끌리는 상품은 기획부터 다르다

끌리는 상품은 기획부터 다르다

최창일 지음

더난출판 / 2006년 10월 / 220쪽 / 10,000원



1. 끌리는 상품이 성공한다



매력적인 상품은 무엇이 다른가 / 차별화된 신상품이 실패하는 이유

매력적인 상품의 특징을 한마디로 표현하면 '고객이 명확하게 인지할 수 있는 차별화를 보유하고 있다'는 것이다. 대개의 경우 새롭게 출시되는 신규 상품에서 차별성이란 용어를 발견하기란 어렵지 않다. 그런데도 불구하고 성공 상품이 적다는 것은, 차별성이 있느냐 없느냐보다 진정 고객이 원하는 가치 차별성인가, 또 그 차별화 정도가 고객이 인식할 수 있는 수준인가가 더 중요함을 말한다. 그렇다면 고객은 차별성을 어떻게 인식하는 것일까? 고객은 지불하는 비용 대비의 가치로 차별성을 인식하는데, 고객이 차별성으로 인식하는 몇 가지 주요 요인을 살펴보면 다음과 같다.



첫째, 감각기관이다. 차별적 가치의 인식은 주로 오감(五感: 시각, 청각, 미각, 후각, 촉각)에 의해 전달되는데, 오감 차별화로 성공한 상품으로는 일본 가오(Kao)의 '헬씨어 녹차'를 들 수 있다. '헬씨어 녹차'는 일본 후생성에서 특정 보건용 식품으로 인정받아 제품 효과에 대한 신뢰를 얻은 데 이어, '체지방이 걱정되는 사람에게'라는 캐치프레이즈로 40대 이상 소비자의 관심을 끌면서 시장에서 크게 성공하였다. 또 다른 성공 요인으로 특유의 강한 떫은맛을 들 수 있는데, 가오는 체지방 대책에 가장 효과 있는 물질이 녹차에서 쓴맛을 내는 성분인 '카테킨'임을 발견하고, '헬씨어 녹차' 1병에 540mg이라는 꽤 많은 양의 카테킨을 배합했다. 540mg의 카테킨을 보통 차에 넣으면 너무 써서 맛이 없다. 때문에 가오는 매일 마셔도 부담이 없는 맛을 내기 위해 무려 3년 동안 연구를 했다.



둘째, 편리성인데, 편리성이란 사용 절차를 줄여 고객의 시간을 절약해주거나 고객이 투입해야 할 에너지, 고객이 감수해야 할 위험을 감소시켜주는 등의 가치 제공을 의미한다. 셋째, 명품 또는 브랜드 충성도이다. 고객이 차별성으로 인식하는 가장 중요하면서도 측정이 어려운 것이 명품 또는 브랜드 충성도로 표현되는 감성인데, 이는 상품을 구매하고 보유함으로써 남과 차별화되게 만드는 상품의 능력을 의미한다. 감성이라는 차별화 요소를 갖기 위해서는 인간의 심리를 파악해서 상품 설계를 해야 하기 때문에 매우 고난도의 심리적 분석 능력이 요구된다.



경영학자들은 신상품 실패의 핵심적인 원인으로 부정확한 시장조사를 지적했는데, 사례로 펩시콜라가 1993년 출시한 무색 콜라 '크리스털 펩시'를 들 수 있다. 펩시는 코카콜라와 차별화하기 위해 고객의 요구보다 자사의 기술을 강조한 신상품을 개발했지만, 결과적으로 고객의 외면을 받아 실패했다. 펩시콜라도 크리스털 펩시를 출시하기 전에 필수적인 과정에 따라 고객 검증을 실시했을 테고, 그 결과 긍정적인 반응을 얻었을 것이다. 그러나 실제 시장에서의 결과는 실패였다. 그렇다면 시장조사가 이토록 어려운 이유는 무엇일까? 그것은 소비자 스스로가 원하는 것을 정확히 표현하지 못하기 때문이며, 또 소비자 요구 사항을 선정하기 위한 평가가 부정확하기 때문이다. 따라서 시장조사를 위해서는 소비자의 다양성을 이해해야 하며, 표면적으로 드러나는 욕구의 이면에 본질적인 욕구가 있음을 파악하고 그것을 분리해서 분석할 수 있어야 한다. 그 외 다른 요인으로는 제품의 품질 결함, 높은 비용, 경쟁사의 강력한 대응, 부적절한 출시 시기, 기술 개발의 실패 등이 있다.

매력적인 상품, 어떻게 설계할 것인가 / 매력적인 상품 설계, 사례를 통해 배운다

매력적인 상품을 설계하기 위해서 가장 먼저 고려해야 할 것은, 성공을 위한 아이디어 원천을 찾는 것과 차별화 기준을 어떻게 설정할 것인가 하는 점이다. 먼저 성공 상품의 아이디어 원천을 살펴보자. 기업이 새로운 아이디어를 제안받는 경로는 상품을 사용하는 소비자와 기업 내부 직원으로 나눌 수 있다. 소비자 측면에서 제시되는 아이디어는 상품에 대한 불만과 새로운 요구로 나눌 수 있는데, 매력적인 상품을 설계하기 위한 아이디어는 표면적으로 드러나는 소비자의 불만보다 소비자가 잘 표현하지 못하는 필요성에서 올 가능성이 더 높다. 그리고 기업 측면에서 제시되는 아이디어 원천을 좀 더 세분하면 상품을 직접 개발하는 분야와 상품을 전달하는 분야로 나눌 수 있다.



다음 성공 상품의 차별화 포인트를 살펴보자. 매력적인 상품이 성공할 가능성은 소비자에게 제공된 차별성이 소비자가 원하는 것에 가까울수록 더 높아지게 된다. 또한 기존에 이미 제시된 차별화일지라도 그것이 고객이 원하는 차별화일 경우에는 더불어 차별화 인지 수준을 높이는 활동이 필요하다.

LG전자의 에어컨 '휘센'은 온도를 낮추는 에어컨의 기본적인 기능 외에 고객이 체감할 수 있는 시각 및 청각적 차별화를 가져왔다. 더불어 감성적 요소인 건강에 대한 배려까지 추가함으로써 프리미엄 상품으로 성공할 수 있었다. 휘센을 성공으로 이끈 구체적인 요인들을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 철저한 고객 욕구 조사를 통해 개발 목표를 설정했다. 휘센 에어컨 프로젝트팀은 다양한 측면에서 고객의 욕구를 조사했고, 기존 상품에서 불만스러운 점, 더 나아졌으면 하는 점의 우선순위를 파악했다. 조사 결과, 골고루 시원했으면 좋겠다, 에어컨 사용이 건강에 좋았으면 좋겠다, 조용했으면 좋겠다, 인테리어 측면에서 디자인이 좋았으면 좋겠다 등의 욕구를 파악할 수 있었고, 이러한 소비자의 욕구를 바탕으로 상품 설계에 착수했고 그 결과 큰 성공을 거둘 수 있었다.



둘째, 아이디어 증폭화 프로세스를 통해 차별화 실현 방법을 구상했다. 휘센의 프로젝트팀은 도출된 고객 욕구를 차별적으로 실현하기 위해 현장조사, 기술적 해결 방안 연구 및 아이디어 스케치 활동을 추진하고 매주 전 팀원이 모여 아이디어를 증폭시키기 위한 활동을 수행했다. 셋째, 상품 기획에서 마케팅까지 한 팀으로 구성했는데, 이럴 경우 상품 기획 단계에서 설계한 차별화 포인트가 연구 개발에서 마케팅 단계까지 명확하게 전달됨으로써 개발 스피드가 향상되고, 일관성이 유지된다.



왜 상품 기획이 중요한가

상품 기획은 한마디로 상품의 개발도면이라 할 수 있다. 그래서 상품 기획서는 상품의 유용성, 독창성, 진보성, 창의성이 결집된 형태로 나타나며, 기업 역량을 가늠할 수 있는 기준이 된다. 따라서 상품 기획 단계에서 상품의 성공 가능성이 결정된다고 해도 과언이 아니다. 즉 아무리 뛰어난 기술력과 생산 시설, 판매 역량을 보유했다 해도, 잘못 기획된 상품을 개발해 시장에 출시하면 성공하기 어렵다는 것이다. 한편 기업의 성장 곡선을 세부적으로 나누어보면 수많은 상품들의 성장 곡선으로 연결되어 있다. 다른 말로 표현하면 기업은 한 번의 생성, 성장, 성숙, 소멸로 끝나는 것이 아니라, 매 상품을 출시할 때마다 생성, 성장, 성숙, 소멸의 단계를 반복적으로 거치게 된다. 따라서 경영자는 매 상품이 개발될 때마다 기업 생성 단계의 중요성을 인식하고, 초심을 잃지 않도록 주의해야 한다.

2. 새로운 기회를 발굴하는 6가지 스마트한 시각



현재의 상황을 다르게 해석하면 기회가 보인다(New Angle)

경쟁을 다른 관점에서 재해석하라. 경쟁을 다른 관점에서 본다는 것은 현재의 경쟁 형태를 파악하고, 그것과 다른 경쟁 요소를 선정함을 의미한다. 즉 현재 가격이라는 요소에서 경쟁하고 있다면, 가격 요소가 아닌 다른 경쟁 요소, 예를 들면 구입의 용이성 등의 경쟁 요소에서 차별화를 시도해보는 것이다. 그리고 비즈니스를 보는 관점은 어떠한 자세로 기회를 인식하는가에 따라 달라지는데, 기회는 항상 존재한다는 관점으로 접근하면 어떤 상황에서도 새로운 비즈니스를 발굴할 수 있다. 상품을 설계할 때는 증명되지 않았거나 사실이 아닌 사항이 반영될 수 있다. 이것을 가설이라고 하는데, 가설을 가설로서 분명하게 인식하면서 진행하는 것과 사실로 인식하고 진행하는 것은 매우 다르다. 왜냐하면 가설로 인식하고 개발이 진행될 때는 단계별 확인 절차가 필요함을 알게 되기 때문이다.

넓게 볼수록 기회의 창은 열린다(Expanded Angle)

성장엔진을 발굴하는 방법 중 하나는 현재 영위하고 있는 사업을 새로운 각도에서 폭 넓게 재조명하고 사업의 정의를 다시 내리는 것이다. 예로 과거 의료산업의 발전에 따라 주사기를 만드는 회사는 상당 기간 동안 성장할 수 있었다. 그러나 의료산업의 성장이 정체되고 의료 수혜자의 요구가 다양해짐에 따라, 이 회사는 한계에 부딪히게 되었다. 이럴 경우 기업은 성장엔진을 발굴하기 위해 많은 시간과 자원을 투입하게 된다. 그러나 주사기에 국한된 성장엔진 발굴은 한계에 다다랐고 더 이상 새로운 아이디어가 나오지 않았다. 그래서 이 회사는 사업 영역을 '주사기 제조'에서 '약물을 효과적으로 전달하는 사업'으로 새롭게 재정의했다. 이로써 바늘 없는 약물 전달기, 피부에 붙이는 패치 등 다양한 형태의 약물 전달 도구를 개발했고, 이를 시장에 출시해 사업 성장의 정체를 극복할 수 있었다.

고객 접점을 다시 보면 놓쳤던 기회가 보인다(In-situ Planning Angle)

매력적인 상품의 결정적인 요소는 누가 먼저 고객 접점에서의 변화를 읽고, 변화에 대한 욕구를 파악하는가에 달려 있는데, 고객 접점에서의 변화와 욕구를 먼저 파악하기 위해서는 항상 고객과 접촉해야 하며, 이를 위한 체계적인 시스템이 확보되어야 한다. 또 고객 접점에서 변화를 이해하고 해결 방안을 찾기 위해서는, 변화를 인식하고 해결 방안을 제시할 수 있는 사람이 직접 현장을 보아야 한다.

창의력도 향상시킬 수 있는 방법이 있다(Creative Angle)

창의적인 문제를 효과적으로 해결하기 위해서는 창의력 향상 도구를 적절히 활용하는 것이 좋다. 그러나 활용 가능한 도구를 고려하기 전에 먼저 해결 방안의 수준을 검토할 필요가 있다. 왜냐하면 해결 방안에 맞는 창의력 향상 도구를 활용해야 하기 때문이다. 그리고 외부의 자원을 활용하기 위해 네트워크와 아웃소싱을 최대한 활용할 필요도 있다.



게임의 룰을 바꾸기 위한 미래로부터의 시각을 가져라(Futuristic Angle)

현재의 경쟁 구도와 다른 상품을 설계하기 위해 기본적으로 필요한 것은 미래를 생각하는 사고력인데, 미래를 생각하는 사고란 미래의 경쟁의 중심에서 주도적인 역할을 할 수 있는 신상품은 어떤 경쟁우위 요소를 갖고 있어야 하는가를 파악하는 것이다. 이러한 사고는 현재의 연장선상에서 미래의 모습을 보는 것이 아니라, 현재와 완전히 독립적으로 미래의 모습을 파악하는 것을 말한다. 한편 경제 활동의 불확실성이 증가하면 많은 기업들은 위기에 대비한 시나리오를 작성한다. 그러나 위기관리가 제대로 되는 경우는 거의 없다. 왜일까? 위기관리란 말은 왠지 수동적인 의미로 받아들여지기 쉬운데, 바로 여기에 함정이 있다. 대부분의 기업은 위기에 수동적으로 대응하지만, 초우량 기업들은 목적 달성을 위해 오히려 위기를 활용한다. 성공 사례로 유가의 시나리오 기획을 수행한 로얄더치 셀을 들 수 있다. 2차 오일쇼크로 석유 값이 크게 오른 시점에서 셀은 석유 가격에 대한 시나리오를 분석했는데, 당시 대부분의 회사가 석유 값이 지속적으로 오를 것으로 예측한 데 반해, 셀은 일정 수준까지 오른 후 하락할 것으로 보았고, 그에 따라 대규모 투자를 했다. 이 결정으로 셀은 오일쇼크 후, 석유 가격 하락기에 원활한 공급 체계를 확보하여 세계적인 규모로 성장할 수 있었다.



스스로의 역량을 파악하고 최대한 활용하라(Inner Angel)

매력적인 상품은 역량을 기초로 해야 한다. 역량을 기초로 한다는 것은 미래의 상품을 설계하고 그것을 전개할 때 현재 보유한 역량을 얼마나 잘 활용해나갈 것인지를 강구하는 것인데, 그렇게 하기 위해서는 조직 내에 흩어져 있는 역량을 어떻게 결집할 것인가를 먼저 강구해야 한다.



3. 상품의 다양한 설계 경로를 이해하자



경로Ⅰ: 성공한 기업 사례에서 혁신의 원류 찾기

혁신적인 기업의 성공 사례는 많은 책과 문헌에서 다루고 있고, 그 전개 방식은 전략적 차별화로 귀결되는 경우가 많다. 그러다 대부분의 경우 차별화의 출발점은 간과되곤 하는데, 혁신의 출발점이란 혁신이 어떤 계기로 만들어지게 되었는지를 의미한다. 그러므로 혁신을 진실로 원하고 실행에 대한 의지가 있는 기업은 혁신적인 기업의 사업 결과보다 혁신의 시작점을 파악하는 데 더 집중해야 한다. 그러나 혁신의 시작점이 알려져 있는 경우는 극히 드물다. 그 이유는 많은 기업들이 혁신의 시작보다 혁신의 과정과 결과에 관심을 기울이기 때문이다. 그러나 혁신의 과정만을 벤치마킹 대상으로 생각해서는 곤란하다. 왜냐하면 혁신의 시초와 과정은 매우 다르기 때문이다. 많은 기업들이 혁신 기업을 벤치마킹하지만 큰 성과를 거두지 못하는 이유가 바로 여기에 있다.



경로 Ⅱ: 나무보다 숲을 보고 추진한다

매력적인 상품을 만들기 위해서는 상품 상위의 큰 그림인 사업 전략의 연계선상에서 설계가 진행되어야 하는데, 큰 그림을 구상하기 위해서는 먼저 사업 영역을 정의해야 한다. 그 다음 단계는 다음해의 핵심 이슈를 고객, 경쟁 구도, 기술 발전 측면에서 예측하고 검토하는 것이다. 다음 단계에서는 이 정보를 바탕으로 현재의 사업 영역을 어떤 방향으로 확대시킬 것인가를 고려해야 한다. 다음 단계는 브랜드 또는 상품 체계와 연계된 기술의 구조를 설계하는 것이고, 마지막 단계에서는 브랜드, 사업, 상품 전략과 연계해 프로젝트를 도출한다. 그리고 도출된 프로젝트는 차별성을 명확히 하고, 투입 자원 대비 성과를 평가하여 계속 진행할 것인지 중단할 것인지 여부를 확정해야 한다.



경로 Ⅲ: 고객을 정의하고 고객의 욕구를 읽어라

고객 중심의 상품 설계를 위해서는 먼저 누가 고객인지를 파악해야 하는데, 고객을 파악할 때는 다음과 같은 사항들에 초점을 두어야 한다. 첫째, 고객이 추구하는 가치를 중심으로 고객을 분류하여 대상 고객을 파악해야 한다. 그러기 위해서는 먼저 고객이 어떤 가치를 기준으로 구매하는지를 알아야 한다. 둘째, 구매자와 사용자가 같은가 하는 점인데, 구매자와 실사용자가 같을 경우에는 앞서 언급한 가치 중심의 접근법이 유익하다. 그러나 구매자와 실사용자가 다를 경우에는 실사용자의 가치를 고려한 구매자의 가치 인식이 더 중요하다. 예를 들면, 어린이 치약과 칫솔의 경우 실사용자는 어린이지만 구매자는 어린이를 둔 주부다. 따라서 어린이가 좋아할 수 있는 상품보다 어린이의 기호를 바탕으로 주부는 어떤 가치를 추구할 것인가를 생각하는 것이 더 중요하다. 셋째, 경쟁자가 누구인지를 정의해야 하는데, 이 때 고객 측면에서 경쟁자를 정의하는 것이 중요하다. 즉 제공하고자 하는 가치에 대해 고객은 무엇을 대체 상품 또는 비교 상품으로 고려하고 있는지를 파악해야 한다는 것이다.

경로 Ⅳ: 상품을 구매하고 사용하는 현장을 관찰하라

소비자가 상품을 구매하는 현장과 상품을 사용하는 현장을 관찰하는 것은 상품기획 활동의 출발점이다. 그러나 어떻게 관찰해야 효과적일까? 피앤지의 소비자 이해 방법을 알아보기로 하자. 첫째, 질문. 피앤지는 질문을 통해 소비자가 상품을 구매하는 동기와 이와 관련된 인지 가치 및 중요도에 대한 요소는 파악할 수 있다고 평가했다. 피앤지에서 활용중인 '가정방문 그룹토의'는 친구나 이웃의 가정으로 직접 찾아가 인터뷰를 하는 것인데, 이 방법은 이미 알고 있는 사람과 자연스럽게 대화를 진행함