마케팅, 차갑게 기획하고 뜨겁게 실행하라

SERI 마사모 포럼 지음

랜덤하우스코리아 / 2006년 11월 / 303쪽 / 12,000원

01 한번 알면 빠져나오기 힘든 마케팅의 매력



매일같이 쏟아져 나오는 경제·경영 책들이나 신문기사, 잡지 등을 통해 우리는 실시간으로 수많은 마케팅의 정의와 내용에 대해서 알게 된다. 그럼에도 '마케팅이란 무엇인가?'에 대해 한마디로 정의하기가 난감한 경우가 많다. 실제로 마케팅 업무를 담당하고 있는 마케터임에도 불구하고 말이다. 그렇다면 도대체 마케팅이란 무엇일까? 일반적으로 마케팅이란 고객의 마음을 읽고, 그 마음에 소구해서 우리가 원하는 목표 브랜드 충성도, 상품 매출액 증가 등―를 이루고, 그 결과를 토대로 개선점을 도출해냄으로써 우리가 원하는 목표를 지속적으로 발전시켜 나가는 것이라고 이야기할 수 있다. 그러므로 마케팅은 우리가 원하는 목표를 이루어내기 위한 전략적 실행과 그 피드백으로 정의할 수 있을 것이다. 그렇다면 어떻게 그 목표를 이루어낼 수 있을까?



예전의 마케팅 개념은 (몇 단계의 과정을 거치기는 하나) 주로 "잘 만들자"인 적이 있었다. 그리고 시간이 좀 더 지나자 "잘 팔아야 한다"로 변했으며, 요즘은 이렇게 말하고 있다. "마케팅의 목적은 판매 행위를 쓸데없는 것으로 만들어 버리는 것이다." 즉 마케팅의 개념조차도 시간이 흐를수록 변화하고 있는 것이다.



생산 지향적 조직으로 시작하여 판매 지향적 마케팅 조직과 실행으로 발전한 마케팅은 현재 제품 개발과 경영에까지 깊게 관여하고 있다. (아직도 한국의 일부 기업에서는 마케팅의 판매와 영업을 혼동하는 경우가 종종 있긴 하다.) 이 모든 걸 어떻게 해나가야 할 것인가? 방법이 없다. 열심히 하는 방법, 그리고 효과적으로 하는 방법 외에는 그래서 마케터는 고달프다. 그럼에도 그것을 통해 얻는 기쁨과 결과물은 그 무엇보다도 분명하고 달기 때문에 그에 따른 고달픔을 이겨내고 발전할 수 있는 것 아닐까? 그렇기에 마케터라는 직업은 꼭 마약 같다. 게다가 할 만하고 즐겁기까지 하지 않은가.

결론적으로 이야기하면, 데이터를 통한 마케팅 전략으로는 빅 히트를 기대하기 힘들다. 환경 분석과 통계를 이용한 마케팅 전략으로는 실패하지 않는 마케팅 전략 수립과 실행이 가능할지 모르지만 흔히 이야기하는 대박은 아주 엉뚱하게도 발상의 전환에서 나오는 경우가 종종 있기 때문이다. 사실 대박을 결정하는 요소는 마케터도 모르고, 고객도 모른다. 복권에 당첨되는 느낌이랄까? 그러면 우리가 공들이고 있는 이 목적물을 어떻게 성공시킬 수 있을까? 적지 않은 기간을 마케팅과 더불어 살면서 느끼고 배운 결과, 우선 철저한 환경 분석을 시행한 후 실행 프로세스 단계에서 2% 그 이상의 창의적 아이디어를 더해야 한다는 결론에 도달한다. 기본에 충실하되 아이디어는 버리지 말라는 것이다.

원래 전략이라는 말이 방법에서 온 용어이듯이 아무리 훌륭한 전략이라고 해도 물리적, 지리적, 심리적, 자연환경적, 사회적 조건이 맞지 않는다면 그 전략은 전쟁을 수행하는 데 있어 반드시 성공적인 전략이라고 말할 수 없다. 삶은 그 자체가 경쟁의 연속이다. 학교 시절부터 우리는 다양한 마케팅 전략을 구사하며 살아왔다. 우리는 나름대로의 개성과 역량을 시기와 장소에 따라(대입 시험, 애인 사귀기, 입사 시험, 승진 등등) 자신의 목적 수행을 위해 남과 다른 차별화된 전략을 펼쳐 승리하기도 하며, 때론 실패하기도 한다. 오늘도 산업 현장에서는 물론이고, 정치·사회·문화 등 다양한 분야에서 피 말리는 마케팅 전쟁이 계속되고 있다. 이제 마케팅 전략의 바다로 나가보자. 그러기에 앞서 다시 한 번 강조하면, 철저한 환경 분석을 통해 지금 나의 위치와 역량이 어느 정도 되는지 반드시 알아보고 실행해 나간다면 더 좋은 결과를 이끌어낼 수 있을 것이다.



02 1등을 향한 끊임없는 도전



리더의 마케팅 전략



리더는 자기 자신과의 경쟁에서 지거나 또는 팔로어와의 경쟁에서 지는 두 가지 경우에 의해 몰락의 길을 걷게 된다. 그러나 어느 경우이든 리더가 몰락하는 경우는 마케팅적 요소보다는 경영적 요소가 강하다. 가장 빨리 리더의 자격을 상실하는 길은 자신의 위치에서 적합하지 않은, 즉 부적절한 전략을 추구하는 것이다. 또 리더 자신의 실수로 말미암아 리더의 자리를 내 주기도 한다. 이는 리더에게 적이 외부에 있지 않고 내부에 있는 경우이다. 즉 1등은 2등과 경쟁하지 않는다는 것이다. 두 번째로 시장 추종자(팔로어)의 도전을 이겨내지 못하고 경쟁에서 밀려나게 되는 경우로 우리는 이런 사례를 어렵지 않게 찾을 수 있다. 리더는 경쟁업체가 자신의 레이더망에 포착이 되든 안 되든 간에 경쟁업체를 주시해야 한다. 그렇다면 이제 리더가 펼쳐야 하는 마케팅 전략을 한번 살펴보도록 하자.

누구도 넘보지 못할 진입장벽을 쌓아라

리더의 첫 번째 전략에서 울타리 이야기를 하려고 한다. 울타리는 진입장벽을 이야기하는 것으로 진입방벽을 높이는 것이야말로 리더가 선택할 수 있는 가장 보편적인 전략 중 하나이다. 여기서는 진입장벽을 높여 여전히 리더의 자리를 지키고 있는 기업의 사례를 살펴보도록 하자.



월마트와 까르푸가 유독 국내에서만큼은 고전을 면치 못하다가 결국에는 까르푸에 이어 월마트도 짐을 쌌다. 한국 진출 8년 만의 일이다. 전문가들은 한결같이 '현지 적응에 실패했기 때문'이라는 진단을 내린다. '할인점 기본 공식'에 너무 집착한 나머지 '한국형 할인점' 입맛이 길들여진 한국 소비자들 취향을 제대로 헤아리지 못했다는 얘기다. 바로 이 '한국형 할인점'이라는 공식 뒤에는 바로 이마트가 있다. 이마트는 할인점 경쟁력의 핵심 요소 중 하나인 점포 용지 확보 경쟁에서 신속한 의사결정을 내릴 수 없는 외국 경쟁업체의 상황을 인식하고, 신속히 좋은 위치의 점포를 선점해 나감으로써 경쟁 우위에 섰을 뿐 아니라 경쟁업체의 해당 지역 상권 내 진입마저 어렵게 만든 것이다.



휴대용 음악 재생기기로 최고의 인기를 누리고 있는 MP3 플레이어를 최초로 개발한 한국의 엠피맨닷컴은 후발주자인 레인콤에 인수되었다. 엠피맨닷컴은 허술한 특허장벽으로 후발주자들의 진입을 계속 허용했기 때문에 결국 후발주자에게 인수당하는 상황에 이르고 만 것이다. 특허를 보유하고 있다는 것만으로도 경쟁력을 지닐 수 있지만 작은 틈만 보여도 치고 들어오는 것이 후발주자들의 생리이다. 리더의 지위를 지켜낼 수 있는 방법 가운데 한 가지는 도전자가 등장할 수 없게끔 원천 봉쇄하는 것이다. 원천 봉쇄를 위한 수단 중 특허권은 법에 의해 보호받을 수 있는 가장 강력한 방어 무기가 될 수 있다. 그러나 법 또한 사람이 만든 것인 만큼 법의 보호에만 의존한다면 후발주자가 진입할 수 있는 틈이 생길 수 있다. 한 번의 벽을 쌓는 것만으로는 부족하다. 지속적인 기술 개발을 통해 한 단, 한 단 벽을 높이고 높여서 감히 넘볼 수 없는 그런 높은 벽을 쌓음으로써 파고들 수 있는 특허의 틈새를 줄이기 위해 노력해야 한다.



마켓의 파이가 클수록 좋은 이유

최근 무절제한 시장점유율 확대 경쟁에 대한 비판의 목소리가 높아지고 있다. 하지만 어느 시장을 선택하여 거기에서 싸우기로 결정한 이상 시장 점유율 확대는 아주 중요하다. 시장을 선도하는 기업은 기존 시장점유율에 만족하지 말고 더 높은 목표를 향해 끊임없이 경주해야 함은 두말할 필요가 없다. 시장점유율을 확대하는 주요 기법으로는 고객의 광범위한 니즈에 대응할 수 있도록 제품의 종류와 가격대를 확대하는 풀라인(Full-Line) 전략이 있다. 이는 리더 기업의 강점인 자금력, 기술력, 기존의 고객 기반 등을 최대한 활용하는 것이다. 또 조기에 풀라인 전략을 취하는 것은 앞서 설명한 진입장벽을 높이는 것과도 연결된다. 주변 수요 확대는 업계 전체의 수요를 완만하게 향상시키는 전략이다. 제품의 수요를 확대시키는 경우 신규 확대분이 현재의 시장점유율 구성에 비례하여 각 기업에 분배됨으로써 결과적으로 선도 기업이 얻는 것이 가장 크게 된다. 따라서 풀라인 전략은 리더 기업에게 가장 메리트가 큰 전략 중 하나이다.



요즘 사람들의 결혼에 대한 인식은 과거와 비교하면 크게 달라졌다. 우선 결혼이라는 것이 사회 관습상 당연히 해야 하는 것이라고 생각하기보다는 '선택'할 수 있는 문제라는 인식이 퍼져 나가고 있다. 듀오정보는 중매와 마담뚜라는 결혼정보 시장의 부정적인 인식을 바꾸어 놓았고, 결국 다양한 소비자층을 이 시장에 끌어들임으로써 시장의 전체 규모를 크게 키워놓았다. 긍정적인 인식 전환과 시장 규모를 키워 놓은 듀오정보의 노력은 단순히 광고에 의한 것만은 아니었으며, 끊임없는 이벤트와 행사에 기반하고 있다. 지속적으로 이미지를 전환하고 다양한 이벤트를 진행하여 계속 소비자의 수요를 환기시킴으로써 잠재 고객의 참여를 유도해냈고, 이는 듀오정보의 성공으로 이어졌다. 모든 리더가 개척자일 필요는 없다. 그러나 리더를 지향한다면 그 자신의 성장을 위해서라도 전체 시장의 규모를 키워내는 노력은 필수 불가결한 것이다. 더불어 그 이후의 전략도 생각해 보는 미래 지향적 안목도 가져야 한다.



성공하지 못한 '최초'는 무의미하다

일부 첨단 사업에서는 신기술의 선점이 성공의 지름길임에 틀림없다. 그러나 모든 경우에서 신기술을 개발하는 기업이 반드시 성공하는 것은 아니다. 업무용 컴퓨터를 최초로 개발한 기업이 IBM이었는가? 그렇지 않다. 보잉도 민간 제트 여객기 기술의 선구자가 아니었으며, 애플이나 팜도 PDA의 최초 개발자가 아니었다. 그러나 그들은 오늘날 해당 분야에서 세계 최고의 기업들이 되어 있다. 이는 비록 그들이 해당 기술의 선구자는 아니었지만 자신들의 사업 목표 및 방향에 필요한 기술이라면 그 분야에서 최고가 되기 위해 부단한 노력을 기울였기 때문이다. 새로운 시장 창출은 기업의 영속성을 위해 불가결이지만 그 성공 여부는 대단히 불투명하다. 소비자의 마음속에는 있지만 그 자신들도 정확히 표현할 수 없는 니즈를 찾아내어 막대한 비용투자를 통해 소비자를 설득시켜 고객으로 확보하는 일의 성패는, 시장에 대한 통찰과 마케팅 역량을 어떻게 발휘하느냐에 달려 있기 때문이다.



미과즙 음료군의 니어워터 이후로 '2% 부족할 때'는 경쟁사보다 후발로 출시했음에도 불구하고 시장점유율이 90%에 달하고 있다. 2000년 말까지 2% 부족할 때는 1,900억 원의 매출을 달성하였는데, 출시 1년 6개월 만에 약 2,000억 원의 매출을 달성했다는 것은 음료시장 분야에서는 전무후무한 일이다. 소비자 조사를 통해 자극적이고 단맛은 피하고 싶으면서 한편으론 맛이 없는 생수를 꺼리는 소비자가 있다는 것을 찾아낸 것이다. 2% 부족할 때의 가장 근접한 시장이자 예상 경쟁자는 스포츠음료 시장과 생수 시장이었는데 물처럼 투명하지만 물은 아닌 음료라는 콘셉트가 잘 도출되었다. 기술의 발전이 가속화되면서 기술 수준의 평준화는 더욱 빨리 이루어지기에 최초로 기술을 개발하고 제품을 출시하는 것만으로는 한계가 있다. 왜냐하면 소비자는 이해하기 어려운 신기술이 아니라 자신들이 인식할 수 있는 브랜드로 제품을 평가하는 경향이 있기 때문이다. 소비자들의 머릿속에서 최고로 인정받기 위한 노력을 지속적으로 기울여야 한다.



제품 외의 요소, 끌리는 그 무엇으로 사로잡아라

'제품 외의 요소, 끌리는 그 무엇으로 사로잡아라'는 것도 리더가 할 수 있는 전략 중 하나인데, 다시 말해 제품을 둘러싸고 있는 부가적 요소 즉 가격과 제품의 속성 이외의 요소로 경쟁하라는 뜻이다. 소비자가 제품을 구매할 때는 제품의 속성, 가격, 브랜드 이미지 등이 주요 구매 요소이기는 하지만 그렇다고 그 요인만으로 100% 구매를 결정하는 것은 아니다. 특히 비가격경쟁은 선도 기업이 꼭 준수해야 할 리더 전략의 정석으로, 가격경쟁을 하게 되면 최대의 시장점유율을 가지고 있는 리더 기업에게 이윤 감소의 충격이 전해질 뿐만 아니라, 그동안 어렵게 쌓아온 브랜드 자산과 이미지를 실추시킬 우려가 있기 때문이다. 또한 이러한 가격경쟁 전략은 다른 경쟁사의 보복적인 추가 가격 인하를 초래하여 이전투구의 가격경쟁으로 빠져들 가능성이 있기 때문이다. 그런데 만약 이러한 추가적인 경쟁사들의 가격 인하 대응이 없을 것이라는 확신이 있을 경우에는 비록 리더 기업이라 하더라도 가격경쟁이 가능하다.



SK텔레콤은 신규 브랜드를 내놓고, 이러한 타깃에 적합한 다양한 부가 서비스를 제공함으로써 기존에 가지고 있던 이미지의 부정적인 측면을 지움과 동시에 실제로 젊은 소비자층이 '011'을 선택할 수 있도록 유인했다. 'TTL' 브랜드 도입은 이전까지 누가 더 우수한 통화 품질을 제공하는가에 초점이 맞춰져 있던 경쟁에서 벗어나 여러 가지 부가 서비스를 제공하면서 소비자들에게 SK텔레콤 고객만이 누릴 수 있는 혜택을 주었다. 멤버십 카드의 도입, TTL Zone, TTL 크루즈, TTL MT 동강 탐사, TTL 개강 대동제 등이 바로 소비자들이 누릴 수 있는 혜택들이었다. SK텔레콤의 이러한 시도는 이전까지 통화 기능만을 제공하던 이동전화 서비스를 소비자의 라이프스타일에 맞추는 종합 문화상품으로 확장함으로써 이동전화 서비스가 생활의 중심으로 자리잡게끔 하였다.



팔로어의 마케팅 전략 - "두 번의 기회란 없다"



팔로어는 리더가 실수하는 것을 기다리거나, 리더의 약점을 찾아내거나, 가장 자신 있는 무기를 가지고 적극적으로 정면 공격하는 등의 방법으로 리더를 위협할 수 있다. 그러나 리더와의 싸움에서 팔로어가 반드시 유의해야 할 점이 있다. 그것은 스스로가 불리한 위치에서 싸움을 시작한다는 것을 항상 인식하고 있어야 한다는 점이다. 더구나 팔로어의 경우는 리더뿐만 아니라 다른 팔로어들의 움직임까지도 함께 신경을 써야 하는 위치에 있다. 일반적으로 리더에게 한두 번의 실패는 용납이 가능하다. 그러나 팔로어의 경우는 한 번의 실패가 기업의 생사를 가름하게 되는 경우도 있다. 따라서 팔로어에게 가장 중요한 요소는 '무엇을 할 수 있느냐'와 '무엇을 해서는 안 되는가'라는 두 가지 방향을 충분히 고민해 보아야 하는 것이다.



고슴도치의 생존 전략에서 배워라

약육강식의 생태계에선 약자들도 자신만의 생존방식을 가지고 있다. 약자 중 하나인 고슴도치 역시 그들만의 생존방식을 가지고 있다. 누구나 알다시피 고슴도치는 온몸에 따가운 가시로 무장을 하고 있기 때문에 쉽사리 강자들이 넘보지 못한다. 하위 기업도 마찬가지로 기업의 리더가 팔로어를 쉽사리 공략할 수 없게끔 또는 공략을 하더라도 리더에게 상처를 줄 수 있는 고슴도치 같은 따가운 가시를 가지고 있다면, 생존 유지를 넘어서서 한 번쯤은 리더의 자리를 넘볼 수 있지 않을까? 인지도, 신뢰도 등 무엇 하나 리더에 비해 우월한 입장에 있지 못한 팔로어가 소비자의 머릿속에 가장 좋은 자리에 위치해 있는 리더보다 자신만의 장점을 부각시켜 고슴도치의 가시 같은 나만의 무기로 무장하는 방법은 어떤 것이 있을까?



할인점의 경쟁력 중 많은 부분이 점포수와 강력한 구매력을 통한 저가 가격정책을 기반으로 한다. 또 고객들에게 주는 소구점도 전국 최저가격이라는 가격위주의 경쟁을 하고 있는 상황에서 홈플러스가 시장 2위로 발돋움할 수 있었던 것은 불리한 점포수와 할인정책에서의 경쟁 대신 개발 매장의 경쟁력을 높이는 데 집중했기 때문에 가능한 결과였다. 점포수를 하나 늘리는 대신 각 점포에 대한 투자를 늘렸다. 삼성테스코의 비전인 'World Best Value Retailer'가 되기 위해 좋은 입지를 선정하고, 점포의 대형화와 고급화를 추구하였다. 이를 통해 홈플러스는 고객에게 높은 가치를 제공하고자 했다. 리더의