스패닝 사일로

스패닝 사일로

데이비드 아커 지음

비즈니스북스 / 2009년 3월 / 400쪽 / 20,000원



들어가는 말_ 왜 새로운 CMO가 필요한가?



사일로는 독자적인 경영 팀과 경영 능력을 갖추고 있으면서 타 부서와 협력하거나 커뮤니케이션을 하려는 동기나 의지가 부족한 조직 내 부서를 비유적으로 표현할 때 쓰는 용어이다. GM, HP, 유니레버등 모든 대기업은 많은 사일로들의 집합체라 할 수 있다. 대부분의 기업들은 분권화된 조직 구조에 자부심을 갖는다. 분권화를 통해 마케팅 책임자들은 고객 및 시장과 긴밀한 관계를 유지할 수 있고, 제품 개발 및 적용을 제대로 파악하고, 신속하게 행동할 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 자율성이 큰 사일로 집단처럼 자유롭고 분권화 된 조직에 경영을 의존하는 것은 더 이상 경쟁력이 없다. 세상이 변했기 때문이다.

이제 시장은 경계가 허물어지면서 역동적으로 변하고 있다. 고객들은 사일로를 연결하는 제품 출시를 요구하고 있다. 커뮤니케이션과 브랜드 구축도 복합적이면서 빠르게 변화하는 양식에 영향을 받고 있다. 사일로를 연결하는 브랜드는 일관성과 시너지를 필요로 하게 되었다. 사일로들의 비효율성은 심각한 문제로 대두되고 있으며 빈약한 수익성과 전망을 가진 사일로에 더 이상 자원을 쏟아 부을 수 없다. 하지만 사일로의 영향력과 기능을 바꾸는 일은 조직을 뿌리째 흔드는 작업이다. 서로 다른 성향을 가진 사람들을 협력하게 만드는 작업은 무척 어렵기 때문에 이에 상응하는 엄청난 동기부여가 필요하다. 이것이 "왜 CMO가 필요한가?"라는 질문의 핵심이다. 이 질문에 대한 답은 사일로 구조가 조직을 주도할 때 발생하는 다음 6가지 문제점을 살펴보면 얻을 수 있을 것이다.

첫째, 마케팅 자원의 잘못된 분배. 사일로 구조는 국가 사일로 부서, 기능적 팀, 브랜드 그리고 마케팅 프로그램에 걸쳐 자원 분배에 실패하기 십상이다. 자원분배가 정치적 영향력에 의해 좌우되는 경우가 많기 때문이다. 둘째, 사일로를 연결해 주는 브랜드의 명확성과 연계성 부족. 마스터 브랜드를 다수의 사일로 조직이 공유하는 사례가 많다. 각각의 사일로는 자신의 사업 특성에 따라 마스터 브랜드를 적용하게 된다. 이럴 경우 브랜드를 일관성 없이 사용하는 폐해를 막을 수 없을 뿐만 아니라 브랜드가 노출되는 것을 방지할 보호책도 없다. 여기서 벗어나는 유일한 방법은 브랜드 전략을 이끌 수 있는 중앙집권화 된 마케팅 그룹을 조직하는 것이다.

셋째, 사일로를 연결해 주는 제품 출시와 마케팅 프로그램 제약. 많은 제품 사일로와 국가 사일로가 사일로 간 제품 출시나 사일로들이 공유할 수 있는 마케팅 프로그램을 개발하여 서로 잠재된 에너지를 창출한다면 상당한 이익을 얻게 될 것이다. 하지만 안타깝게도 사일로 장벽이 있는 경우 이러한 시너지 효과를 기대하기 어렵다. 넷째, 마케팅 경영 능력 약화. 마케팅 인력의 자질, 전문화된 지원, 경영 수준 등은 각 사일로 조직이 자율적으로 비즈니스를 운영할 때 분산 및 약화되는 경향이 있다.

다섯째, 사일로 간 성공적인 레버리지 효과 미 창출. 다수의 사일로 조직을 보유한 기업의 경우 각각의 조직은 우수할지 몰라도 서로 고립되어 상호 영향을 미치는 경우는 드물다. 다수에게 유익하게 작용할 가능성이 있음에도 소수의 사일로에만 적용되고 있다면 그건 비극이다. 여섯째, 사일로 간 커뮤니케이션과 협력 부족. 이것은 두 가지 상호 연관된 요인에 의해 발생한다. 하나는 다른 조직과의 협력 의사가 없기 때문이다. 다른 하나는 조직의 일원으로 협력하는 문화를 지향하는 조직 구조 및 업무 프로세스에 대한 필요성을 인식하지 못하기 때문이다.

자율적인 사일로 조직이 설득력을 잃으면서 각 기업들은 CMO 직책을 만들어 그 역할을 확대ㆍ강화하고 있다. CMO의 주요 임무는 사일로 장벽을 축소 또는 제거하기 위해 기업의 조직 문화, 업무 프로세스, 업무 구조, 전략, 구성원들을 변화시켜 좀 더 효과적이고 효율적인 마케팅을 개발하고 집행하는 일이다. 이 책에서 나는 탁월한 제품 출시와 마케팅에 장애가 되는 사일로 조직에서 기인하는 문제로 고민하는 CMO들에게 성공적인 로드맵을 제시하고자 한다.

제1장 올바른 역할과 업무 범위를 설정하라 - 새로운 CMO의 담당 업무



CMO와 중앙집권화된 마케팅 팀은 여러 범주의 역할을 담당할 수 있다. 여기에는 동기부여자, 컨설턴트, 서비스 제공자, 전략적 파트너, 전략적 선도자 등의 역할이 있다. 각 단계에 맞는 역할과 특징을 살펴보자.

첫째, 동기부여자. 동기부여자의 역할은 사일로들의 전략 개발과 실행을 위해 CMO팀의 참여를 필요로 하지 않는다. 그럼에도 불구하고 동기부여자의 역할은 수용 가능한 변화를 촉진할 수 있다. 동기부여자의 역할이 제대로 이루어지고, 여기에 CEO의 지원이 이루어진다면 사일로의 의사결정과 실적 향상에 영향력을 미칠 수 있다. 사일로 사이에 커뮤니케이션 채널을 마련하고 공통된 업무 기준과 지식 기반을 수립하는 것은 조직 활성화를 위한 시너지를 창출하는데 효과적이다.

둘째, 컨설턴트. CMO팀은 컨설턴트 역할을 통해 사일로 조직의 마케팅 전략 개발과 실행과 관련하여 다음과 같은 자문을 제공한다. ① 각 사일로 사업부의 시장, 경쟁자, 고객에 대한 분석을 주도하거나 이런 활동에 공동으로 참여하여 자문을 제공한다. ② 전사 차원에서 공유가 가능한 통찰력을 만들어 내는 데 기여하도록 자문을 제공한다. ③ 사일로 마케팅 그룹에 전략적 대안과 마케팅 프로그램을 제시한다. 컨설턴트로서 CMO팀은 브랜드 전략에 관한 대안을 제시하거나 전수할 기회를 갖는 반면, 실질적인 통제 권한은 사일로 부서들이 갖는다.

셋째, 서비스 제공자 역할. 이것은 소비자 조사, 시장 세분화 연구, 직원 교육, 후원이나 행사 관리 등의 마케팅 서비스를 제공하기 위해 CMO팀이 사일로 부서들에게 고용되는 것을 의미한다. 서비스 제공자로서 CMO팀은 마케팅 전략을 수립하고 마케팅 프로그램을 만들어내는 데 간접적으로 참여한다. 서비스 제공자 역할에서의 문제점은 사일로 조직들이 CMO팀을 활용할 때 전술적인 프로그램을 개발하기 위해서만 활용하고 전략적 측면에서 도움을 얻을 때는 그 역할을 너무 무시한다는 것이다.

넷째, 전략적 파트너 역할. 이 역할을 맡은 CMO팀은 사일로의 요청과는 무관하게 언제나 사일로 전략회의에 참석하게 될 것이다. 이들에게는 마케팅과 브랜드 전략을 수립하고 적용하는 책임이 부여된다. 이는 곧 협력을 통한 접근 방식을 의미한다. 대개 CMO팀과 사일로 양측 모두는 해당 마케팅 전략에 동의하고, 성공 여부를 결정하는 방법을 승인하고, 실행에 참여하고, 지속적으로 성과를 검토해야 한다. 실제로 많은 기업의 CMO팀은 사일로 조직에 의해 만들어진 광고의 일부분을 승인할 수 있는 권한을 갖고 있다. 예를 들어 광고제작물의 전체적인 이미지와 느낌, 메시지가 글로벌 브랜드 전략에 부응하는지 여부 등을 확인할 수 있다. 반대로 사일로 팀은 CMO가 이끄는 마케팅 프로그램에 대한 거부권을 가질 수 있다.

다섯째, 전략적 선도자의 역할. 이 역할을 맡은 CMO팀은 마케팅 전략과 프로그램을 개발하고 관리한다. 또 트렌드를 파악하고 소비자와 경쟁자의 동향에 관한 통찰력을 제공한다. 새로운 제품 흐름과 기업 전략에 대한 정보는 물론 마케팅과 브랜딩 전략을 수립하고 사일로 시장들을 위한 마케팅 프로그램까지 준비한다. 전략적 선도자 역할이 성공하기 위해서는 CMO팀이 최고 수준의 권한과 신뢰를 부여받고, 회사의 CEO가 마케팅 활동의 시너지 창출과 브랜드 강화에 중점을 두고, CMO에게 자원을 지원하고, CMO의 권한을 확실하게 지원할 때 비로소 가능하다.

제2장 신뢰와 참여를 이끌어내라



신뢰는 사일로 장벽을 허물고 협력과 시너지를 촉진하기 위한 CMO의 성공비결이다. CMO팀을 인정하고 필요하다고 여기는 분위기가 없다면 사일로 조직이 가진 문제의 해결은 지연될 것이다. CMO가 사일로 조직의 신뢰와 참여를 이끌어내는 다섯 가지 방법을 소개한다.

첫째, CEO의 지지를 확보하라. 인텔의 브랜드 전략가인 데니스 카터는 비즈니스 전략에서 브랜드의 중요성을 잘 파악하고 있던 CEO 앤디 그로브와 호흡을 맞춰 전략을 지휘했다. 1990년대 초 그들은 대대적인 '인텔 인사이드' 프로그램을 시작했다. 이 프로그램 이후 인텔 펜티엄 같은 브랜드와 일관성 있고 탄탄한 브랜드 전략에 의해 혁신 분위기가 조성되었다. 이 같은 브랜드의 성공은 능동적으로 모든 활동에 참여하는 깨어 있는 CEO가 없었다면 불가능했을 것이다.

둘째, 소비자 지식을 습득하라. 마케팅과 브랜드 영향력의 궁극적인 근원은 소비자 지식이다. "소비자 의견에 따르면…"이라는 말을 시작하면 누구도 반박하기 힘들다. CMO팀이 사일로 조직보다 소비자를 더 파악하고 있다면 "당신은 이 시장을 잘 모른다"는 식의 반박은 하지 않을 것이다. 세계적인 전자제품 업체 필립스는 소비자 연구 및 전 지역의 필립스 브랜드의 성과를 기록 및 평가하는 본사 차원의 소비자 전문 부서를 갖고 있다. 그 결과 중앙집권화 된 마케팅 팀은 소비자에 대한 통찰력을 확립할 수 있었다.

셋째, 성공을 가시화하라. 성공보다 효과적인 것은 없다. 성공을 보여주는 것이 신뢰와 참여를 이끌어내는 최고의 방법이다. CMO팀에서 고안한 프로그램이 이런 프로그램을 기대했던 사람들의 관심을 끌게 이들은 직ㆍ간접적으로 팀의 일부가 된다. 넷째, 사일로 부서를 존중하고 동기를 부여하라. 사일로 입장에서 보면 CMO는 재량권에 의존해서 제멋대로 또는 거만하게 행동한다고 비칠 수도 있다. 이로 인해 사일로 조직의 주특기인 적대감 형성과 회피적 태도를 조장할 수도 있다. 따라서 현명한 CMO라면 CEO의 재량권을 지지하고 대변하는 것도 중요하지만, 이러한 임무를 노골적으로 드러내지 않으면서 조용히 협력을 유도하는 것이 중요하다.

다섯째, 마케팅 담당자의 능력을 지속적으로 향상시켜라. CMO팀이 갖춰야 할 조건은 상당히 까다롭다. 팀 전체적으로 마케팅, 브랜딩, 시장, 제품, 자사 조직에 관해 해박한 지식을 보유하고 있어야 한다. 또한 전략적 관점을 가지고 협동심과 설득력을 갖추어야 한다. 변화를 주도할 수 있어야 하고, 글로벌 기업인 경우에는 다문화적이어야 한다.

제3장 사일로 조직을 연결하기 위해 팀과 그 밖의 수단을 활용하라



오늘날 많은 기업들의 비즈니스 전략은 사일로 조직 전체를 아우르는 협력과 시너지 그리고 고른 자원 배분을 목적으로 수립되고 있다. 파벌주의와 사일로 그룹의 힘을 극복하고 이런 전략이 성공을 거두도록 조직 구조를 개발하는 것이 우리의 도전 과제이다.

사일로와 연계된 마케팅 팀은 서로 다른 경쟁 환경에 처한 여러 사일로 부서에 속한 사람들로 구성된다. 그것은 가상의 팀(virtual team)이 될 수도 있다. 즉 구성원 중 일부는 서로 다른 지역에서 일하며 회의를 할 때 직접 대면하지 못한다. 성공적인 사일로와 연계된 마케팅 팀은 조직을 위한 새로운 역할 모델이 될 수 있다. 가시적인 성공을 이룬 팀은 조직 안에 협력 문화를 발전시키는 데 근본적인 도움을 줄 수 있기 때문이다.

팀은 사일로 조직 사이의 폭 넓고 다양한 쟁점을 다룰 수 있다. 예를 들어 사일로 부서 차원에서 고객과 제품 라인 간에 레버리지 효과가 창출되도록 사일로를 연계하는 고객 오퍼링을 만들어 내는 데 영향을 미칠 수 있다. 또한 사일로를 연결시켜 주는 브랜드들을 통합 관리하거나, 사일로를 연결시키는 브랜드와 마케팅 효율성 측정 시스템을 개발하고 이 업무를 주도할 수도 있다. 마케팅 예산도 효율적으로 배분할 수 있다. 또 다른 활용 방법은 핵심적인 후원활동에 대한 지원을 조율하는 것이다. 파마시아와 유니레버의 사례는 이러한 활동을 실제로 보여준다.

파마시아는 글로벌 팀을 개발하여 북미, 유럽, 아시아, 남미 등 4개 지역 부사장에게 각각 이윤과 손실에 대한 책임을 지게 하는 동시에 국가별 사업 조직을 관리하게 하였다. 4개 지역 부사장들은 새로운 제품이 계획되고 출시될 경우 전 세계를 대상으로 하는 마케팅 활동을 조정하기 위해 정기적으로 회의를 한다. 이들의 목적은 글로벌 팀의 전문 지식을 공유하는 것이다. 한편 유니레버의 경우 40개의 글로벌 브랜드를, 지역별 브랜드 리더들을 포함한 글로벌 브랜드 팀의 수장인 글로벌 브랜드 책임자가 관리한다. 글로벌 브랜드 팀의 역할은 글로벌 브랜드 관리와 사일로 브랜드 관리 사이에 좀 더 긴밀한 업무 관계를 형성하도록 함으로써 글로벌 브랜드를 일관성 있게 관리하는 것이다.

제4장 공통으로 활용할 수 있는 기획 프로세스와 정보 시스템을 개발하라



국가 사일로와 제품 사일로 조직 간에 하나의 표준화된 마케팅 프로그램을 동일하게 적용하는 것이 최선의 방법은 아니다. 최선의 방법은 전 세계 모든 장소에서 일관성 있는 업무를 실행하기 위한 업무 기준과 프레임 워크를 겸비한 기획 프로세스와 어느 곳에서도 동일한 정보 시스템의 지원, 이 두 가지를 모두 갖추는 것이다. 공통으로 활용할 수 있는 기획 프로세스를 보유하면 두 가지 측면에서 이익이 창출된다. 첫 번째 이익은 공통된 용어, 평가 기준, 정보, 의사 결정 구조를 만들어 냄으로써 커뮤니케이션의 기초를 제공하는 것이다. 두 번째 이익은 조직이 사일로 부서 전체에 걸쳐 최소한의 전문가적 자질을 개발하도록 지원할 수 있다는 것이다.

사일로 프로세스는 다음 6 단계로 구성된다. 1단계: 사일로 시장 및 자사 분석. 시장 분석은 고객, 경쟁자, 시장 트렌드에 대한 지식과 통찰을 제공한다. 또한 자사 분석은 사일로의 성과, 자산, 능력 등을 객관적으로 평가해 준다.

2단계: 사일로 비즈니스 제안. 사일로 비즈니스 전략에는 영역별 시장 투자 전력, 고객 가치 제안, 필요한 자산과 능력 그리고 기능적인 전략과 프로그램들을 포함해야 한다. 예를 들어 고객 가치 제안은 시간을 초월하여 연속성을 유지해야 하고 경쟁자와 차별화되어야 한다. 즉 좋은 가격(월마트), 다양한 상품 구비(아마존닷컴), 공유된 열정(할리 데이비슨)등과 같은 요소를 포함해야 한다.

3단계: 사일로 브랜드 전략. 브랜드 전략은 브랜드가 앞으로 나아가기 위한 브랜드 비전과 브랜드 포트폴리오 전략으로 구성된다. 예를 들어 유니레버는 자신들이 브랜드 열쇠(brand key)라고 부르는 개념을 통해 글로벌 브랜드를 관리한다. 유니레버는 제공되는 편익, 가치와 특성, 신뢰할 근거, 차별화 요소, 브랜드 에센스와 연관된 브랜드 비전을 묘사한다. 동사가 보유한 각각의 브랜드에는 이런 요소들이 명확히 반영되어 있고 브랜드와 연결된 마케팅 프로그램이 지향해야 할 방법을 제시하고 있다.

4단계: 사일로 마케팅 프로그램들. 브랜드 전략은 마케팅 프로그램이 주도한다. 마케팅 프로그램 기획서는 적용 매체를 연결하고 통합된 커뮤니케이션 캠페인을 주도할 주체와 중심 프로그램을 분명히 밝혀야 한다. 예를 들어 자동차 경주 팀의 후원 활동은 목표 고객, 후원 활동의 영향력을 확정하고 레버리지 효과를 창출하는 프로모션, 그리고 팀 소속 자동차 경주 선수에 대한 보증을 포함하는 인터넷 사이트의 활용을 통해 지원할 수 있다.

5단계: 사일로 시장의 강점 평가. CMO의 핵심 수단은 사일로 조직의 성과 평가에 대한 통제권을 확보하는 것이다. 만약 브랜드 전략이 마케팅 프로그램을 주도하고 있다면, 사일로 세계에서 그것을 실행시키는 방법은, 성과 평가에 브랜드 평가를 결합한 적절한 브랜드 평가를 하는 것이다. 훗날 펩시코의 CEO가 된 로저 엔리코는 프리토레이 사업부의 책임자가 되었을 때, 세 가지 구성요소를 가진 손익관리 시스템을 도입했다. 세 가지 구성요소는 제품 자산(눈을 가리고 맛을 평가), 고객 자산(유통의 평가), 브랜드 자산(고객인식과 태도)이다. 이 손익관리 시스템 효율성을 인정받아 펩시 회사 전체에 채택되었으며 국가별 관리자들 사이에서 커뮤니케이션과 공감이 형성되도록 촉진시켰다.