감성으로 설득하라

감성으로 설득하라

로저 피셔, 다니엘 샤피로 지음

두드림 / 2007년 9월 / 325쪽 / 12,000원

1장 감정은 늘 우리 곁에 존재한다



우리가 사용하는 감정이란 일종의 느껴본 경험(felt experience)이다. 우리는 감정을 느끼는 것이지 생각하는 것이 아니다. 누군가 당신에게 개인적으로 중요한 뭔가를 말하거나 행할 때, 당신의 감정은 보통 연상되는 생각과 심리적인 변화 그리고 뭔가 하고 싶다는 욕구와 함께 반응한다.



협상에 방해가 되는 감정도 있다. 감정 때문에 현명하게 협상할 수 없게 되는 경우가 얼마나 많은가? 감정은 우호적인 관계를 파괴하며, 합의를 좌초시키는 태풍이 되기도 한다. 강력한 감정은 이성의 기능을 마비시키고 개인적인 약점을 드러냄으로써 협상력을 약화시켜 부정적인 결과를 초래하게 하기도 한다. 협상은 냉철한 이성과 예리한 판단력과 기민한 대응력으로 진행되는 복잡한 과정이기 때문에 감정의 폭풍우가 발생하면, 협상은 결렬이라는 결과로 곤두박질치게 되는 것이다.



감정이 협상에 도움이 되는 경우도 있다. 관심을 충족시켜주기 위한 창의적인 방법을 찾기 위해서든, 험악한 인간관계를 개선하기 위해서든 감정은 유용하게 쓰일 수 있다. 지미 카터(Jimmy Carter) 전 미국 대통령은 이스라엘과 이집트의 역사적 평화협상 당시 감정의 힘을 십분 활용했다. 카터 대통령은 메나헴 베긴(Manahim Begin) 이스라엘 총리와 안와르 사다트(Anwar Sadat) 이집트 대통령을 캠프 데이비드로 초대했다. 카터 대통령의 목표는 두 사람의 평화협상을 돕는 것이었다. 그러나 이 협상 과정은 순조롭게 진행되지 못하고 난항을 거듭했다. 지미 카터는 이 협상을 마무리하기 위해 감정을 이용했다. 지미 카터는 베긴 총리와 함께 찍은 사진에 친필 사인을 하고, 거기에 사진의 수령자로 베긴 총리의 손자손녀의 이름을 적어서 이 사진을 베긴 총리에게 건네자 베긴 총리는 매우 흥분했다. 이 기회를 놓치지 않고 카터 대통령은 베긴 총리와의 대화를 손자손녀의 이야기로 엮어감으로써 감성적인 분위기를 연출했으며, 이것이 협상의 분기점이 되었다. 그날 오후 세 정상은 캠프 데이비드 협정(Camp David Accord)을 체결했다.



감정이 협상을 방해하는 역기능으로 작용하기도 하고 협상을 성사시키는 순기능으로 작용하기도 한다면, 감정을 잘 다루는 방법을 알아야 한다. 먼저 감정을 표현하는 데 노련해야 한다. 감정은 당신의 의도를 알려주는 매우 강력한 표현이 될 수 있기 때문에 감정을 적절히 표현하는 것이 현명하다. 감정을 감추는 것보다는 감정을 표현하는 것이 더 유익이 되는 이유는, 감정 억제는 스트레스를 유발하게 되고, 스트레스는 집중력을 떨어뜨려 협상 진행을 산만하게 할 수 있기 때문이다. 특히 긍정적인 감정은 사람을 개방적이고 창조적이며 유연하게 만들기 때문에 그만큼 협상을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 가능성이 많아진다.



2장 감정이 아닌 관심에 집중하라



감정에 사로잡히지 말고 감정을 일으키는 원인인 핵심 관심에 집중해야 한다. 핵심 관심(Core Concerns)은 모든 협상에서 모든 사람에게 필요한 인간적 욕구이며, 핵심 관심은 감정에 휩쓸리지 않고 감정을 다스릴 수 있는 강력한 틀을 제공한다. 핵심 관심은 당신이 상대방과의 관계 속에서 자신을 바라보거나, 상대방이 당신과의 관계 속에서 상대방 자신을 바라보는 관점과 연결되어 있다. 핵심 관심이 무시되는 것은 코를 물 속에 넣고 있는 것 같아서 숨이 막힐 것 같은 고통을 유발하게 되고, 핵심 관심이 충족되는 것은 코를 물 밖으로 내 놓고 마음껏 숨을 쉴 수 있는 것 같은 만족감을 준다. 핵심 관심은 다음과 같다.



인정; 무시당할 경우에는 당신의 생각이나 느낌, 행동이 평가절하된다. 그러나 충족될 경우에는 당신의 생각이나 느낌, 행동이 인정받는다.

협력; 협력이 무시당할 경우에는 적으로 간주되어 소외당한다. 그러나 충족될 경우 동료로 대접받는다.

자율; 무시를 당하면 의사 결정의 자유를 침해받는다. 그러나 충족될 경우 중요한 문제에 대한 의사결정권을 존중받는다.

지위; 무시를 당하면 다른 사람에 비해 지위를 인정받지 못한다. 그러나 충족될 경우 지위를 인정받고 제대로 대접받는다.

역할; 무시를 당하면 역할과 활동에 만족하지 못한다. 그러나 충족될 경우 자신의 역할과 활동에 만족한다.



핵심 관심은 감정을 이해하는 렌즈이자 긍정적인 감정을 자극하는 지렛대로 쓰일 수 있다는 점에서 중요하다. 먼저 상황을 이해하고 분석하는 렌즈의 역할로서 핵심 관심은 그 가치를 발휘한다. 첫째는 협상을 준비할 때이다. 협상에서 민감한 부분이 무엇인지 점검하는 체크 리스트로 핵심 관심을 이용할 수 있다. 둘째는 협상을 진행할 때이다. 핵심 관심을 파악하면 상대방을 만족시키기 위해 어떻게 해야 할지 알 수 있다. 셋째는 협상을 검토할 때이다. 핵심 관심을 활용하면 협상에서 일어나는 감정의 변화를 이해하는 데 도움이 된다. 예를 들면, 상대방이 협상 도중에 화를 냈다면, 핵심 관심이라는 렌즈로 그 이유를 검토할 수 있다. 다음으로 핵심 관심은 상황을 개선하는 지렛대의 역할로서 그 가치를 발휘한다. 당신이 상대 협상가의 지위, 협력 가능성, 자율 그리고 역할 등을 높이 평가해준다면 그는 긍정적인 감정을 갖게 될 테고, 긍정적인 감정은 좋은 협상 결과를 낳을 것이다. 지렛대를 이용하면 무거운 물건을 쉽게 움직일 수 있는 원리와 같은 것이다.



3장 인정하기



인정받는 느낌은 매우 중요한 핵심 관심이다. 인정을 받으면 주식 시장의 가치가 올라가듯이 우리의 가치도 올라간다. 그래서 인정을 해주는 사람의 말에는 귀를 기울이게 되고 협력하고 싶어지는 것이다. 진심으로 인정해주는 것이야말로 상대방의 여러 핵심 관심을 충족시켜주는 최고의 방법이다. 인정은 인정을 끌어내는 부메랑의 효력이 있다. 상대방을 인정해주면 상대방도 당신을 인정하게 될 가능성이 매우 커진다.



상대방을 인정하기 위해서는 역지사지의 자세가 요구된다. 이를 위해서는 상대방의 말을 경청하고, 적실한 질문을 던질 수 있는 능력이 필요하다. 적실한 질문은 상대방을 이해하고 있다는 사실로 받아들여질 것이기 때문이다. 질문에 대한 상대방의 반응이 있을 때, 메타 메시지를 파악하는 능력이 있어야 한다. 메타 메시지는 말속에 숨겨져 있는 은밀한 의도를 말한다. 협상에 노련한 사람들은 이 메타 메시지를 찾아내서 거기에 상응하는 대안을 구상함으로써 협상을 성공적으로 이끌어간다.

다음은 상대방의 긍정적인 부분을 찾아내서 인정해주는 것이다. 누구든지 긍정적인 측면을 지니고 있기 때문에 긍정적인 면을 찾고자 한다면, 얼마든지 발견할 수 있다. 사람은 긍정적인 부분을 인정해주면 마음의 문을 열기 마련이다. 특히 의견이 충돌할 때 상대방의 견해에서 긍정적인 부분을 찾아내서 상대방의 긍정적인 측면을 이해해주고 인정해주면, 여기에서 발생하는 우호적인 감정은 충돌로 인해 발생했던 부정적인 감정을 상쇄하게도 남는다. 특히 상대방의 긍정적인 부분을 인정해주는 과정에서 숙고적 경청(Reflective Listening)이 필요하다. 사실적 정보나 상대방이 표현하는 감정 등을 재해석하는 방법인데, 숙고적 경청을 통해 파악한 정보나 감정을 기초로 상대방을 인정해주는 것이다.

여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 문제점은 인정과 동의의 차이점이다. 상대방의 견해에 인정하는 것이 곧 동의하는 것이라고 생각하는 사람이 많다. 하지만 그건 사실이 아니다. 동의하지 않더라도 상대의 논리에서 긍정적인 부분을 발견하여 그 사실을 알려줄 수 있다. 바보 같거나 터무니없는 상대의 의견을 이해하는 것도 가능하다. 이해하고 있다는 사실을 상대방에게 알려주는 것과 "나는 당신의 주장에 동의합니다"라고 말하는 것은 별개의 문제다. 예를 들어 변호사는 고객과 상담하면서, 고객이 겪고 있는 감정적 어려움을 이해하고 있다고 표현할 수 있다. 그러나 그렇다고 변호사가 고객의 모든 행동이나 견해에 동의한다는 의미는 아니다.



4장 협력 관계 구축하기



협상 과정에서 협상 당사자들은 상대방을 적으로 생각한다. 만일 상대방을 적으로만 생각한다면, 협상이 난항을 겪게 되고, 순조로운 협상이 이루어지기가 어려워진다. 그러므로 협상이 성사되기 위해서는 서로가 협력 관계로 전환되어야 협상이 순조롭게 진행될 수 있다. 핵심 관심으로서의 협력은 상대방이나 상대집단과의 연결성을 나타내며, 우리와 상대방 사이의 심적인 거리가 가깝다는 의미다. 그 결과 서로를 아끼고, 상대방의 관점을 존중하며, 공통의 이익을 추구하게 된다. 새로운 제안에도 거부감이 적어져 훨씬 개방적인 태도를 보이며, 상대를 배려함으로써 상호 이익이 되는 합의를 찾게 하는 윈-윈의 협상 구조가 형성되게 된다.



협상에서 협상 당사자가 적대적인 관계가 아니라 협력의 관계로 전환하기 위해서는 다른 사람과의 구조적인 관계(Structural Connection)를 인식해야 한다. 구조적인 관계는 같은 집단에 속한다고 생각하는 동질성 의식을 의미하는 데, 이 동질성 의식은 협상 과정을 협력 관계로 만드는 데 매우 중요한 틀이 된다. 만일 구조적인 관계를 개선함으로써 협력 관계를 쉽게 구축할 수 있게 된다면, 상대방과 동질성을 느끼게 할 수 있는 연관성을 찾아야 한다. 비슷한 나이, 같은 직위, 고향, 등산 · 음악 · 체스 등과 같은 공통의 취미를 확인함으로써 연관성을 찾을 수 있다. 구조적인 관계를 개선하기 위한 연관성을 발견했다면, 상대방을 동료로 생각하고, 비공식적인 곳에서 만나 우의를 다지며, 자신을 편안하게 소개함으로써 친밀감을 조성하고, 가급적이면 상대방의 옆자리에 앉아서 친화의 기회를 만들어야 한다.



협력 관계를 구축하기 위해서는 구조적인 관계 개선뿐만 아니라 개인적 관계를 돈독하게 하는 것도 중요하다. 개인적 유대관계는 협상의 자리를 화기애애하고 친밀한 자리로 업그레이드시킬 수 있는 버팀목이 될 수 있는 것이다. 그러므로 튼튼한 개인적 유대 관계를 통해 협상의 과정을 협력 관계로 바꾸기 위해서는 사람 사이에 일어나는 감정적 거리의 변화를 기민하게 살펴야 한다. 만일 부정적인 감정의 기색이 있다면, 긍정적으로 바꾸어야 하며, 적대적 감정의 기미가 있다면, 우호적 감정으로 바꾸기 위해 노력해야 할 것이다. 또한 개인적 관계를 긴밀하게 하기 위해서는 직접적인 만남의 기회를 자주 갖고, 일회성 만남이 아니라 지속적인 만남을 통해 확고한 우의를 다지는 것이 효과적인 방안이 될 것이다.



협상을 협력 관계로 전환시키기 위해서는 협상 당사자들 간의 친밀 관계가 무엇보다도 절실한 선제조건이다. 그렇다면 협상 당사자들 간의 친밀 관계를 돈독하게 하는 구체적인 방법은 무엇인가? 비공식 회의를 갖는 것이다. 공식 회의는 경직된 분위기를 연출하기 쉽지만 비공식 회의는 협상 분위기가 공식 회의보다 훨씬 더 부드럽게 느껴지기 때문에 협상 과정이 원만하게 진행될 가능성이 높아진다. 또한 협상을 대결이라는 이미지에서 합의와 공조라는 이미지로 바꾸어야 한다. 협상의 흐름은 자칫하면 대결 국면으로 치달을 수 있다. 대결 국면은 네거티브적 분위기를 형성하게 되지만, 합의와 공조는 윈-윈적 분위기를 만들어낸다. 마지막으로 소위원회를 조직해 특정한 문제에 집중하는 것이다. 노사 간의 협상 과정에서 임금 외에 상여금이나 복리후생, 비정규직 문제 등을 다룰 때에는 소위원회를 구성하는 것이 바람직하다.



5장 자율성 존중하기



우리에게 허용된 자율성이 클수록 다른 사람의 자율성을 침범할 가능성이 커진다. 협상에서 많은 사람이 명령조로 "이것이 우리의 최종안입니다. 이 제안에 동의하지 않는다면 그냥 돌아가시오"라는 식으로 말하며 압력을 행사하거나 "이번 계약을 파기하는 건 꿈도 꾸지 마십시오"라며 아예 다른 생각을 하지 못하도록 압박하기도 한다. 심지어는 "이번 협상에서 손해를 보더라도 실망마십시오"라며 포기하기를 강요하기도 한다. 자신의 자율성을 가지고 다른 사람의 자율성을 침범하는 경우이다.

대부분의 사람은 일상생활을 하면서 자기 취향대로 사무실을 꾸미거나 먹고 싶은 음식을 점심 메뉴로 선택하거나 마음대로 취침 시간을 결정하는 등 자연스럽게 자율성을 보장받는다. 하지만 협상에서는 어느 정도 자율성이 적당한지 판단하기 어려운 경우가 많다. 그래서 상대방에게 밀린다고 느끼면 스스로 자율성을 제한하기도 하고, 자율성을 침해받았다고 느끼면 상대를 불신하거나, 제안을 무조건 거부하거나, 합의를 이끌어 내는 데 노력을 기울이지 않게 된다.



그러므로 긍정적인 감정을 이끌어 내기 위해서는 자신의 자율성을 확대해야 한다. 당신에게 결정권이 없다고 해도 결정에 영향을 줄 수 있는 방법은 많다. 첫째로 결정권의 범위 안에서 자신의 자율성을 확대하는 효과적인 방법들을 개발해야 한다. 하고자 하면, 얼마든지 가능한 일이다. 둘째로 결정하기 전에 잠정적 대안을 제시하는 방안이 있다. 예를 들어서 자동차 구입을 위해 자동차 판매원과 협상을 하는 중에 구입 희망자가 자기의 아내와 상의하는 것을 조건으로 판매원과 자동차 구입을 위한 협상을 진행하는 경우이다. 셋째는 함께 브레인스토밍을 하는 것이다. 이혼과 같은 감정적인 충돌이 극에 달한 경우에도 공동 브레인스토밍은 유용하다. 특히 자녀가 있는 부부가 합의 이혼을 할 때, 방문 시간, 가족 규칙, 종교, 학교 문제 등을 모두 공개적으로 논의한 후 결정을 내리는 경우이다.

중요한 사실은 자율성을 행사하는 과정에서 자율성을 침범하는 사태가 일어나서는 안 된다는 것이다. 협상가가 결정을 내리는 과정에서 그 결정에 영향을 받는 사람들의 입장을 고려하지 않고 일을 처리하다가 반발과 저항을 불러일으키는 사태가 일어난다. 이런 문제가 발생하는 이유는 협상가가 자신이 일방적으로 내린 결정이 상대방에게 미칠 감정적인 파급효과에 대해 무지하기 때문이다. 흔히 의사 결정 자체에만 초점을 맞춘 나머지 그 과정을 무시할 때 이러한 일이 발생하는 것이다. 그러므로 이와 같은 사태가 일어나지 않게 하기 위해서는 결정을 내리기 전에 상대방과 상의하는 것이다. 당신이 결정을 내리기 전에 상대방과 상의하게 되면, 세 가지 이점을 얻을 수 있다. 첫째는 상대방은 자신이 의사 결정 과정에 참여하고 있다고 느낀다. 둘째는 상의하는 과정에서 무엇인지 배울 가능성이 있다. 셋째는 상의한 뒤에도 상대방의 의견에 거부권을 행사할 수 있다. 여지가 남아 있다는 뜻이다.

6장 지위 파악하기



협상 과정에서 지위의 무게는 상당한 비중을 차지하고 있다. 협상가들은 서로 누구의 지위가 더 높은지 경쟁하는 경향이 있다. 한 사람의 지위가 높을 경우 다른 한 사람의 지위는 낮기 마련이다. 심지어 어떤 협상가들은 더 높은 지위를 획득하기 위해 술수를 부리기도 한다. 그러나 지위를 두고 경쟁하면 부정적인 감정을 유발하게 된다. 상대적으로 아래쪽에 놓이게 된 사람은 위화감이나 괴리감을 느끼게 되고 이와 같은 부정적인 감정은 협상에 장애가 될 수 있다. 그러므로 협상에서 지위가 초래할 문제를 효과적으로 해결할 수 있는 방안을 모색해야 하며, 지위를 두고 벌이는 경쟁의 대안을 제시함으로써 협상에 도움이 되는 길을 추구해야 한다.



협상 진행 과정에서 사람들은 상대방과 자신의 사회적 지위(우리가 사람들로부터 중요하거나 유명한 인물로 인정받는 정도; 예를 들면, 왕족, 대통령, 총리, 연예계 스타, 재벌, 중산층, 빈곤자, 무직자,