14인 마케팅 고수들의 잘난 척하는 이야기

CMO가 살펴야 할 우선순위 7가지



일본 아오모리 현은 사과 산지로 유명한 곳이다. 어느 해 마을에 큰 태풍이 불어 전체 사과의 90%가 익기도 전에 땅에 떨어졌고 남아 있는 10%의 사과도 맛이 형편없었다. 농사를 망친 주민들은 좌절하여 한숨만 쉬고 있었다. 그때 도전적이고 창의적인 발상으로 마을을 위기에서 구출한 한 농부가 있었다. 그는 1개 100엔 받던 사과를 "모진 비바람과 초속 53.9m의 태풍에도 떨어지지 않은 행운의 사과"로 광고하며, 시험을 앞둔 자녀를 둔 학부모들과 굳은 의지가 필요한 환자들이 있는 병원에 개당 3,000엔에 판매했던 것이다. 한 농부의 지혜로 사과는 불티나게 팔렸고, 마을은 그 해 예년을 뛰어넘는 수익을 거두었다.



농부의 이야기를 되새기면서 나는 마케팅 조직을 책임지고 있는 CMO는 항상 변화(change), 도전(challenge), 창조(creative)의 마인드를 가져야 한다고 생각한다. 농부는 새로운 시장(대학입시와 병원)의 변화에 관심을 갖고, 태풍이라는 불운에 진취적인 자세로 도전하고, 고정관념에서 탈피하여 태풍으로 맛이 형편없게 된 사과에 행운이라는 가치를 부여하는 창조적인 마인드를 가졌기 때문이다. 지금부터 내가 이야기하고자 하는 마케팅 중역이 챙겨야 할 우선순위 7가지 역시 변화, 도전, 창조의 3C가 밑바탕에 전제되어 있다.



1순위: 매출과 광고비의 상관관계를 살펴라

외국계 회사에 다니던 필자가 애경에 컴백하고 첫 번째로 손을 댄 것이 광고였다. 일반적으로 매출은 1월부터 12월까지 들쭉날쭉하다. 그러나 회사는 연간 광고 예산을 12로 나누어 매월 똑같은 금액을 책정한다. 그러나 1월, 2월은 대부분의 가정이 절약을 해야 하는 시기다. 신정, 구정이 있고 아이들 학자금도 마련해야 하기 때문이다. 또한 승진, 입학시험 등 걱정거리도 집중적으로 몰려 있기 때문에 광고 보는 것도 짜증이 난다. 그렇기 때문에 생필품의 1, 2월 광고 효과는 3~5월과 비교하여 엄청난 차이가 있다. 그럼에도 불구하고 매달 똑같이 광고를 집행하다 보니 1, 2월은 항상 적자였고, 그러다 보니 1/4분기 전체가 마이너스가 된다. 한 해의 실적을 적자로 시작하니 보스부터 모든 조직 구성원이 우울해진다. 문제의 핵심은 거기에 있었다.



그래서 필자는 1, 2월 광고를 모두 중단하였다. 그러자 회사에서 난리가 났다. 광고비 내려서 이익 못 내는 놈 나와 보라는 말이 나의 귀까지 들려왔다. 그래도 밀고 나가자 1월에 흑자가 났다. 2월에도 또 이익을 냈다. 광고비가 제로인데 이익이 나지 말라고 고사를 지내도 안 날 수 없었다. 그리고 3월부터 광고를 조금씩 내보내면서 4월에는 집중적으로 광고를 했다. 그러면서 말 잘하는 직원들을 모아놓고 연초에 이익이 났다는 소문을 내기 시작했다. 순식간에 회사가 이익을 냈다는 이야기가 퍼지면서 모두들 눈동자가 달라지기 시작했다. 매년 마이너스를 내다가 이익을 내자 무엇보다 오너가 좋아했다. 순간을 놓치지 않고 나는 50% 보너스를 건의했고, 회장은 바로 보너스를 지급했다. 그러자 직원들의 사기가 하늘을 찔렀다. 연초의 광고 중단에 대한 불만은 쑥 들어가고 동료들도 상당수가 나를 응원하기 시작했다.

2순위: 핵심소비자에게 정확히 광고를 집행하라

광고는 무엇보다 정확하게 제품이 소구하는 대상이 보는 프로그램에 편성되어 있어야 한다. 예를 들어 옛날에 〈아씨〉라는 프로그램은 TV를 보느라 수돗물을 켜는 사람이 없을 정도로 인기가 있었다. 이런 프로그램의 시간대를 SA(special A)타임이라고 하며, 광고비가 가장 비싸다. 그러나 아씨는 40~50대 아주머니들만 열광할 뿐 젊은 사람들은 별 관심을 보이지 않는 사극일 뿐이다. 즉 젊은이들에게 소구하는 제품에는 SA가 아니라 C 클라스의 시간대인 것이다.



이와 같이 일반적으로 시청률이나 시간대로만 정해진 SA 타임은 중요하지 않다. 핵심 타겟 소비자들이 좋아하는 프로그램, 그들에게 다가갈 수 있는 프로그램이 진짜 SA 타임인 것이다. 따라서 내가 애경의 CMO로서 손을 댄 두 번째 업무는 제품의 성격에 따라 타겟 소비자가 누구인지와 포지셔닝에 따라 SA 타임과 C 타임을 재분류하는 것이었다. 이렇게 광고 시간대를 재분류하자 30%의 비용효과가 나왔고, 1/4분기뿐 아니라 그 이후에도 계속 이익을 내는 것은 그리 어렵지 않았다.



3순위: 미래를 대비한 제품 포트폴리오를 짜라

세 번째로 초점을 맞춘 것은 제품 포트폴리오였다. 회사의 기존 제품 포트폴리오를 재점검하고 회사의 미래를 담보할 수 있는 새로운 포트폴리오를 구성하는 일이었다. 드라이 크리닝을 맡기는 사람이 늘어나면 세제에 대한 수요가 줄어든다. 외식문화가 발달하면 주방 세제 시장도 줄어든다. 시장의 사이즈가 줄어드는데 이를 극복할 현실적인 방법이 무엇인지에 대한 고민이 생겼다. 그래서 찾아낸 것이 화장품이었다. 경제가 윤택해지면서 아름다움에 대한 수요는 계속 늘고 있고, 우리나라는 세계적으로 큰 화장품 소비 시장이기 때문이다.



전문가를 영입해 화장품 시제품을 만들고 테스트를 실시하려다 보니 문제가 생겼다. 소비자들이 애경이 만든 제품에는 세제가 들어갔을까봐 테스트 제품을 받지 않는 것이었다. 희망이 없다는 의견이 지배적이었지만 내 생각은 달랐다. 문제점을 알면 해결책도 나오기 때문이다. 그래서 채택한 전략이 "철저하고 완벽하게 애경의 이름을 감추라"는 것이었다. 프랑스에서 <마리 끌레르> 브랜드를 빌려다 제품의 겉에다 큼지막하게 쓰고, 애경은 밑바닥에 조그맣게 그것도 영어로 썼다. 주소도 마리 끌레르 파리 본사 주소를 써 놨다. 그 결과 화장품 첫 해 매출이 사업 계획 대비 무려 3배에 달했다.

4순위: 일등 상품만이 살아남는다. 구색 갖추기 제품은 걷어내라

인류 역사상 최초로 달에 발을 디딘 사람이 닐 암스트롱이라는 것은 우리 모두 알고 있는 사실이다. 그러나 암스트롱보다 몇 초 늦게 달에 발을 디딘 우주인이 누구인지 기억하는 사람은 과연 몇이나 될까? "The first, the best" 고객은 첫 번째만 기억하며 따라서 넘버 원 제품만이 살아남는다는 것은 마케팅에 몸담고 있는 사람이라면 언제나 기억하고 추구해야 할 금과옥조와 같은 명제다. 따라서 나는 화장품이라는 새로운 제품 포트폴리오의 성공과 더불어 애경 내에 남아있는 구색 맞추기 제품을 모두 없애버리는 작업을 했다. 그러자 재고와 생산 공정이 간단해지고 몇 가지 성공하는 베스트셀러 아이템에 집중할 수 있게 되었다.



5순위: 제품 포지셔닝에 적합한 모델을 써라.

당시 애경에는 손에 순하다는 〈순샘〉이라는 주방세제와 "찌든 때도 팍팍"하고 광고하는 독한 세제가 있었다. 그런데 이 두 제품의 모델이 놀랍게도 같았다. 그래서 회장님에게 말씀드렸다. "모델 캐스팅에는 몇 가지 원칙이 있습니다. 첫째, 모델의 이미지는 제품의 컨셉, 브랜드 이미지와 잘 어울려야 합니다. 둘째, 핵심 소비자가 좋아하는 사람이어야 하며 가능하면 미래 성장 가능성도 확보할 수 있으면 좋습니다." 그랬더니 회장님이 웃으면서 "무슨 얘기를 하는데 장황설이 그렇게 길어요?"라고 말했다. "결론을 말씀드리면 여기 이 모델은 이제 못 씁니다. 이 두 제품에서 다 내립니다." 그랬더니 회장님이 "그동안 왜 그런 얘기를 안 했어요?" 그러는 것이었다. 마케팅 부장이 회장에게 잘 보이느라 제대로 보고를 하지 않았던 것이다. 오너는 예스맨을 좋아하지 않는다. 오너는 누구보다 정말 똑똑해서 돈을 잘 벌어오는 직원을 좋아한다.



6순위: 고객의 가슴에 각인되는 한 마디를 반복적으로 커뮤니케이션 하라

증삼살인이라는 고사성어가 있다. 성인군자이자 효자인 증삼이 살인을 했다는 헛소문이 반복되자 처음에는 믿지 않던 그의 어머니가 결국은 두려움에 달아났다는 이야기이다. 이처럼 터무니없는 말이라도 일관되고 반복적으로 커뮤니케이션 한다면 사실로 믿어버리는데, 하물며 신제품 컨셉과 일치되는 커뮤니케이션 컨셉을 설정하고 일관된 목소리로 소비자의 마음을 반복적으로 공략한다면 소비자가 제품에 대해 어떤 인식을 갖게 될지는 불문가지일 것이다. 이런 개념 하에 필자가 애경에서 출시시킨 제품이 20개 치아를 80세까지 유지한다는 〈2080〉치약과, 샴푸와 린스를 하나로 해결한다는 〈하나로〉 샴푸였다. 이렇게 정확한 한 마디로 positioning된 상품을 지속적이고 반복적으로 커뮤니케이션함으로써 두 제품은 출시 6개월 만에 시장을 석권할 수 있었다.



7순위: 철학을 가진 사람들을 키워라

회사가 크고 오래되었다고 마케팅을 잘하는 것이 아니다. 마케팅은 누군가가 지휘를 잘해야 한다. 그래서 마케팅 중역이 머리가 나쁜 것은 일종의 직무유기다. 광고비를 내리고, 쓸데없는 제품을 죽이고, 쓸데없는 비용을 줄이면 단기적으로 이익이 날 수 있다. 그러나 장기적으로 진짜 브랜드를 만들고 브랜드 자산을 키워나가는 작업을 안 하면 바로 가라앉는다. 내가 있었던 애경도 마찬가지였다. 뼈대를 잡아줄 사람이 계속 있어야지 없으면 끝난다. 흔히 마케팅은 4P(제품, 가격, 유통, 프로모션)라고 하지만 절대 그렇지 않다. 마케팅은 흔들림 없는 철학을 가진 사람이 있어야만 한다. 그리고 그 철학을 열심히 실행에 옮길 수 있는 열정이 필요하다.



CEO는 마케팅에 집중하라



고객과 직접 만날 수 있는 마케팅 현장은 제품을 생산하는 공장보다 더 중요하다. 고객 불만과 요구사항을 적극 수용하려는 자세가 바로 신제품 아이디어로 이어지고 또 이렇게 개발된 신제품이 새로운 비즈니스를 창출하기 때문이다. 그러므로 마케팅이야말로 CEO가 직접 챙겨야 한다. 마케팅이 회사 운명에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 다음 코카콜라와 펩시의 경우를 살펴보면 더욱 명확해진다.

코카콜라는 전임 회장인 고이주에타 사망 후, 생전에 고이주에타가 장기간 후계수업을 시킨 이베스터를 CEO로 맞아들였다. 그러나 CFO 출신의 이베스터는 CEO 자리를 1년도 견디지 못하고 쫓겨났고, 동사의 주가 또한 폭락했다.



코카콜라가 고전하고 있는 동안 펩시는 로저 엔리코라는 탁월한 경영자를 만나 호황을 구가하게 된다. 마케팅 도사인 그는 평소 "위대한 마케팅은 순수한 극장"이라는 자신의 지론을 갖고 있다. 그가 도입한 마케팅 컨셉은 "POWER OF ONE" 전략으로써, 소비 증가를 유도하기 위해 소프트드링크와 과자를 함께 묶는 것이었다. 이와 더불어 펩시의 지나치게 다양한 사업군 중 단 두 가지, FRITO-LAY와 트로피칼 주스에만 전력을 쏟았다. 전략은 성공하여 전체 매출에서 스낵이 차지하는 비중이 71%에 이르렀다. 펩시의 매출에서 음료가 차지하는 비중이 25%임을 감안하면 음료보다 스낵이 펩시의 주력 사업이라고 할 수 있다. 미국의 톱 브랜드 조사결과를 보면 소프트드링크 부문 1위는 코카콜라가 차지했지만 오렌지 주스 부문은 펩시가 1위를 차지했다. 이렇게 펩시가 크게 약진한 데는 마케팅의 최선봉에 섰던 엔리코가 중요한 역할을 했다.



많은 기업이 리서치 전문 기관에 조사를 의뢰한다. 하지만 가장 좋은 정보는 고객과 직접 만나고 교감하는 사이 얻어지는 것이다. 특히 CEO 본인이 현장에서 리서치를 할 수 있어야 한다. 중요한 것은 살아 숨 쉬는 정보이기 때문이다. 웅진식품 〈아침햇살〉의 성공은 리서치에 대한 맹신의 위험성을 보여준다. 웅진식품이 아침햇살을 개발하기 전에 실시한 시장조사에서 소비자 반응은 좋지 않았다. 그러나 조운호 사장은 리서치 결과를 거꾸로 해석하여 제품 개발을 성공시켰고, 결국 곡물음료라는 새로운 시장을 만들어 큰 성공을 거두었다. 쌀 음료에 대한 소비자의 기대치가 낮기 때문에 소비자를 만족시키기 쉽다는 것이 그의 논리였다. 이렇게 볼 때 리서치는 리서치일 뿐이다. 리서치로 나타난 수치를 맹신하는 것은 현명하지 못하다. 그러므로 CEO는 리서치를 맹신할 것이 아니라 그 결과를 예리하게 읽을 수 있어야 한다. 그리고 무엇보다 CEO 스스로 리서치하는 능력과 의지가 중요하다.

얼마 전부터 지속가능한 경영이 기업의 중요한 경영전략으로 대두되었다. 마찬가지로 마케팅에서도 꾸준하고 변함없이 지속가능한 마케팅이 요구된다. 지속가능한 마케팅의 기반에서 꾸준한 가치창출로 이어지기 위해서는 CEO의 마케팅적 사고와 실천의지가 무엇보다 중요하다. 따라서 CEO는 다음과 같은 사항을 고려하여 지속가능한 마케팅을 위한 경쟁력 확보에 노력해야 한다.



첫째, 마케팅 문화 창조다. 마케팅 문화는 마케팅을 수행하는 바탕이자 배경이 된다. 마케팅 문화가 강한 기업은 유연한 업무처리가 이루어지고 신제품 개발과 마케팅 전략 수립이 자연스럽게 연결된다. 둘째, 체계적인 마케팅 프로세스의 설립이다. 이는 마케팅이 실행되는 순서이자 과정으로 신제품을 기획하고, 광고와 판촉안을 만들고 추진하는 모든 활동이 연결되는 것이다. 이와 같은 프로세스가 체계적으로 구축되어 있다면 마케팅 효과가 더욱 커질 것이다. 셋째, 마케팅 전문가의 확보다. 마케팅 전문가가 많이 있어야 마케팅 잘하는 회사가 되며, 또 이는 회사의 발전으로 이어진다. 마케팅을 잘하려면 뛰어난 통찰력과 풍부한 상상력을 갖고 이론과 현장 감각을 연결할 수 있어야 한다. 또한 숫자에도 강해야 하고 남이 보지 못하는 숨겨진 이면을 잘 볼 줄 알아야 한다.



마케팅과 머니게임



마케팅은 돈이라고 한다. 사실 마케팅을 해본 사람이라면 몇 푼을 아끼려다 마케팅 활동 전체를 망치거나, 돈 때문에 훌륭한 아이디어가 싹 한번 틔우지 못하고 사장된 아픈 기억을 누구나 갖고 있을 것이다. 돈과 관련되는 마케팅 어프로치와 관련하여 필자가 깨달은 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 새로운 아이디어는 예산이 풍부할 때보다 예산이 부족할 때 많이 나온다. 돈이 풍족하면 위험이 따르는 길보다 어느 정도 성공이 보장되는 손쉬운 길을 택하는 경우가 많다. 돈이 없어야 아이디어를 갈구하게 된다. 둘째, 사전 기획 없이 마케팅 효과를 말하지 마라. 연간 계획에 따라 시즌별, 월별 계획을 짜고, 과거의 히스토리와 미래의 성장가능성을 종합하고, 진행과정의 비효율성까지 사전에 기획한 마케팅 활동은 그렇지 못한 활동에 비해 차이가 엄청나다. 셋째, 땀 흘리지 않고 예산을 탓하지 마라. 현장에 절약의 길이 있다. 비용구조를 알면 알수록 예산도 크게 사용할 수 있고, 아이디어를 찾기도 쉽다.



넷째, 돈을 아끼려고 노력하는 과정에서 좋은 아이디어가 생겨난다. 돈을 아낄 수 있는 방법은 지천에 널려 있다. 아끼려는 노력 속에 애사심이 생기고, 공사가 구분되며, 남이 흉내 내기 어려운 경험과 노하우도 쌓인다. 다섯째, 계획을 짠 후 예산의 많고 적음을 논하지 마라. 주어진 예산 내에서 효과적인 마케팅 믹스 및 아이디어를 찾는 것이 효과적이다. 여섯째, 어떤 상황에서도 최적의 마케팅 대안이 있다는 사실을 항상 유념하라. 최적의 해결방안이 어딘가 있다고 확신하고 행동하는 사람은 행동이나 활동과정 그리고 결과에 엄청난 차이가 있다.



<실전 사례> 신세계 백화점 천호점의 덤 마케팅

백화점 경기가 퇴조하면서 백화점 간의 판촉경쟁은 전쟁 수준으로 과열되고 있었다. 그러나 판촉예산은 전년대비 동결 수준에 불과하며, 점포 손익이 문제되면 삭감 1순위는 마케팅 예산이었다. 과열경쟁이 지속되면서 아이디어는 고갈되고 판촉효과도 예전보다 약해지는데도 판촉 마케팅에 대한 의존도는 더욱 높아지고 있었다. 웬만한 상품행사나 층별 테마행사로도 매출이 움직이지 않았다. 이러한 상황에서 신세계 천호점에서는 소형 지역점의 한계를 극복하고 고객들을 모을 실질적인 미끼 개발을 목적으로 덤 마케팅을 시행하였다.