브랜드 반란을 꿈꾸다

브랜드 반란을 꿈꾸다

마티 뉴마이어 지음

21세기북스 / 2007년 7월 / 251쪽 / 12,000원



PART 0 들어가는 말



속도 혁명

1965년 고든 무어(Gordon Moore)의 대담한 예측을 신호탄으로 변화의 질주는 시작되었다. 무어의 법칙에 담긴 정신은 40여년이 지난 오늘도 여전히 진행형에 있으며, 그가 세운 인텔은 우리도 잘 알지 못하는 방향으로 우리 삶을 바꿔나가는 '속도의 혁명'을 주도하고 있다. 오늘날 성공한 제조기업들은 최고의 제품을 만드는 이들이 아니라, 가장 빠른 유통망을 확보한 이들이다. 유통전문가 롭 로딘(Rob Rodin)은 오늘날 기업들이 시장의 '만족할 줄 모르는 세 가지 요구'에 부합하지 못하면 살아남기 힘들다고 설명한다. 그 세 가지 요구란 바로 '더 싸게, 더 완벽하게, 더 신속하게 이루어져야 한다'는 것이다. '더 신속하게'라는 요구를 현실에서 가능하게 만드는 기술로는 광대역 컴퓨터네트워크, 익일배송서비스, RFID태그기술, 주문 즉시 생산하고 발송함으로써 재고부담을 없애는 JIT시스템 등이 있다. 1965년 "기업의 속도가 빨라질수록 1분 1초가 더욱 소중하게 될 것"이라는 사회학자 앨빈 토플러의 예측을 델이나 도요타와 같은 최고의 제조기업들은 이미 실현하고 있다.

진정한 경쟁상대는 시장의 홍수이다

우리가 사는 세상은 더 빠르게 변화할 뿐만 아니라 모든 것이 더 많아지고 있다. 오늘날 진정한 경쟁은 직접적이든 간접적이든 어떤 '경쟁자'와 겨루는 것이 아니다. 경쟁이 너무 치열하다보니 인식하지 못할 수도 있지만, 우리가 싸워 이겨야할 진정한 경쟁상대는 바로 넘쳐나는 시장의 홍수이다. 문제는, 마케팅 메시지를 인식하고 주목할 수 있는 인간의 능력이 전혀 발전하지 않았다는 것이다. 미국광고대행사협회(The America Association of Advertising Agencies) 연구에 따르면 인간이 받아들일 수 있는 메시지는 하루에 100개가 채 안된다고 한다. 당연히 미국인 중 3분의 2가 '광고홍수' 속에서 끊임없이 시달린다고 불평을 한다. 광고 카피라이터 글로리 칼버그(Glory Carlberg)는 <선택의 복잡성>이라는 기사에서 이렇게 말했다. "몇 년 전, 잘 나가던 한 마케팅전문가는 고객들에게 선택권을 제공함으로써 구매하지 않으면 안 되게끔 할 수 있다고 말했다. 하지만 선택의 폭이 지나치게 넓어지고 혼란스러워진 오늘날 고객들은 23가지 광고 중에서 최고의 제품을 고르기보다는 그냥 예전에 쓰던 제품을 그냥 계속 쓸지도 모른다." 놀라운 사실은 이 글이 1965년에 쓰였다는 것이다. 넘쳐나는 상품, 서비스, 기능, 메시지, 매체와 경쟁하게 될 기업들이 가장 처음 취하는 반응은 역설적으로, '이에는 이'로 맞서는 것이다. 물량으로 맞서면 더 큰 물량을 쏟아 붓는다. 타오르는 불을 끄기 위해 기름을 퍼부어댄다.

브랜드 전쟁

이러한 시장의 홍수에 인간이 가장 적절하게 대처하는 방법은 바로 홍수가 밀려들어오지 못하도록 막는 것이다. 우리는 자신에게 가장 유용하고 흥미로워 보이는 것들만 작은 머릿속 상자에 꼬리표를 붙여 담는다. 이 상자가 꽉 차고나면, 우리 머리는 더 이상 새로운 것을 받아들이기를 거부한다. 상자 속 내용을 바꾸고자 하는 외부의 어떠한 노력에도 저항한다. 이 단순한 사실이 오늘날 기업들의 경쟁 방식에 깊은 영향을 미치고 있다. 이제 그 전쟁터는 새로운 영역으로 서서히 이동하고 있다. 지적 자산, 자본에 대한 접근성, 생산효율성도 여전히 중요하지만, 새로 등장한 경쟁의 장벽은 바로 밀려드는 홍수를 막기 위해 고객들 스스로 머릿속에 세운 심리적인 장벽이다. 역사상 가장 강력한 경쟁의 장벽이, 기업이 아닌 소비자들의 손에 의해 만들어진 것이다. 고객의 머릿속에 지어진 이 작은 상자가 브랜드의 성패를 결정한다.

브랜드의 새로운 정의

브랜드란 정확하게 무엇을 말하는가? 브랜드란 제품, 서비스, 기업에 대하여 개인이 직관적으로 떠올리는 느낌이다. 사람들은 쏟아지는 시장의 홍수 속에서 질서를 만들기 위해 브랜드를 창조한다. 브랜드가 고객들이 떠올리는 직관적인 느낌이라면, 브랜드를 구축한다는 말은 무슨 뜻일까? 간단히 말해서, 고객을 즐겁게 함으로써 지속적인 가치를 구축하고자 하는 기업의 노력이라 할 수 있다. 브랜드의 가치를 측정하기 위한 공식은 복잡하지만, 브랜드 구축의 목적은 단순하다. 고객을 즐겁게 함으로써 더 많은 사람들이 더 오랫동안 더 높은 가격에 더 많은 제품을 사게끔 만드는 것이다.

USP가 아니라 UBT이다

광고회사 테드베이츠의 카피라이터 로저 리브스는 1961년 『광고의 실체』라는 책에서 "소비자들은 광고에서 가장 강조되는 주장이나 컨셉 하나만 기억하는 경향이 있다"고 말했다. 그는 모든 광고는 USP(Unique Selling Proposition), 즉 독창적 판매제안이라는 개념을 따라야 한다고 주장한다. 고객이 구매를 결단할 수 있도록 단순한 한 가지 고유한 메시지를 전하는 데 집중해야 한다는 것이다. 당시 USP는 매우 획기적인 개념이었지만, 오늘날에는 '독창적'이라는 말을 빼면 별로 의미 없는 개념으로 보인다. 이제 기업들은 메시지 전달의 초점을 USP가 아니라 UBT에 맞춰야 한다. UBT란 Unique Buying Tribe, 즉 '독창적 구매집단'을 의미한다. UBT는 곧, 기업의 제품과 서비스에 대한 나름대로 자신만의 자연스러운 호감을 갖는 사람들이다. 이들 사이에서는 기업에 대한 평판이 빠르게 퍼진다. 기업브랜드에 대한 이미지도 자기들 스스로 덧붙여나간다. USP는 소비자들에게 상품과 서비스를 사라고 밀어내는 것인 반면, UBT는 소비자들을 스스로 신뢰할 수 있는 집단 속으로 끌어당기는 것이다.

많은 것을 제안하기보다는 다른 것을 제안하라

애플의 'Think Different'즉 '다르게 생각하라'라는 기업철학은 21세기 기업경영의 진리처럼 인식된다. 경쟁자들보다 자신을 두드러지게 하는 차별화 전략은 더 이상 1면 머리기사가 될 만한 내용이 아니다. 누구나 똑같이 무한경쟁을 하는 세상에서 신문 첫 면을 장식하기 위해서는 차별화만으로는 부족하다. '근본적인 차별화(radical differentiation)' 전략이 필요하다. 근본적인 차별화는 자신만이 소유하고 의존할 수 있는 완전히 새로운 시장공간을 찾아내는 것으로, 몇 달이 아니라 몇 년에 걸쳐 지속적으로 수익을 창출해내는 것이다. 근본적이면서도 급진적인 차별화는 곧 브랜드가 뛰어난 성과를 발휘할 수 있게 만드는 엔진과도 같다. 더 많은 사람들이 더 오랜 기간 동안 더 비싼 가격에 물건을 사도록 만들기 위한 가장 빠른 지름길이다. '지그재그'는 '이리저리 또는 왔다갔다'라는 의미이다. 남들이 모두 '지그'를 향해 갈 때, 그 반대 방향인 '재그'로 가야 성공한다. 재그란 그래서 '남들이 가지 않는 길', '남들과 거꾸로 가는 길'을 의미한다. 재그로 가면 여러분은 전혀 새로운 분야를 개척할 수 있다. 소비자, 직원, 거래업체는 물론 경쟁자들까지도 내 편으로 만들 수 있다. 아니, 재그는 필수적인 생존전략이다. 재그를 찾지 못한 기업은 어느 순간 시장의 홍수에 떠밀려 흔적도 없이 사라져버릴 것이기 때문이다.

PART 1 나만의 재그를 찾아라



차별화된 것과 좋은 것의 관계

대다수의 기업들이 근본적인 차별화에 나서지 못하는 이유는 바로 '근본적'이라는 말 때문이다. 아무도 하지 않는 일을 혼자 한다면 미친 사람 취급받기 십상이다. 그렇다고 생각하지 않는가? 하지만 절대 그렇지 않다. 실제로 새로운 시장에서 앞서가는 선두주자가 되고자 한다면, 뭐든 남들이 가지 않는 길로 가는 것이 정답이다. 어느 누군가가 이미 하고 있는 것을 따라하는 것이 오히려 미친 짓이다. 남을 그냥 좇아서는 결코 선두에 설 수 없다. 남들은 모두 '이쪽으로'갈 때 홀로 '저쪽으로'내달려라. 기업들이 거꾸로 가기를 주저하는 것은 혁신 이후 따라오는 불확실성의 안개 때문이다. 새로운 기획안을 평가하는 좋은 방법은, 고객들의 반응을 성공한 다른 마케팅의 경험에 비춰 전체적인 관점에서 조망하는 것이다. X측에서는 '차별화'라는 평가기준을 놓고, Y축에서는 '좋은'이라는 평가기준을 놓아 도표를 그린 다음, 자신의 비즈니스 컨셉이 어디에 해당하는지 본다. 이를 통해 성공한 재그모형에 비해 자신이 어느 정도 수준에 해당하는지 알 수 있다. 이러한 도표에서는 언제나 오른쪽 윗칸이 가장 좋은 자리이다. 여기에서는 '좋으면서도 차별적인'상품이 가장 성공적인 재그모형이 된다. 새로운 금융상품 개발과 기술 도입으로 늘 앞서가는 '씨티은행', 최고의 하이브리드 자동차 '도요타 프리우스', 허먼 밀러(Herman Miller)의 인체공학 의자 '에어론(Aeron)', 철저한 고객중심 경영으로 최고의 증권사가 된 '찰스 슈왑(Charles Schwab)', 서커스와 뮤지컬을 하나로 엮어 세계적인 흥행을 거두고 있는 '태양의 서커스(Cirque du Soleil)'를 대표적인 예로 들 수 있다.

빈틈을 찾아라

열린 시장공간을 찾는 것은 사람의 인식체계와 어긋나는 기술이다. 사람은 '무엇이 있는지'만을 인식하도록 프로그래밍 되어 있을 뿐 '무엇이 있지 않은지'는 인식하지 못한다. 인지이론에서는 있는 것과 없는 것을 '형상과 바탕'또는 '긍정적 공간과 부정적 공간'이라고 구분한다. 예술가들은 이 두 가지를 한번에 인지하는 훈련을 하는데, 보통 사람들이 보지 못하는 것을 이들이 볼 수 있는 까닭이기도 하다. 기업도 새로운 시장을 찾을 때 예술가의 눈을 가져야 한다. 새로운 시장, 즉 '빈 공간'은 재그를 찾는 비밀의 열쇠이기 때문이다. 한때 텅 빈 공간이었다가 성공적인 시장으로 뒤바뀐 예는 많다. 뗐다 붙였다 할 수 있는 메모지 포스트잇, 배경음악만 전문적으로 제공하는 '뮤작(Muzak)', DVD우편배달서비스 '넷플릭스(Netflix)', 군용 스타일 자동차를 만드는 '험머(Hummer)', 마음대로 설계할 수 있는 조립식 집짓기 재료를 만드는 '드웰(Dwell)', 유통망을 거치지 않고 소비자에게 컴퓨터를 싼 가격에 직접 공급하는 '델(Dell)', 다른 항공사들이 허브공항에 집중할 때 소도시의 공항끼리 연결한 '사우스웨스트' 등이 대표적인 예이다.

사람들의 불편을 찾아라

빈틈을 찾아내는 강력한 기술은 클레이튼 크리스텐슨과 마이클 레이너의 『성장과 혁신』이라는 책에서 정확히 알려준다. 간단하게 말해서, 사람들이 무엇을 하고 싶어하는지 찾아보고, 그 일을 할 수 있도록 도와주면 된다. 기존의 제품이나 서비스를 어떻게 개선할지 초점을 맞추지 말고, 사람들의 행동에 초점을 맞추라는 뜻이다. 이러한 소비자행동중심 혁신은 새로운 제품의 성공여부를 좀더 쉽게 검증할 수 있는 길을 열어준다. 소비자행동에 기초한 혁신으로 성공한 대표적인 상품이 만 원짜리 독서용 안경이다. '값싼 독서용품'이라는 분야는 정말 아무도 생각하지 못한 완전히 비어있는 공간이었다. 그렇다면 이 값싼 안경은 비싼 돈을 맞춘 안경만큼 좋을까? 당연히 그렇지 않다. 하지만 아무런 문제가 되지 않는다. 맞춤안경의 5% 가격이라면, 그 정도 기능만 해도 훌륭하기 때문이다. 사실, 너무나 훌륭해서 사람들은 곳곳에 이 독서용 안경을 사다 놓고 있으며, 이제는 5천억 원 규모의 거대한 시장이 되어버렸다. 사람들이 무엇을 필요로 하는지 찾을 때는 제품을 중심으로 생각해서는 안 된다. 불편을 느끼는 사람을 중심으로 생각하라.

PART 2 나만의 재그를 디자인하라



체크포인트 1 - 나는 누구인가?

브랜드구축의 첫 단계는 자기 안을 들여다보는 것, 즉 가장 원초적인 에너지의 근원을 찾는 것이다. 바로 경험, 신뢰, 열정이다. 이는 날이 지나고 해가 지나도 치열한 경쟁 속에서 지치지 않고 성공으로 질주할 수 있는 연료가 된다. 자, 그럼 여러분의 기업은 어떠한가? 여러분의 열정은 어디에 있는가? 이러한 비전을 구체화할 수 있도록 도와주는 손쉬운 기법을 하나 소개한다. 앞으로 25년 뒤, 여러분이 운영하는 회사의 문을 닫는다고 가정해 보자. 자리에 앉아 자신의 부고기사를 쓰듯이 기업의 부고기사를 써보라. 후대 사람들에게 나는 어떻게 기억되고 싶은가? 이에 대해 답을 하다보면 곧 자신에 관한 또 다른 중요한 질문에 대해 답을 하게 된다는 것을 알게 될 것이다.

체크포인트 2 - 무슨 일을 하는가?

이제 자신이 무슨 일을 하는지, 핵심목적은 무엇인지 분명하게 할 순서이다. 짐 콜린스와 제리 포라스는 자신들의 책 『성공하는 기업들의 8가지 습관』에서 핵심목적이란 단순히 돈버는 것을 넘어서는, 기업이 존재하는 근본적인 이유라고 말한다. 이것은 기업에 있어 모든 것이 바뀌어도 결코 바뀌지 않는 것이다. 예컨대 구글이 내세우는 핵심목적은 "세상의 모든 정보를 체계화하고 언제 어디서나 접근할 수 있게끔 만드는 것"이다. 디즈니의 핵심목적은 "사람들을 행복하게 만드는 것"이다. 이들은 전혀 다른 기업이지만 자신들이 누구이며 지금 하고 있는 일을 왜 하는지 분명하게 인식하고 있다는 점에서 같다.

체크포인트 3 - 비전은 무엇인가?

목적은 기업이 앞으로 나아갈 방향, 지향점을 제시한다. 이러한 기업의 목적은 추상적일 수 있지만, 비전은 반드시 구체적이어야 한다. 비전은 기업 구성원 전체가 떠올릴 수 있는 하나의 그림이어야 한다. "영혼은 이미지를 그리지 않고 생각할 수 없다"고 한 아리스토텔레스의 말처럼, 비전이 없으면 기업은 절대 움직이지 않는다. 목적과 비전은 어떻게 다를까? 피터 셍게는 그의 저서 『학습조직의 5가지 수련』에서 목적과 비전 간의 상관관계에 대해 생생하게 설명하였다. 그는 케네디 재임 당시의 우주계획을 예로 들면서 그 목적을 '우주 탐험이 가능한 인간 능력의 개발'로 설명하였다. 반면 '1960년대 말까지 인간을 달에 보내겠다'고 선언한 것을 비전이라고 규정하였다. 사람들은 누구나 이러한 케네디의 말을 듣고 달의 푸석한 땅을 밟고 서서 미국 국기를 꼽는 사람의 모습을 그릴 수 있었고, 그로 인해 열광했다. 비전은 이처럼 눈으로 보여 주는 것이다.

체크포인트 4 - 어떤 물결을 타고 있는가?

앞서 설명한 3단계 체크포인트는 나만의 재그 구축을 위한 '초점'에 집중했다. 지금부터 '초점'과 함께 재그 구축의 또 다른 한 축인 '차별화'에 대한 체크포인트 5단계를 점검할 것이다. 그리고 그 전에 이 두 가지 요소에 모두 작동하는 '트렌드'의 역할에 대해 알아보고 넘어가고자 한다. 물론 트렌드를 염두에 두지 않아도 브랜드는 구축할 수 있다. 하지만 그럴 경우에는 재그의 펄떡이는 원초적인 에너지는 살아나지 못할 것이다. 초점과 차별화가 트렌드의 물결을 타는 순간, 가격이 아무리 비싸더라도 고객들이 기꺼이 돈을 지불하는 강력한 브랜드가 나온다. 트렌드는 거대한 물결과 같다. 현재 트렌드의 물결을 타고 날아다니는 예로는, 최고급 디자인으로 치장한 '삼성'의 전자제품, 튀지 않는 멋으로 최고의 여성패션이 된 '앤스로폴로지(Anthropologie)', 고객이 직접 가입하는 '프로그레시브(Progressive)' 자동차보험, 미식가를 위한 식음료품 서비스 '딘앤델루카(Dean & Deluca)', 친환경 고급화장품 '아베다(Aveda)', 네오 모더니즘을 표방한 '디자인위드인리치(Design Within Reach)'의 가구들, 온통 유리로 지은 최첨단 공장과 자동차 재활용 시설을 완공하여 가동하기 시작한 '폭스바겐'을 들 수 있다. 높은 성과를 발휘하는 브랜드들의 뚜껑을 열어보면 거의 모두 트렌드에 힘입어 성공을 거두고 있음을 알 수 있다.

체크포인트 5 - 어떤 이들과 경쟁하는가?

브랜드는 진공상태로 존재하지 않는다. 기업을 움직이게 하는 열정, 목적, 비전은 사실상 경쟁자들과 똑같을 수도 있다. 기업들이 자신들의 문화를 선전하기 위해 공표하는 핵심가치들을 보면 크게 다르지 않다. 하지만 재그로 향하기 위해서는 존경받는 기업이 아닌, 독특한 기업으로 만드는 '그 무엇'이 있어야 한다. 이제 우리는 초점의 영역을 벗어나 차별화의 영역으로 들어간다. 모든 경쟁에는 승자와 패자가 있다. 하지만 브랜드 확립에 있어서의 승리나 패배는 상대적인 개념이다. 성공의 순위를 결정하는 요소로는 크게 두 가지를 들 수 있다. 하나는 경쟁자들의 '발생순서(birth order)'이다. 물론 먼저 뛰어든 사람이 이득을 본다. 또 하나는 '선호적 연결(preferential attachment)'이라는 것인데, 이는 대중성을 의미하는 네트워크이론의 용어이다. <포지셔닝>으로 유명한 잭 트라우트와 알 리스가 이야기하듯이, 시장의 최고승리자는 시장에 가장 먼저 진입한 브랜드가 아니라, 사람들 마음속에 가장 먼저 기억되는 브랜드이다. 따라서 처음부터 완전한 형태의 재그로 시작하는 것이 매우 중요하다.