.

5. 우리가 만들면 우리가 찾아온다



예전의 사진 산업은 이렇게 운영되었다. 잡지사나 출판사, 영화사가 사진을 넣으려면 전문 사진작가들의 작품을 모아 놓은 스톡 포토 에이전시를 이용했다. 작가에게 직접 일을 맡기는 것보다는 싸지만 그래도 사진 한 장 사용하는 데 100달러 이상 지불해야 했다. 요즘은 디지털 카메라가 등장하여 누구나 약간의 기술만 있으면 선명하고 매력적인 이미지를 만들어 낼 수 있게 되었다. 포토샵을 이용할 줄 알면 더 좋은 이미지를 만들 수 있다.

이번에는 크라우드소싱을 보자. 수백만 명의 사람들이 모두 디지털 카메라를 눌러대는 가운데 수백만 개의 이미지가 컴퓨터에 저장되어 있다. 이 중에는 훌륭한 작품도 많다. 그로 인해 막대한 디지털 이미지를 이용하는 마이크로스톡 포토 하우스(microstock photo house)가 등장하기 시작했다. 이 사업의 선구자는 '아이스톡포토'였는데, 2006년 거대한 스톡 포토 하우스인 '게티 이미지스'가 아이스톡포토를 5천만 달러에 인수했다. 아이스톡 라이브러리는 9만 명 이상의 회원으로부터 수집한 600만개 이상의 이미지를 보유하고 있으며, 첨단 검색 및 색인 기술을 이용해 전 세계 고객들에게 원하는 이미지를 쉽게 찾을 수 있게 해 준다. 아이스톡은 고객이 최소 결제 금액인 12달러를 내면 10점을 주며, 이미지 사용료는 다운로드 당 1~15점이다. 가격은 이미지 크기와 해상도에 따라 다르다.