세일즈는 과학이다

1장 세일즈 전략을 진화시켜라



세일즈, 변화가 절실하다 / 세일즈, 왜 이렇게 어려울까

위대한 기업이 되기 위해서는 모든 부서, 모든 부문에서 뛰어난 성과를 거두어야 하는데, 최근 유독 큰 관심을 모으고 있는 부서가 있다. 바로 세일즈 부서다. 이는 세일즈 부문에서 세일즈 전쟁이라 일컬어도 무방할 만큼 과도한 경쟁전이 벌어지고 있기 때문인데, 여기에는 다섯 가지 요인이 존재한다. 첫 번째는 '공급 과잉' 때문이고, 두 번째는 '세계화' 때문이다. 세 번째 '융합' 때문인데, 예로 금융 산업과 같이 정부 규제에 의해 사업 간 장벽이 사라지는 경우 경쟁은 훨씬 격화된다. 네 번째는 '시장 효율성 및 정보에 대한 접근성 증대' 때문인데, 이로 인해 오늘날 세일즈 사원이 판매를 하기 위해서는 그 어느 때보다도 엄청난 열의와 지식으로 무장하고 있어야 한다. 다섯 번째는 '상품 도입 사이클 및 운영의 리듬' 때문인데, 예로 최근 세일즈 주기가 빨라지고 있다. 결국 중요한 것은 변화를 따라가는 속도이고, 더 근본적으로는 변화를 따라가고자 하는 의지, 그리고 변화를 이끌어내는 틀인데, 이 세 가지가 한 치의 오차도 없이 맞물려 돌아갈 때 세일즈 조직의 혁신은 달성될 수 있다.



한편 프로세스 관점에서 본다면 세일즈는 매우 과학적인 체계를 갖추고 있다. 하지만 구체적인 세일즈 활동에 들어가면 느낌이나 직관에 의존하는 부분이 상당히 많다. 그리고 세일즈는 거시적인 관점에서 보면 과학적인 것 같지만, 미시적인 관점에서 보면 인간관계에 절대적인 영향을 받는다. 그래서 세일즈는 어려운 것이다. 한편 세일즈 사원은 세일즈 환경이 완벽하지 않다는 점을 이해해야 한다. 즉 소속 조직이나 상품, 서비스에는 단점이 있게 마련이므로, 주어진 상품과 서비스를 가지고 주어진 상황에서 세일즈 실적을 극대화하겠다는 태도를 가져야 한다는 것이다.



지금까지의 방식을 모조리 버려라 / 레인메이커가 던지는 해결의 열쇠

전통적인 세일즈 방식을 고수하다 어려움에 직면하는 조직이 늘고 있는데, 가장 큰 문제는 대부분의 세일즈 조직이 기본적인 세일즈 관리 툴을 갖추고 있지 않다는 점이다. 보충 설명하면 흔히 세일즈 부서는 대개 최종 결과만을 놓고 모든 것을 평가한다. 하지만 결과를 측정하는 일이 과연 중요한 것인지부터 먼저 고민해 보아야 한다. 왜냐하면 성공적인 세일즈 관리의 핵심은 성과가 아니라, 프로세스에 있기 때문이다. 다음으로 생각해 봐야 할 것은 세일즈 성과와 보상 체계와의 연계가 잘 이루어지고 있는가 하는 점인데, 이는 일단 동기부여 차원에서 매우 중요하다. 끝으로 교육에 대한 반성이 필요한데, 세일즈 교육이 어려운 이유 중 하나는 교육 대상으로 하여금 지식을 습득하도록 하는 것은 물론 행동까지 변화시켜야 하기 때문이다. 아무튼 이제 세일즈는 단순한 기술이나 요령을 안다고 해서 누구나 할 수 있는 일이 아니라, 정교한 툴을 바탕으로 체계적인 실행을 해야 하는 과학적인 일이라는 시각으로 인식을 바꾸는 것이 혁명적인 실적을 달성하는 첫걸음이 될 것이다.



한편 주변을 둘러보면 에스키모에게 냉장고를, 사막에 사는 사람들에게 모래를 팔고도 남는 사람이 한 명쯤은 존재하는데, 이러한 탁월한 장사꾼들은 상품이 어떻게 하면 팔리는지를 직감적으로 알고 있다. 참고로 탁월한 세일즈 실력을 자랑하는 이들에게는 항상 따라다니는 수식어가 있는데, 서비스 산업에서는 이들을 '레인메이커(rainmaker)'라 부른다. 레인메이커는 가뭄이 들 때 하늘에 제사를 지내 비를 내리게 하는 추장을 가장 실력 있는 리더로 인정했던 인디언 전설에서 유래하는 말이다. 아무튼 레인메이커는 거의 모든 회사에 존재하고, 회사 매출의 상당 부분에 기여한다. 예로 세일즈 사원의 10퍼센트가 매출의 90퍼센트를 창출하는 경우도 있는데, 이는 세일즈 담당 임원 입장에서 보면 아주 속 터지는 일이다. 왜냐하면 나머지 90퍼센트의 세일즈 사원이 고작 매출의 10퍼센트를 올리면서 뭘 하고 있는지 이해가 안 되기 때문이다. 이를 통해 크게 두 가지 시사점을 도출할 수 있다. 첫째, 스타 세일즈 사원이 회사를 떠나는 것을 두려워해야 한다. 특히 경쟁사로 이직하지 못하도록 관리에 최선을 다해야 한다. 둘째, 고성과 세일즈 사원의 비중을 10퍼센트에서 20퍼센트로 늘려야 한다. 그렇게 할 수만 있다면 회사 매출이 급격하게 증가할 것이다.



2장 세일즈에 대한 17가지 오해



오해 1 : 세일즈 조직이 클수록 매출도 늘어난다

어느 세일즈 조직의 평균 생산성이 50이라고 해보자. 이는 세일즈 인력의 50퍼센트가 50 이상의 성과를 내고, 나머지 50퍼센트가 50 이하의 성과를 기록하고 있음을 뜻하는데, 여기서 중요한 것은 세일즈 사원의 분포도(50이라는 생산성은 60과 40의 평균일 수도, 90과 10의 평균일 수도 있음)가 어떻게 되는가 하는 점이다. 흔히 대부분의 세일즈 관리자들은 50이라는 평균치가 하락하지 않는 선에서 증원을 통해 매출 증대를 꾀하는데, 이는 자칫하면 매우 위험한 일이 될 수도 있다. 왜냐하면 묻지마 증원으로 인력의 질이 떨어지게 되면서 허위 광고, 과장된 약속, 강압적인 상품 판매 등이 발생하게 되면, 대부분의 고객들은 주변 사람들에게 자신이 당한 불쾌한 경험을 늘어놓으며 해당 상품이나 서비스에 대해 험담을 하게 되는데, 이는 궁극적으로 브랜드 파괴로까지 이어지기 때문이다.

오해 2 : 취급 상품이 많을수록 판매도 늘어난다

물론 상품 종류가 다양할수록 고객의 구매 가능성은 더욱 높아지게 마련이다. 그러나 상품 종류를 늘리는 것만이 능사는 아니다. 왜냐하면 오히려 해가 될 수도 있기 때문인데, 가장 큰 문제는 고객의 관심이 분산된다는 점이다. 아울러 상품 종류가 너무 많으면 세일즈 사원이 모든 상품을 제대로 이해하기조차 어렵기 때문에, 세일즈 인력의 판매 능력이 현저히 저하될 수 있다.



오해 3 : 성공적인 세일즈가 절대 불가능한 지역이 있다

입지가 성과를 결정짓는 요소 가운데 하나인 것은 분명하지만, 대부분의 사람들이 생각하는 것처럼 절대적이고 전지전능한 요소는 아니다. 왜냐하면 똑같이 입지가 불리한 지역일지라도 세일즈 능력 차이로 인한 실적 편차가 최대 50퍼센트까지 나는 경우도 있었기 때문이다. 아무튼 우리는 세일즈 지점의 입지와 관리자의 배치보다, 세일즈 사원의 역량과 세일즈 관리자의 경력 개발이 성과 개선에 더 큰 영향을 미친다는 결론을 도출할 수 있었고, 실제로 일부 금융 기관에서는 상대적으로 경쟁이 낮은 지방에서 서울보다 큰 수익을 내는 경우가 있었다.



오해 4 : 가장 효과적인 판매법은 대면 세일즈다

대면 세일즈가 가장 효과적이라는 판단은 그것이 익숙한 사람에게만 맞는 것이다. 예로 문자 메시지가 처음 활용되기 시작한 것은 불과 몇 년 되지 않았지만, 현재 매우 빠른 속도로 보편화되고 있다. 세일즈 활동도 비슷하다. 지금은 대면이 가장 효과적인 방법이라 생각할 수 있으나, 급격한 기술 발전으로 인해 언제 어떻게 새로운 세일즈 방식이 주류로 부상할지 모른다.

오해 5 : 우수 세일즈 사원은 인맥이 넓다

우수 세일즈 사원과 실적이 저조한 세일즈 사원의 실제 인맥을 살펴보면 예상 밖으로 차이가 별로 없음을 알 수 있다. 우수 세일즈 사원은 실적이 저조한 사원과 달리, 다만 인맥 가운데 가망 고객을 선별하고 이들을 관리하는 데 훨씬 더 공을 들인다. 즉 얼마나 많은 사람을 아느냐도 중요하지만, 이들 중 목표 고객을 추려내어 그 관계를 지속하고 강화하려는 노력이 훨씬 중요하다는 것이다. 참고로 우수 세일즈 사원들은 저조한 실적의 세일즈 사원들과는 달리 거절당한 고객을 쉽게 포기하지 않는데, 그들은 거절당한 고객들의 우선순위를 매겨 리스트를 정리한 후 정기적으로 연락을 취한다. 나아가 우수 세일즈 사원은 기존 고객들로부터 주변인을 추천 받는다.



오해 6 : 아는 사람이니까 사준다

특정 세일즈 사원으로부터 구매를 하는 데에는 다양한 이유가 존재한다. 특히 개인적인 친분이나 직장에서의 관계 등은 무시할 수 없는 요인이다. 그렇다고 연고가 모든 구매를 결정짓는 것은 아니다. 생명보험사의 경우 연고 기반 세일즈 방식이 효력을 발휘하는 기간은 평균 6개월, 길어봤자 1년이다. 그런데 우리 회사의 제품 가격이 105이고 경쟁사의 가격이 100일 때, 고객은 5퍼센트의 가격을 더 지불하고라도 우리 회사의 상품을 구매할 용의가 있을까? 아마 관계의 친밀도에 따라 5퍼센트를 지불할 용의가 있는 고객도, 없는 고객도 있을 것인데, 이 5퍼센트를 '가격 프리미엄'이라고 부른다. 참고로 가격 프리미엄 수준은 산업별ㆍ상품별로 차이가 나는데, 일반적인 금융 상품의 경우 약 80퍼센트의 고객이 '가격차가 15퍼센트일 경우 거래 회사를 전환할 의향이 있다'고 말했고, 가격차가 20퍼센트인 경우에는 거의 모든 고객이 전환 의사를 밝혔다. 즉 고객과 아무리 긴밀한 관계를 구축하고 있더라고 가격차가 15퍼센트 이상 나면 관계가 끊어질 위기에 처하게 되고, 20퍼센트 이상이면 고객은 100퍼센트 경쟁사로 떠난다는 것이다. 이에 대응하기 위해서는 가격을 경쟁사 수준으로 인하하든지, 아니면 전환 비용을 높여 15퍼센트의 가격차이가 무의미해지도록 하는 방법밖에 없다.



오해 7 : 좋은 회사에 다니면 세일즈 교육을 충분히 받는다

산업을 불문하고, 괜찮은 정도의 세일즈 프로그램을 갖추고 있는 기업조차 한국에는 거의 존재하지 않는다. 이는 세일즈 역량을 갈고 닦는 것은 세일즈 사원 개인의 몫이고, 회사는 세일즈 사원을 지원하기보다 성과를 평가하고 판매 할당량을 부여하는 데 더 많은 관심을 기울이는 것이 당연하다는 인식 탓이다. 한편 이상적인 세일즈 프로세스를 도입하고도, 실제 세일즈 활동에 활용하지 못하는 기업도 많다. 프로세스는 완벽한데 막상 현실에 대입해 보면 모든 기법이 활용 불가능한 것이다.



오해 8 : 뛰어난 세일즈 실적은 본사 진출로 이어져야 한다

기업이 저지르곤 하는 가장 심각한 실수 가운데 하나는 현장의 우수 세일즈 사원을 본사의 사무직으로 승진 배치하는 것인데, 이는 사실 실수라기보다 한국 세일즈 관행의 커다란 병폐라고 할 수 있다. 서구 기업들은 대안으로 세일즈 조직 내에 경력 개발 체계를 도입하고 있는데, 핵심은 직급이 보상을 결정하는 것이 아니라, 실제 기여도에 따라 보상이 결정되는 체계를 설계하는 것이다. 그렇게 되면 경우에 따라 세일즈 사원이 CEO보다 더 많은 돈을 벌 수도 있다.



오해 9 : 취약한 세일즈 능력은 절대 고칠 수 없다

세일즈 성과가 저조한 사원들에게는 미래가 없다고 사망 선고부터 내리는 기업들이 많다. 베인 역시 STEP를 처음 시작할 때만 해도 교육을 통해 저성과 세일즈 사원의 실적을 개선하는 것이 결코 쉬운 일은 아닐 것이라 생각했다. 하지만 프로그램 추진 결과, 가장 큰 폭으로 개선된 세일즈 사원들은 다름 아닌 최하위 성과 그룹이었다. 그런데 흥미로운 점은 성과 개선을 보인 저성과 세일즈 사원의 상당수가 지금까지 학습 기회를 공평하게 갖지 못했었다며 불만을 토로했다는 점이다.



오해 10 : 고객 관리와 세일즈는 모두 세일즈 사원의 몫이다

고객 관리의 핵심은 말 그대로 '관리'인데, 관리를 위한 일련의 활동(사후 판매 관리, 다양한 고객 질문 대응, 기술적 지원 제공, 대금 수납, 인적 사항 관리, 교차판매 등)은 세일즈 활동이 종결된 이후에 시행된다. 그런데 고객 관리의 궁극적인 목표는 고객의 반복 구매를 유도하는 것인데, 이때 필요한 역량은 초기 세일즈 능력과는 다르다. 또 오늘날은 과거처럼 스타 세일즈 사원이 조직의 세일즈 활동을 전담할 수 없는 경우가 많기 때문에, 이들이 실질적인 세일즈 활동에 전념할 수 있도록 고객 관리의 부담을 덜어주는 것이 회사가 반드시 해야 할 일이며 동시에 회사가 사는 길이기도 하다.

오해 11 : 근무 시간과 성공은 비례한다

직무를 불문하고 공통적으로 발견되는 한 가지 성공 기준이 있다. 바로 '얼마나 오래 일하느냐'가 아니라 '얼마나 생산적으로 일하느냐' 하는 것이다. 베인의 연구 조사에 의하면 세일즈 사원의 근무 시간 가운데, 계약 체결과 직접적으로 관련된 활동이 차지하는 비중은 3퍼센트 내지 5퍼센트밖에 되지 않는다고 한다. 나머지 시간은 장소를 이동하는 데, 신규 고객을 발굴하는 데, 고객을 만나는 데 쓰는데, 이렇게 95퍼센트 이상을 차지하는 활동에 대해서는 평소 관리가 소홀한 편이다. 그렇다면 세일즈 사원이 밖에 나가서 활동하는 아웃바운드 세일즈 활동을 더 효과적으로 관리하기 위한 방안은 무엇일까? 이 물음이야말로 STEP의 핵심이다. STEP는 과학적이고 표준화된 프로세스를 수립하고 세일즈 사원의 세일즈 방식과 행동 양식을 여기에 맞추는 것에 우선적인 목표를 두고 있다.



오해 12 : 고객은 똑똑하다

과거보다 고객이 똑똑해진 것은 사실이다. 가격 비교 사이트를 뒤져가며 작은 물건 하나라도 싸게 구입하려 하고, 인터넷 동호회에서 서로의 제품 정보를 공유하는 등 다양한 소비자가 늘고 있다. 하지만 실제로는 대부분 고객들이 스스로를 똑똑하다고 과대평가하는 경우가 많다. 고객이 스스로를 과대평가하는 것은 세일즈 활동에 도움이 되기도 하고 방해가 되기도 한다. 하지만 중요한 사실이 있다. 고객에게 최상의 가격과 옵션을 제공하기만 한다면, 고객이 똑똑하든 아니든 세일즈 사원과 회사는 더 많은 수익을 올릴 수 있을 것이라는 점이다.



오해 13 : 모든 고객이 왕이다

고객이 왕이라는 표현이 유효했던 이유는 이때 고객이 '일반 고객'을 의미했기 때문이다. 고객 중에는 분명 왕처럼 모셔야 하는 막강한 구매력의 소유자들이 있다. 이들이 진짜 왕이라면 나머지 고객들은 평민인데, 모든 고객을 왕으로 모시게 되면 다음과 같은 문제점이 발생한다. 첫째, 대부분의 고객 민원은 왕이 아닌 평민으로부터 나오고, 이들은 타인에게 회사에 대한 험담을 늘어놓는 비추천 고객들로 절대 왕이 될 수 없다. 둘째, 모든 고객에게 동일한 세일즈 활동을 펼칠 경우, 왕뿐 아니라 비추천 고객까지도 고객으로 끌어들이게 된다. 따라서 저수익 고객 중심으로 세일즈를 함으로써 서비스 비용을 허비하는 바람에 진정한 왕을 모시지 못하는 악순환의 고리를 끊는 것도 중요한 일이다.



오해 14 : 고객 접점은 모두 관리해야 한다

고객 접점이란 고객과 회사가 어떠한 형태로든지 상호작용을 하는 시점을 말하는데, 대부분의 사람들은 다양한 접점 가운데 세일즈가 실제 일어나는 접점이 가장 중요하다고 생각한다. 하지만 베인의 경험으로 미루어 보아 사람들은 접점에 대해 두 가지 오해를 하고 있는 것 같다. 첫 번째는 접점의 수인데, 고객 점점은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많다. 두 번째는 각 접점에서 고객이 느끼는 경험의 강도와 세일즈 조직이 느끼는 강도가 다르다는 점이다. 이는 매우 중요한 요소이나 많은 세일즈 조직에서 간과되고 있는 부분인데, 이 두 가지를 해결하면 문제의 80퍼센트는 해결된 것이나 다름없다.

오해 15 : 서비스는 공짜다

한국에서는 기존 구매 상품에 덧붙여 제공되는 모든 사은품과 추가 용역을 총칭하여 서비스라고 부르는데, 서비스는 고객의 관심을 유도하고 판매를 이끌어내기 위한 효과적인 도구로 활용될 수 있다. 그러나 서비스에 과도하게 의존할 경우 처음부터 서비스 없이는 속수무책이 될 수도 있다. 한국의 접대 문화 역시 이러한 서비스 개념의 연장선에 존재한다. 그런데 서비스 비용을 부담하는 것은 전적으로 회사이기 때문에 사람들은 서비스에 민감하지도 않고 이를 바꾸려는 결심도 잘 하지 않는데, 서비