판매전선 이상없다

판매전선 이상없다

체트 홈즈 지음

흐름출판 / 2009년 1월 / 280쪽 / 13,000원



1장 억만장자의 시간관리 비밀



1분 매니저라는 말이 있다. 1분 동안 조직의 목표를 공유하게 하고, 1분 동안 직원을 칭찬하거나 직원의 잘못을 효과적으로 지적하라는 등의 경영 지침을 담은 개념으로, 한때 선풍적인 인기를 끌었던 리더십 모델이다. 나 역시 1분 매니저였는데, 내용은 전혀 딴판이었다. 나의 경우에는 1분씩 끌려 다니는 1분 매니저였다. 모든 직원들이 매일 번갈아가며 내게 1분만 이야기할 수 있느냐고 물어왔고, 그러면 즉시 '1분 회의'를 시작하곤 했는데, 사실 많은 기업들이 이런 식으로 업무를 진행하고 있다.

그런 나와 정반대로 찰리 멍거(버크셔 해서웨이의 부회장)는 크고 작은 모든 회의를, 비서를 통해 엄격하게 그 필요를 확인한 뒤에야 일정을 잡고 있었는데, 그가 하는 모든 회의는 생산성이 매우 높았고, 핵심만 정확히 다루고 있었다. 바로 그 순간, 나도 나와 직원들의 시간을 철저히 관리해야 한다는 깨달음이 머릿속을 스쳤다. 그래서 우선 나는 아래와 같은 내용을 내 방문 앞에 붙여놓았다.



직원 여러분, 내 방문 노크하고 1분 있느냐고 묻지 말 것. 대답은 늘 아니오. 위급한 상황이 아니라면 문제를 한 번 더 생각하고 핵심내용을 정리하여 주간 회의 때까지 기다릴 것. 긴급한 사안일 경우에는 이 목록에 이름을 적고 돌아가 기다리면, 순서대로 10분 회의를 주관적으로 하겠음.



그 후 회사를 9개의 '핵심 영역'으로 나누고 각 부서별로 1주에 1시간씩 돌아가면서 회의를 했다. 잦은 회의를 없애고 주간 '핵심 영역' 회의 체계로 바꾸자, 직원들은 각각 정해진 회의 시간까지 참고 기다리는 것을 배우기 시작했다. 심지어 나는 '홈즈에게 할 얘기'라는 문구가 적힌 노트를 직원들에게 나눠주었는데, 그들은 나를 만나고 싶을 때마다 방문을 두드리지 않고 거기에 적고는 주간 회의를 기다렸다. 이러한 새로운 규칙으로부터 얻은 것은 예상보다 많았다. 실시간으로 직원들의 요청에 응하느라 1주일에 70~80시간을 허비하던 것을, 1주일에 9시간으로 줄이게 되어 시간을 훨씬 효율적으로 경영할 수 있었고, 모든 결정은 주간 단위로 이루어졌고, 중요한 일들은 매주 정확히 공유되었다. 그리고 이런 변화에 모든 직원들이 만족해하였다.



한편 시간관리에는 몇 가지 기본 원칙이 있는데, 이 원칙들을 매일 실천하다 보면 하루에 얼마나 많은 일들을 당신과 조직이 해낼 수 있는지 깜짝 놀랄 것이다. 시간관리 6가지 기본원칙을 소개하면 다음과 같다. 첫째, 한 번에 끝내라. 한 번에 끝내기란 일단 손댄 일은 완벽히 해결한다는 뜻으로, 시간을 효율적으로 관리하기 위한 첫 단계인데, 하루의 시간을 잘 배분하여 이메일이나 편지에서 요구하는 내용을 해결할 수 있을 때까지는 아예 열어보지도 말라는 것이다. 만약 이것이 습관화된다면 더 많은 일을 훨씬 체계적으로 해결할 수 있게 된다. 둘째, 리스트를 만들어라. 시간을 계획대로 잘 쓰기 위해 가장 먼저 만들어야 할 것이 업무 리스트다. 그런데 리스트가 길면 어차피 하루 안에 다 끝내기 힘들다는 생각을 하게 되어, 심리적으로도 부정적인 영향을 끼친다. 그러므로 하루에 반드시 완결지어야 할 일을 6가지만 정해 기록하는 것이 좋다. 셋째, 각 업무별로 시간을 할당하라. 이 과정은 하루 동안 6가지 일을 해결하기 위한 아주 중요한 과정이다. 만일 6가지 항목 중에서 하루에 해결할 수 없는 일이 들어 있다면, 그것을 해결하는 데 얼마나 시간이 걸릴지 대략적으로라도 적어놓아라. 넷째, 하루를 계획하라. 각 업무별로 시간을 배정했으니, 지금부터는 하루를 계획할 차례인데, 이 단계에서는 구체적으로 완벽하게 시간분배가 이뤄져야 한다. 그리고 리스트에 있는 6개 항목뿐만 아니라 이메일을 체크하고 읽는 시간까지 포함해야 한다. 다섯째, 우선순위를 정하라. 가장 어려운 일일수록 가장 먼저 처리하라. 그러면 당신의 업무 수행 능력은 엄청나게 개선될 것이다. 여섯째, 버릴 것은 과감히 버려라. 많은 연구들에 의하면 한 번 문서화된 정보의 80퍼센트는 결코 다시 활용되지 않는다고 한다. 그러므로 어떤 문서를 보관하고 버릴지 빨리 결정하라. 내 이메일은 특별히 저장하지 않는 한 45일이 되면 자동적으로 폐기된다.



2장 매출을 높이는 교육은 어떻게 다른가



직원들은 지속적으로 교육받을 때만 회사의 목표와 수행기준을 확실히 이해할 수 있다. 그러므로 직원교육을 수행하지 않으면 성과가 향상되지 않는다. 그리고 지속적으로 모든 직원을 교육시키지 않으면 심지어 어떤 문제가 발생했을 때 잃지 않아도 될 고객까지 잃을 수 있다. 또한 직원교육은 이직률을 낮춰주므로 경영비용까지 감소시킨다. 직원교육을 통해 기업을 시스템화하고자 할 때는 반복이 핵심요소인데, 이는 무술을 잘하기 위해 반복해서 훈련하는 것과 마찬가지다.



지금부터는 어떻게 직원교육을 실시할지 설명하겠다. 우선 교육을 시작하기 전에 직원들이 '직원교육의 주제, 기간, 방식, 목적, 습득해야 할 기술이나 지식' 등에 대해 정확히 이해하도록 해야 한다. 그리고 주최하는 측에게는 좋은 분위기를 조성하는 게 무척 중요하다. 예로 참가자들이 비난받을 것을 두려워하지 않고 자유롭게 의견을 발표하고 농담도 할 수 있어야 한다. 또 직원들은 단순히 듣기만 할 때보다 보고 듣는 과정에서 더 많은 정보를 습득하므로, 역할극 등을 활용하도록 해야 한다. 한편 직원교육 방식에는 여러 가지가 있을 수 있겠지만, 내가 가장 많이 시행했던 것으로는 강의 방식, 단체 질의 방식, 그룹 토의 방식, 시범 방식, 결정권자 찾기 방식, 실제사례 활용 방식, 테스트 방식, 쪽지시험 방식 등이 있는데, 기업 특유의 문화나 형편에 맞는 방법을 골라서 하되, 직원들이 집중할 수 있도록 필요에 따라 몇 가지를 혼합하는 것도 좋은 방법이다.



3장 워크숍으로 문제를 해결한다



대다수의 대기업들이 직원교육 지침서들을 가지고 있지만, 많은 부분을 깊이 있게 다루지 못하고 있고, 또한 직원들로 하여금 상황에 따라 자의적으로 대처하도록 방치하고 있는 것이 현실이다. 그러므로 단순히 지침서를 가지고 있는 것만으로는 부족하고, 그보다는 워크숍 등을 통해 직원들로 하여금 세일즈에 필요한 기술들을 익히게 할 필요가 있다.



워크숍 진행법의 첫 단계는 직원들이 워크숍을 정기적인 업무의 한 부분으로 받아들이게 하는 것인데, 특히 첫 워크숍의 경우, 전체 직원들이 수가 30명 미만이라면 전체를 대상으로 실시하고, 30명 이상이라면 부서별로 개최하는 것이 좋다. 그리고 일단 워크숍을 진행하기로 결정하면, 우선 주제를 결정해야 하는데, 워크숍을 주관하는 리더는 워크숍에 참가한 모든 직원들에게 먼저 회사나 자신들의 부서를 성장시킬 수 있는 아이디어를 적어보라고 주문하는 것이 좋다. 이 때 직원들이 충분히 생각할 수 있는 시간을 주어야 하는데, 워크숍 시간이 충분치 않더라도 최소한 3분이라도 주어야 한다. 그런 다음 리더는 회의장을 돌면서 직원들이 어떤 답을 적었는지 물어 보아야 한다. 그리고 그 과정에서 리더는 참가자들에게 워크숍에서 하는 모든 경험과 결과에 대한 책임과 권한은 자신에게 있음을 알리고, 모든 직원들이 긍정적인 체험을 할 수 있도록 리더십을 발휘해야 한다. 뿐만 아니라 준비한 것들을 차질 없이 진행하기 위해 리더는 때로는 부드럽게 직원들의 이야기를 중단할 필요도 있다. 한편 첫 워크숍에서 직원들이 기업이나 부서를 성장시킬 아이디어를 발표하면, 그것을 목록별로 정리해야 한다. 그리고 목록이 정리되면 목록별로 우선순위를 정하고, 중요한 것부터 다음 워크숍까지 얼마나 개선되는지 점검해야 하는데, 이 과정에서 필요하다면 각 항목별로 개별 워크숍을 진행할 수도 있다. 또 워크숍이 거듭되면서 문제들을 해결하기 위한 사내규정과 정책들이 만들어짐에 따라, 각 워크숍이 끝날 때쯤 리더는 "이번 주 워크숍에서는 고객서비스 부분과 관련하여 부서 간에 일치하지 않던 문제점들을 위한 해결책을 만들었습니다"와 같은 진행과정을 발표해야 한다. 또한 문제점에 대한 해결책은 사내교육 지침서에 포함시켜 신입사원들을 위한 직원교육 지침서로 활용해야 한다.



4장 전략가처럼 계획하고 전술가처럼 실행하기



현대사회는 그 어느 때보다 신규고객 확보가 어렵다. 그러므로 기업들은 고객과 마주한 그 순간 자신의 전부를 놓치지 말고 보여줘야 한다. 그러려면 평상시 전략적으로 준비할 필요가 있다. 우선 전략과 전술의 차이점부터 살펴보다. '전술'이란 즉각적이거나 단기간에 이익을 발생시키기 위해 이용되는 방법이나 기술을 가리키는데, 기업들이 흔히 행하는 광고, 우편물 발송, 텔레마케팅이 여기에 속한다. 그에 비해 '전략'은 목표를 달성하기 위해 장기적으로 구체적인 계획을 세우는 것을 말한다.

한편 경영자들은 대개 전술적 경영자(전체의 90% 정도), 전략적 경영자(전체의 10% 정도), 전략과 전술을 겸비한 경영자(전체의 1% 정도) 등 3가지 부류로 나뉘는데, 전술적 경영자들은 오직 현재, 즉 오늘 하루의 매출만 생각한다. 반면 전략적 경영자들은 거시적 관점에서 상황을 분석하고 문제점을 해결하기 위해 수준 높은 전략을 개발할 수 있는지부터 먼저 생각한다. 하지만 이들은 전술에는 젬병이거나 아예 관심조차 없어 좋은 아이디어들이 결실을 맺지 못하고 사장된다는 문제를 안고 있다. 그리고 전략과 전술을 겸비한 경영자들은 전술과 전략 모두를 이해하고 구사하는 경영자들로서 거시적 안목에서 아이디어와 전략을 개발하고, 또 그것들을 현실에 맞게 실행하는 사람들이다.



예로 한동네에 거의 비슷한 2개의 가구점이 같은 날 문을 열었는데, 한 곳은 매우 전술적이고 다른 한 곳은 매우 전략적이었다. 전술적인 가구점에 가서 소파를 보러 왔다고 하면, 판매사원은 소파에 대해서만 설명하면서 제품판매에만 열을 올린다. 반면에 전략적인 가구점의 경영자들은 판매사원들에게 개별 가구보다는 자사 브랜드를 홍보하도록 교육시킨다. 예로 그들은 소파를 보여주러 가는 동안에도 전통이나 가구를 만드는 장인들의 열정, 어떻게 타사제품과 비교해서 낮은 가격이 가능한지, 가구구조는 얼마나 튼튼한지, 고객의 이점은 무엇인지 등 자사 브랜드에 대한 설명을 멈추지 않는다.

이처럼 고객에게 자사 브랜드에 대해 정보를 제공하며 설명하는 것은 브랜드 충성도를 만들기 위해서인데, 만약 고객들에게 그 가구 브랜드에 대한 충성도가 생기면, 새로운 가구가 필요할 때는 언제나 여기부터 찾게 된다. 정리하면 결과적으로 브랜드 충성도라는 장기전략을 목표로 삼았던 가구점은 4년간 6개의 새로운 가구점 오픈이라는 멋진 성공을 이뤄냈다. 반면 전술에만 의존하는 가구점은 4년이 지난 뒤에도 여전히 단 하나의 가구점도 확장하지 못했다.



이제 당신이 내 질문에 대답할 차례다. "당신의 제품을 구매하려는 고객들을 생각해보십시오. 그들은 제품에 대해서 잘 알고 있는 전문가입니까?" 내가 워크숍에서 이 질문을 던지면 대개 참가자들은 구매자가 구매하려는 제품에 대해 그다지 잘 알고 있지는 않다고 대답한다. 그렇다면 이것이야말로 뛰어난 전략가에게는 어마어마한 기회가 아닐 수 없다. 나는 이것을 '시장에서 제품의 구매범위를 결정하는 과학'이라 부르는데, 이 개념을 잘 이해하면 세일즈맨들은 고객들로부터 추가구매를 유도할 수 있다. 카펫 클리닝업체를 예로 들면, 고객들은 카펫 클리닝에 대한 별다른 전문지식이 없는 상태에서 문을 두드린다. 이럴 경우 전문적인 지식으로 무장한 세일즈맨이 고객을 상대로 미국 환경보호청의 연구결과를 제시하면서 집의 공기 상태와 생활의 질을 유지하기 위해 카펫 클리닝이 얼마나 중요한지를 설명하면 고객의 구매범위를 확장시킬 수 있다. 물론 이것은 카펫 클리닝업체뿐만 아니라 모든 기업에서 적용할 수 있는 개념이다.



5장 슈퍼스타를 만난다



내가 말하는 '슈퍼스타'란 악조건에서도 몇 달 안에 기업을 성장시키는 사람들이다. 말하자면 회사 재정 상태도 좋지 않고, 판매할 제품도 별반 특색이 없으며, 교육을 따로 받을 수 있는 여건도 안 되는 그런 상황에서 말이다. 당연히 이런 슈퍼스타를 만나기란 결코 쉽지 않은데, 그들을 고용하기 위해서는 우선 기업이 처한 상황을 이해하고, 상황에 맞는 직원을 선별할 수 있는 안목을 길러야 한다.

한편 많은 회사들이 슈퍼스타를 감별해내기 위해 여러 가지 심리분석법들을 사용하고 있는데, 요즘 가장 많이 쓰고 있는 DISC 성격분석에 대해 잠깐 살펴보자. DISC 성격분석은 1928년 하버드대학교 심리학자인 윌리엄 몰턴 마스턴의 연구에 기초를 두고 발전한 것으로, 지금 AT&T, 코카콜라, GE, IBM 등 세계적인 기업에서 직원들을 채용할 때 활용하고 있다. 참고로 DISC란 주도형(Dominance), 사교형(Influence), 안정형(Steadiness), 신중형(Conscientiousness)이라는 4가지 성격을 나타내는 단어의 약자로서 지원자들이 어느 성격이 더 뚜렷한지를 측정하는 방식인데, 슈퍼스타란 위의 여러 가지 특성들을 복합적으로 갖춘 인물이고, 선별하기 위해서는 다음의 인터뷰 전략을 쓰는 것이 좋다.

첫째 단계, 긴장을 풀어주어라 : 지원자들은 최선을 다해 자신을 홍보하려 애쓰기 때문에, 실제 인터뷰에서는 우선 그들이 긴장을 풀 수 있도록 도와주어야 한다.



둘째 단계, 경력은 제일 마지막에 물어라 : 인터뷰하면서 탐문하듯이 질문하는 이유는 지원자를 좀 더 많이 알기 위해서이므로, 질문하기 전에 대답하고 싶지 않은 질문에 대해서는 대답하지 않아도 된다고 반드시 알려주어야 한다. 또한 당신의 회사는 지원자들의 경력보다는 성격적 특성을 고려해서 채용한다는 사실을 설명한 후, "당신은 이런 방법이 더 적절하다고 동의하십니까?"라고 물어라. 이에 그가 동의하면, 현재의 그를 형성한 것이 무엇이었는지 알기 위해 유년기부터 시작하겠다고 말하라. 이 인터뷰에서는 타인과의 유대감을 측정하게 되는데, 슈퍼스타들은 타인과의 유대관계가 강하고 자신들의 인간관계에 대해 이야기하는 걸 불편해하지 않는다.



다음으로 당신은 지원자들이 자신을 스스로 어떻게 평가하고 있는지 알아내야 한다. 그러기 위해 지원자들에게 그들이 생각하는 최고의 세일즈맨은 어떤 사람들이었는지 물어보라. 만약 지원자가 본인이 최고라고 답하면 그 즉시 채용해야 한다. 하지만 현실에선 기업들이 그런 지원자를 회피하곤 하는데, 이는 바람직하지 않다. 그리고 만약 지원자들이 다른 사람을 꼽으면, 지원자가 그들보다 못한 점이 무엇인지 물어보라. 한편 최고의 슈퍼스타들은 언제나 더 나은 것을 찾는 사람들이라서 지원자들이 얼마나 자기계발에 열심인지 체크해보는 것도 좋은 방법이다. 예로 최근에 읽은 책은 무엇이었는지 물어보는 것도 좋다. 그러고 난 다음, 그들의 지원서를 검토하는 것이 바람직하다.



셋째 단계, 막바지 점검은 공격적으로 하라 : 이제 인터뷰는 거의 끝나간다. 그러나 마지막으로 한 번 더 깊이 다음과 같이 파고들 필요가 있다. "당신은 진정 좋은 사람처럼 보입니다만, 저희 자리는 오직 하나뿐입니다. 그런 만큼 저희 회사에서는 진정한 슈퍼스타가 필요합니다. 솔직히 말하자면 당신이 슈퍼스타인지 확신이 서질 않습니다"와 같은 말로 그들을 시험해보라. 흔히 이렇게 강하게 밀어붙이면 많은 사람들이 무너지곤 한다. 하지만 진정한 슈퍼스타는 절대 무너지지 않는다. 그들은 믿기 어려울 정도로 자신에 대한 믿음을 지니고 있으며, 그 어떤 역경에도 목표달성을 포기하지 않는다.