마케팅 메트릭스

마케팅 메트릭스

폴 패리스 외 지음

럭스미디어 / 2007년 6월 / 536쪽 / 27,000원

1. 들어가며



트렌드, 시장의 움직임, 특성을 계량화하는 측정 시스템을 계량지표라 한다. 계량지표는 모든 분야에서 현상을 설명하고, 원인을 찾아내고, 발견을 공유하고, 앞으로 진행할 활동이 어떤 결과를 낳을지 예측하는 작업에 활용되고 있다. 계량지표를 활용해야 과학과 비즈니스, 행정 활동이 보다 엄밀하고 객관화되기 때문이다. 요즘 비즈니스 리더는 숫자를 다룰 수 있는 능력이 필수적이다. 관리자는 시장의 성공기회와 경쟁 위협을 수치화해야 하고, 의사결정에 대한 재무적 위험과 이득에 대한 근거를 제시해야 한다. 또한 계획을 평가하고 다양한 변화를 설명해야 하는 것은 물론, 성과를 판단하고 개선할 수 있는 레버리지 포인트를 찾아내야 하는데, 이런 모든 활동이 수치로 표현되어야 한다.



예전에는 마케팅이 과학이라기보다는 예술로 여겨졌다. 임원들은 광고에 쓴 돈의 절반이 낭비였다는 얘기를 아무렇지도 않게 하곤 했다. 물론 어떤 돈이 낭비였는지는 몰랐다. 이제 그런 시절은 지나갔다. 요즘 마케터는 시장을 정량적으로 이해해야 한다. 새로운 기회를 측정하고, 기회를 실현하는 데 필요한 투자액을 추산하고, 모든 가격정책과 프로모션에 대해 제품과 고객, 유통 채널의 가치를 정량화해야 한다.



우리는 마케터가 계량지표를 포트폴리오로 구성해 이용하거나 아니면 '대시보드'로 활용하는 것을 추천한다. 이렇게 해야 다양한 시각에서 시장의 역동성을 확인할 수 있고 균형 잡힌 전략과 해결책을 도출할 수 있다. 또한 다양한 계량지표를 효과적으로 사용하기 위해서는 마케터가 계량지표 간의 관계나 지표들에 내재된 한계를 잘 알고 있어야 한다. 계량지표를 제대로 이해하게 되면, 기업은 고객과 시장을 수익성에 초점을 맞춰 꾸준히 나아갈 수 있다. 그리고 계량지표를 통해 전략과 실행방안의 강점과 약점을 파악할 수 있다. 계량지표들이 수학적으로 명확하게 정의되어 조직 전체에 전파된다면 회사 내의 정확한 경영언어로 활용될 수 있을 것이다.



2. 고객의 마음과 시장 점유율



시장 점유율은 얼핏 보면 간단한 계산으로 구할 수 있을 것 같다. '우리의 몫/(우리의 몫 + 그들의 몫).' 하지만 이런 설정은 많은 문제가 있다. "'그들'을 누구로 할 것인가?", "우리의 경쟁상대를 얼마나 넓게 잡을 것인가", "어떤 단위를 사용할 것인가?", "우리가 파악한 정보는 가치사슬의 어디에 해당하는가?" 변화 상황과 트렌드를 긴밀히 모니터링 해야 하는, 시장 점유율과 같이 중요한 계량지표에서는 이러한 질문들에 대한 답이 아주 중요하다.



시장점유율은 한 회사가 경쟁 회사에 비해 얼마나 잘했는지를 나타내는 지표이다. 마케팅 담당자는 이 계량지표와 매출액의 변화를 함께 참고하여 시장에서 1차 수요와 선택수요에 대한 평가를 할 수 있다. 일반적으로 1차수요(시장 전체의 성장)로 인해 매출이 증가하면, 경쟁 회사로부터 점유율을 빼앗는 것보다 비용이 적게 들고 이익이 많다. 하지만 반대로 시장점유율이 하락하면 심각하고 장기적인 문제가 있어 전략적 조정이 필요하다는 신호이다.



* 판매량 기준 시장 점유율 = 판매량/전체 시장 판매량

* 매출액 기준 시장 점유율 = 매출액/전체 시장 매출액



시장점유율을 구할 때 주의할 점은 다음과 같다. 첫째, 시장을 어떻게 정의할 것인가? 시장을 너무 넓게 잡으면 초점이 흐려지고, 너무 좁게 잡으면 기회를 놓칠 수 있다. 이런 함정을 피하려면 구체적인 경쟁자, 제품, 판매 채널, 지역, 고객, 기간에 대한 리스트를 만들고 시장을 정의해야 한다. 둘째, 데이터의 매개변수를 신중하게 정의해야 한다. 어떤 시장점유율이냐(매출액 또는 판매량), 판매채널의 어느 부분에서 측정했느냐(제조업체 출하 또는 소비자 구매), 시장에 대한 정의와 측정 오차 같은 다양한 측면에서 차이가 발생할 수 있기 때문이다.



셋째, 측정기간에 따라 신호 대 잡음비도 달라진다. 시장점유율을 측정하는 데이터 기간이 짧으면 일반적으로 신호 대 잡음비가 좋지 않다. 반면 오랜 기간에 걸쳐 측정한 데이터는 안정적이지만 최근 시장의 중요한 변화가 보이지 않을 수 있다. 분석할 시장과 기간을 정할 때는 가장 중요하게 생각하는 신호가 어떤 것인지를 찾아 그 신호를 최적화할 방법을 생각해야 한다. 넷째, 점유율 자체에 내재된 편향. 고객의 사용 행태에 대한 조사를 통해 시장규모에 대한 데이터를 얻을 경우에는 측정된 점유율이 잘 알려진 브랜드 쪽으로 편향되는 경향이 있음을 명심해야 한다.



3. 마진과 이익



매출에서 마진은 예산이나 판매 예측과 달리 겉으로 드러나지 않지만 가장 기본적인 고려사항이다. 하지만 사람들이 마진을 계산할 때 사용하는 전제와 수치 분석과 의미 공유 사이에는 큰 차이가 있다. 사람들이 마진에 대해 혼동하는 가장 근본적인 이유는 마진율과 마진 단위를 잘못 사용하기 때문이다. 이 두 가지는 쉽게 조정 가능하기 때문에 마케팅 담당자는 이 두 수치를 서로 변환할 수 있어야 한다.



* 단위 마진($) = 판매 단가 - 단위당 원가

* 마진율(%) = 단위 마진/판매 단가 = [총 판매액 - 총 비용]/총 판매액



마진을 결정하려면 개당 원가와 판매단가 두 가지 입력 자료가 필요한데, 주의할 점은 다음과 같다. 첫째, 판매가격을 정할 때 부대비용의 처리. 기업에서는 리베이트?브로커 수수료 등을 판매가격에서 공제액으로 처리하여 경영진에 보고하기도 한다. 이때 회계기준에 의한 처리방법이 내부 보고된 자료와 맞지 않을 수 있다. 어떤 방법으로 계산했느냐에 따라 마진이 크게 달라지는 것이다. 이렇게 되면 실제 이 제품의 가격이 얼마냐는 본질적인 문제를 놓고 조직내부에 심각한 문제가 생길 수 있다.

둘째, 마진을 원가 대비 비율로 표시. 소매업계에서는 마진을 판매가격에서 차지하는 비율이 아니라 원가 대비 비율로 계산하기도 한다. 업계관행이 그렇다면 마케터도 거기에 따라야 한다. 셋째, 가격 인상 혹은 마진. 마진과 가격인상이라는 용어를 혼동하는 사람이 있는데, 그건 적절하지 않다. '가격인상'이라는 용어는 일반적으로 판매가격을 계산하기 위해 원가에 일정 비율로 비용을 추가하는 관행을 말한다. 예를 들어 변동비 10달러 제품에 대한 50%의 가격 인상분은 5달러이고, 그럼 소매가는 15달러가 된다. 이 경우 마진은 '5달러/15달러', 즉 33%가 된다.



넷째, 비용의 포함 범위. 이 문제는 마진 계산의 목적에 달려있다. 극단적인 경우 모든 비용을 포함한다면 마진은 순이익과 같아질 것이다. 다른 한편으로 마케터는 '공헌 마진', '운영 마진', '마케팅 전 마진'을 골라 사용할 수 있다. 이렇게 특정 목적에 맞게 계량지표를 활용하면, 마케터는 변동비와 고정비를 구분할 수 있고, 특히 사업전체에서 부서의 비용만을 분리해 낼 수 있다.



4. 제품과 포트폴리오 관리



시장점유율이 꽤 높은 성공적인 제품을 출시한 회사의 입장에서는 두 가지 상반된 생각을 할 수 있다. 한 가지는 단기간에 현재의 강점에 집중하여 기존 제품라인의 수익을 극대화하는 것이다. 두 번째는 기존 제품이 수익을 올리고 있는 이 특정 세분시장에 고객의 필요에 더욱 적합한 신제품 개발 기회를 찾아야 하지 않을까 하는 생각이다. 하지만 이 분야에 신제품을 내놓게 되면 기존 제품의 매출을 잠식하는 자기잠식이 일어날 것이다. 그러나 만약 신제품을 도입하지 않으면 경쟁사가 그런 제품을 출시할 여지를 만들어 주므로 자사의 매출과 시장점유율을 빼앗기게 된다.



자기잠식이란 시장에서 어떤 제품의 매출로 다른 제품의 매출에 손실이 생기는 현상을 말한다. 자기잠식률은 기존 특정 제품들의 매출 대신 발생하는 신제품의 매출 비율로 측정할 수 있다.



* 자기잠식률(%) = 기존 제품들의 매출 손실/신제품의 매출



신제품 출시를 고려하는 회사는 자기잠식의 가능성을 따져 봐야 한다. 먼저 자기잠식에 따른 변화량을 추정해보면 회사 전체적으로 제품라인의 공헌이익이 어떻게 변할지 알 수 있다. 이런 분석을 통해 신제품 도입에 따라 전체 수익이 증가 혹은 감소할지를 예상할 수 있다. 또한 자기잠식이 아니더라도 제품을 출시할 때 자사 신제품이 경쟁사 제품의 매출에 미치는 영향을 따져보아야 한다. 신제품 출시가 시장의 기존 제품 매출에 끼치는 영향에 대한 간단한 가정이 바로 점유율 공평배분이다. 점유율 공평배분이란 새로 시장에 진출하는 제품이 기존 제품의 시장점유율에 따라 기존 제품의 매출을 그대로 빼앗아간다는 가정이다.



자기잠식률은 자사 기존 제품과 비교했을 때 신제품의 특징, 가격정책, 판촉, 유통이 어떠한가에 달려 있다. 마케팅 전략이 서로 비슷하다면 자기잠식률은 높을 것이다. 자기잠식률은 기존 제품라인과 경쟁하는 신제품을 출시하려 할 때 문제가 된다. 특히 마진 적은 신제품이 마진 높은 기존 제품의 매출을 잠식할 때는 수익성이 악화된다. 그럴 경우 신제품의 가중공헌마진은 음수이다. 하지만 자기잠식률이 상당하고 심지어 대차대조표에 적자까지 가져오는 수준이라도 경영진이 기존 제품의 경쟁력이 약화되고 있다고 판단한다면 신제품을 그대로 밀고 나가는 것이 현명한 선택이다.



5. 고객 수익성



어떤 회사는 일반적으로 전체성과만 파악한다. "고객당 2.5달러의 이익을 냈습니다." 이런 계량지표가 어떨 때는 유용하지만 때로는 중요한 사실을 감추기도 한다. 모든 고객이 다 같지는 않고, 더 나쁘게는 수익이 나지 않는 고객도 있다는 점이다. 간단히 말해 평균고객을 측정하는 것보다 각각의 고객이 우리에게 얼마나 이익이 되는지를 알아보는 게 훨씬 도움이 된다.



고객은 세 종류가 있다. 첫 번째 고객(보상): 가장 가치 있는 고객이다. 이 사람들을 잃으면 수익이 많이 나빠진다. 단순히 가격을 낮추는 것 말고 이들에게 보상해야 할 다른 혜택을 찾아보라. 두 번째 고객(성장): 수익이 중간 정도인 고객들은 성장시켜야 할 대상이다. 이들을 잘 개발하면 첫 번째 고객이 될 수 있다. 세 번째 고객(해고): 이 사람들과 거래하면 회사는 손해를 본다. 그들에게 현재 쓰고 있는 비용보다 많은 금액을 청구하는 걸 고려해야 한다.



개별 고객 수준에서 수익성을 분석할 수 있는 데이터베이스가 있다면 경쟁력 측면에서 유리하다. 고객별 수익성을 알 수 있다면 자사의 우량고객은 지키면서 경쟁사의 가장 수익성 좋은 소비자를 빼앗아올 수도 있기 때문이다. 아래 표는 한 통신판매업자가 수익성에 따라 고객을 열 단계로 구분한 사례이다. 여기서 우리는 수익성이 가장 나쁜 하위 20%를 고객으로 간주하지 않는다면 2천 8백만 달러의 이익이 늘어난다는 것을 알 수 있다.



때로는 수익성 없는 고객과의 관계를 이어가야 할 상황이 있을 수 있다. 예를 들어 네트워크 효과에 의존하는 회사가 그런 경우이다. 미국 우정공사를 보자. 동사의 강점 중 하나는 미국 전역에 배송이 가능하다는 점이다. 산간벽지에 대한 우편배달을 중지하면 겉보기에는 수익성이 좋아질 수 있다. 하지만 그렇게 되면 우편배달 서비스 자체의 가치가 고객들에게 떨어질 것이다. 간단히 말해 수익성 없는 고객과의 관계가 수익을 창출하는 관계를 유지시켜 주는 데 꼭 필요한 경우라고 할 수 있다.

6. 영업력과 채널 관리



영업 인력의 성과를 분석하여 영업담당 매니저는 영업활동이 제대로 돌아가도록 최적화하기 위해 변화를 줄 수 있다. 영업사원이 얼마나 효과적인지 평가하는 데에는 다음 방법이 유용하다.



* 영업 인력의 효과율 = 매출/고객과의 접촉 = 매출/가능성 있는 거래처 = 매출/거래 중인 고객

이 공식은 서로 다른 구역의 영업사원을 비교하거나 시간 경과에 따른 트렌드를 조사할 때 효과적이다. 또한 영업 실적 이면에 감추어진 요소들을 파악할 수 있다. 예를 들어 어떤 사람의 전화 통화 당 판매 비율이 낮다면 이 영업사원은 고객에게 구매를 유도하게 하는 훈련을 받을 필요가 있다. 만약 어떤 사원의 잠재고객 당 매출이나 구매력 당 매출이 낮다면, 이 영업사원은 새로운 고객을 찾는 업무를 제대로 하지 않았을 수 있다.



영업실적 계량 지표 중 측정하기 어려운 것이 고객서비스이다. 고객서비스는 반복 구매율이나 고객 불만 제기 숫자 외에는 대표성 있는 구체적인 숫자가 없기 때문에 측정이 어렵다. 반복구매를 하거나 불만을 제기하는 고객은 겉으로 드러나지만, 그냥 떠나버리거나 불만을 제기하지 않는 고객에게는 어떤 서비스를 했는지 평가할 방법이 없다. 한 가지 방법은 고객 설문조사인데, 고객들이 자신의 의견을 정형화할 수 있도록 등급이 매겨져 있다. 영업 관리자는 고객설문 조사결과와 다른 서비스 계량지표(반복 구매율, 불만 제기율)를 수치로 환산하여 영업사원의 서비스에 대한 평균 점수를 계산한다.

성과를 평가할 때 가장 큰 문제는 많아야 두 항목의 계량 값에만 의존하는 경향이 있다는 점이다. 어느 한 항목의 평가수치로 평가한 개인의 실적은 예외적일 수도 있기 때문에 이를 전반적인 성과로 판단하는 것은 위험하다. 예를 들어, 어떤 영업사원의 고객 접촉 당 매출이 3만 달러이지만, 잠재고객 당 매출이 많다면, 이 사람은 5만 달러 매출을 올린 영업사원보다 더 가치가 있을 것이다. 구역이 작아서 총 공헌 이익은 작지만, 구매력당으로 보면 높은 매출을 올리는 영업사원이 있을 수도 있다. 이런 경우 담당 영업 구역의 규모를 늘려주는 것이 바람직하다. 영업사원을 평가할 때 영업 담당 매니저는 가능한 많은 실적 계량지표를 바탕으로 평가하는 것이 바람직하다.



7. 가격 정책



마케팅 담당자들은 자사 브랜드 제품의 가격을 평가할 수 있는 여러 유용한 기준들을 갖고 있지만, 그래도 모두들 시장의 평균가격을 척도로 삼으려고 한다. 자사 브랜드 제품의 가격을 시장 평균과 비교하면 자사 브랜드의 강점에 대해 많은 것을 파악할 수 있다. 하지만 이 수치가 물량과 시장 점유율이 변화하는 상황에서 얻은 것이라는 점을 잊지 말아야 한다.



가격 프리미엄은 어떤 제품의 판매가격이 기준 가격을 얼마나 초과(혹은 부족)했는지를 비율로 나타낸 것이다. 가격 프리미엄을 계산하려면, 먼저 기준 가격을 명확히 해야 한다. 일반적으로 해당 브랜드의 가격까지 포함하여 기준 가격을 산정하고, 기준 가격 산정에 포함된 가격은 모두 같은 판매 단위 기준으로 정리되어야 한다. 다음은 일반적으로 사용되는 네 가지 기준이다. "① 구입 평균 가격: 해당 카테고리의 평균가격에 판매량 가중치를 부여한 것 ② 진열 평균가격: 해당 카테고리의 평균가격에 진열 면적 가중치를 부여한 것 ③ 표시 평균가격: 해당 카테고리의 단순 평균가격 ④ 특정 경쟁회사의 가격: 가격 프리미엄을 계산하는 가장 단순한 방법으로 자사 브랜드의 가격을 직접 경쟁 회사 제품과 비교하는 것"



* 가격 프리미엄(%) = [브랜드 A의 가격 - 기준 가격]/기준 가격



가격 프리미엄 계산 시 주의할 점은 다음과 같다. 첫째, 가격 프리미엄은 음수가 될 수 있다. 가능한 이야기다. 자사 제품의 프리미엄이 양수가 아니면 경쟁사의 제품이 양수가 될 것이다. 둘째, 소매나