이익창조의 기술

1. 시장점유율보다 이익을 중시하라



오랫동안 관리자들은 동료, 선배, 교수, 전문가들로부터 높은 시장점유율을 추구하는 것만이 살 길이라고 배웠다. 그 결과 관리자들은 회사의 전략, 판매, 마케팅, 제조에 이르는 전 과정을 시장 점유율이라는 목표 아래 집중해왔다. 그렇다면 회사의 전략을 수립하는 근간으로서의 시장점유율에는 어떤 문제가 있는 것일까? 이에 대한 논의를 시작하는 것은 쉽지 않은 작업이다. 대부분의 경영자가 시장점유율을 이익을 동반한 성장의 핵심이라고 잘못 생각하고 있기 때문이다. 하지만 시장점유율의 증가와 이익의 증가가 언제나 같이 이루어지지는 않는다. 실제로 시장점유율을 행동지표로 삼은 많은 기업들이 수익목표달성을 어려워하고 있으며, 시장점유율에 대한 집착으로 희생하는 이익은 매출액의 1~3%에 달한다.



이 책은 비용절감도 한계에 달하고 경쟁이 치열한 성숙기 시장에서 경쟁하는 기업을 대상으로 하고 있다. 성숙기 시장의 기업은 시장점유율을 높이면 이윤을 계속 증가시킬 수 있고, 비슷한 비용구조를 가진 유사한 제품을 동일 고객에게 판매하는 경쟁사들의 재무성과는 비슷하다는 생각을 갖고 있다. 그러나 이것은 진실이 아니며 지속적으로 원가우위를 획득하지 못하거나 혁신을 창조하지 못하는 기업은 매출의 질을 개선하여 우위를 점할 수밖에 없다. 뛰어난 성과를 내는 회사들은 매출을 위한 매출을 결코 추구하지 않는다. 그들은 잠재이익을 얻을 수 있는 고객들로부터 매출을 창출하기 위해 마케팅 믹스를 정교하게 조정한다.



시장점유율에 대한 관리자의 집착을 가져온 요인은 PIMS와 경험곡선이다. PIMS 연구 결과 시장 1위 기업은 5위 기업보다 3배의 이익률을 기록하였다. 경험곡선에 따르면 마켓 리더는 자동적으로 시장에서 가장 낮은 원가를 갖기 때문에 이익률이 가장 높다. 이처럼 PIMS와 경험곡선은 시장점유율과 관련된 모든 개념의 출발점이다. GE의 회장이었던 잭 웰치는 시장에서 1~2위를 차지하지 못하는 사업은 모두 철수해야 한다고 주장함으로써 유명한 시장점유율 주창자가 되었다. 그러나 흥미롭게도 많은 연구들은 "시장점유율과 이익의 관계가 진정한 인과관계냐 아니면 단순한 상호연관성이냐"하는 문제에 있어 후자 쪽을 지지하면서 시장점유율 만능 철학에 의문을 제기하고 있다.



* PIMS(profit impact of marketing strategy, 시장전략 이익효과) - 여러 사업경험을 활용하여 수익성에 영향을 미치는 요소들을 규명하고 통제함으로써 수익성 향상을 꾀하는 기법

* 경험곡선(experience curve) - 누적생산량이 증가함에 따라 단위당 생산원가가 하락하는 현상

시장점유율 증대를 추구하는 기업들은 공격적인 문화나 순응적인 문화 중 하나를 가지고 있는 경우가 많다. 공격적인 기업들은 경쟁사로부터 시장점유율을 빼앗기 위해 파괴적인 행동을 한다. 그러나 이는 역으로 경쟁자로부터 공격적인 반응을 불러일으키게 된다. 한편 순응적인 기업들은 시장점유율을 유지하기 위해 파괴적인 행동을 한다. 그래서 고객이 거래처를 옮기겠다고 협박할 때마다 더 나은 서비스와 더 낮은 가격으로 협상을 한다. 하지만 시장점유율과 판매액 목표를 달성해야 한다는 강압에 시달리다가 결국 협상과정을 좌지우지하는 고객에게 항복할 때가 많다.



이 책의 핵심문제는 "성숙시장의 경영자가 매출의 질을 개선하기 위하여 자신의 마케팅 믹스를 어떻게 변경하여 지속가능한 이익증대를 실현하느냐?"하는 것이다. 이에 대한 답을 제시하기 위하여 이 책의 나머지 부분(2~9장)은 시장에 숨은 이익을 찾아내기 위한 4단계 프로그램을 소개한다.

2. 평화적으로 경쟁하는 법을 배워라



공격적인 기업과 순응적인 기업은 시장점유율이 줄어드는 것을 두려워하여 판매량의 유지나 증대 위주로 마케팅 전략을 세운다. 하지만 평화로운 경쟁에 참여하는 경영자는 이익의 유지나 증대 위주로 전체 시장전략을 구축한다. 그들은 "먹느냐 먹히느냐"식의 태도를 조장하는 제로섬 경쟁에 속박당하고 싶어 하지 않는다. 평화로운 경쟁은 수익성 있는 차별성을 위한 과학이다. 이를 위해서는 다음 두 가지 마음의 준비를 해야 한다. 첫째 시장점유율은 지킬 수 있더라도 이익은 상당한 정도로 잠식된다는 개념을 받아들여야 한다. 둘째 자신의 가장 큰 우위와 싸울 분야가 무엇인지 알아내기 위해 주변의 경쟁판도를 읽을 줄 알아야 한다. 이러한 전경을 볼 수 있는 지도를 "경쟁지도"라고 한다. 경쟁지도는 시장의 경쟁자들이 경쟁우위를 가진 분야를 드러내고자 할 때 사용하는 것이다. 경쟁지도

제작의 1단계는 세로축은 제품, 가로축은 고객 세그먼트나 최종용도로 이루어진 행렬을 만드는 것이다. 2단계는 지도의 각 셀(Cell)이 자신의 회사에 얼마나 매력적인가를 결정하는 과정이다. 회사 내부 마케팅 전문가들로 하여금 각 셀의 크기, 잠재성장률, 수익성, 경쟁 강도, 차별화 가능성에 따라 셀을 개별적으로 평가하도록 하고 결과를 합산한 총점을 매기면 된다. 3단계는 경쟁자들이 고객의 니즈를 만족시킴으로써 여분의 이익을 차지하기에 가장 좋은 기회를 갖는 분야가 어디냐에 따라 각각의 경쟁자들을 셀에 매치시키면 된다. 이때 비교우위 개념을 사용해야 한다. 다시 말해 지금은 해당 분야에서 최고가 아니라 할지라도 자신에게 주어진 자원을 최대한 활용하여 고객이 만족할 만한 수준의 품질을 제공할 수 있는 영역이 있다면 거기에 경쟁자를 배정해야 한다.



경쟁지도는 시장에서 어떻게 처신해야 하는지에 대한 지침으로도 사용될 수 있다. 만약 당신이 소규모 주자라면 비교우위 영역에 자원을 쏟아 부어야 하며 비교우위 영역에 전념한다는 사실을 고객에게 분명히 알려야 한다. 고객들이 경쟁자로부터 형편없는 서비스를 받았던 분야를 기회로 삼되, 해당 기업에 대한 맹공격은 삼가라. 그러한 맹공격은 경쟁자의 맞대응을 조장하기 십상이기 때문이다. 경쟁지도는 또한 싸움을 걸어야 할 모든 분야를 직원들에게 분명하게 알려주는 기능을 한다. 그렇기 때문에 시장의 특정 분야에서 지속가능한 높은 이익을 벌어들이겠다는 경쟁전략에 맞게 조직을 훈련시킬 수 있다. 비교적 여유로운 포지션을 갖고 있다면 경쟁사가 비교우위를 근거로 협박을 가해온다고 공격적으로 방어하지 마라. 이 경우 가장 현명한 대처는 경쟁자에게 시장 점유율을 양보하는 것이다.

〈〈케이스 스터디〉〉 경쟁위협에 양보로 대응하기

메릴린치는 로이터 통신의 오랜 고객이다. 어느 날 톰슨 파이낸셜이 메릴린치에 5년 계약에 10억 달러의 조건 으로 2만 5천개 단말기에 금융 뉴스와 자료를 제공하겠다고 제시했다. 이는 로이터 통신의 견적가보다 낮은 가격이었다. 이 상황에서 로이터 통신은 톰슨의 견적에 대응하는 대신 이 건에서 손을 떼는 것을 선택했다. 힘든 결정이었지만 결과적으로 옳은 결정이었다. 만약 로이터가 가격 공격에 맞섰다면 이 계약은 가격전쟁으 로 번졌을 것이다. 톰슨은 더 큰 압력을 가해왔을 것이고 기존의 로이터 통신 고객들은 할인을 얻을 수 있는 절호의 기회를 놓치지 않았을 것이다. 이를 성공적인 거래 뒤에 따르는 오염효과라고 하는데, 로이터는 오염 효과를 촉발하고 업계 전체의 이익을 위험에 빠뜨리는 대신 이 건에서 손을 떼는 쪽을 택한 것이다. 어려운 결정에 대한 보상을 얻기까지 오랜 시간이 걸리지 않았다. 메릴린치 건에서 손을 떼기로 결정하고 8개월이 지 난 후 로이터의 주가는 상승세를 유지했고 영업이익도 거의 두 배에 이르게 되었다



3. 기존의 통념에 도전하라



사람들은 기존 통념에 의한 결정방식에 안주한다. 《네이처》지는 불확실성의 정도가 최고조에 이를 때 인간은 실제 사실보다는 과거의 경험에 주로 의존한다고 언급했다. 록스버그는 "사람들은 엄정한 평가를 부정하는 데 도움을 주는 경험만 떠올리는 경향이 있다."고 말했다. 이처럼 검증받지 못한 통념은 자신도 모르는 사이 온 몸을 파고드는 독이 될 수도 있다. 과거의 경험을 중시하여 현재 당면한 사실을 무시하는 경영자들은 잠재이익을 얻을 수 있는 기회를 간과할 가능성이 크기 때문이다. 기존 통념은 조직으로 하여금 고객이 진정으로 선호하는 것과 그것이 창출하는 이익에 대한 기회를 보지 못하게 만든다.



고객이 공급업체를 바꾸지 못하는 이유가 좋은 관계 때문이라면 그것도 금전적인 가치가 있는 것이다. 특히 서비스의 양과 질은 큰 차별화 요인이 될 수 있다. 그러나 어떤 고객에게 어떤 서비스를 제공해야 하고 그 서비스에 대해 얼마나 청구해야 할지를 결정할 수 있는 기업은 많지 않다. 마케팅 팀에게 회사가 서비스를 제공한 대가로 어느 정도의 가격을 책정해야 하는지 물어보라. "그것은 제품 가격에 포함되어 있습니다."라는 생뚱맞은 대답을 듣게 될 것이다. 순응 문화가 지배적인 기업의 경영자들은 이러한 대답을 당연하게 생각한다. 고객들에게 서비스의 대가를 청구한다는 아이디어 자체를 당황스러워 하고 그러한 아이디어를 낸 사람을 아무것도 모르는 철부지 취급한다.



기업이 이익 기회를 계속 잡기 위해서는 가격과 이익간의 관계에 대한 근본적인 이해가 필요하다. 우리는 이익곡선을 이용하면 곡선의 꼭대기인 최고실적 지점(판매량과 가격사이에서 최적의 거래조건을 찾으려 할 때 최대의 이익을 가져다주는 곳)이 어디인지 확인할 수 있으며, 과소평가되거나 과대평가된 지점도 확인할 수 있다. 그러나 대부분의 경영자들은 이익곡선 대신 원가가산법을 가격결정의 기반으로 삼는다. 원가가산법은 간단하고 적용이 쉬울 뿐 아니라 정확한 비용자료에 바탕을 두고 있어 시장의 불확실성을 해소하는 것처럼 보인다. 그러나 아이러니하게도 이와 같은 가격결정방식을 높이 평가하는 논문들은 하나도 없다. 네이글은 원가가산법을 "원가플러스 망상"이라고 부르면서 이렇게 말했다. "이론적으로 수익성을 올리기 위한 간단한 지침이지만, 현실적으로는 보통수준의 재무성과를 위한 청사진일 뿐이다." 실제로 크라이슬러가 300모델의 자동차에 채택한 가격결정법은 기업이 원가가산법을 포기할 때 얼마나 큰 이익을 얻는지를 보여주는 사례이다. 고객들은 V-6엔진이나 해미엔진 중 하나를 장착한 300모델을 구입할 수 있었는데 엔진의 제조원가는 거의 비슷했지만 크라이슬러는 헤미엔진 버전을 약 1만 달러 높은 가격에 판매했다. 이 버전의 가격이 높은 이유는 오로지 이익 때문이었다. 만약 크라이슬러가 원가가산법을 썼다면 두 버전 모두 비슷한 가격에 팔았을 것이다.

롤링스톤스의 리드싱어 믹 재거가 이런 말을 한 적이 있다. "마돈나 콘서트 티켓이 100달러인데 어떻게 우리가 콘서트 티켓 가격을 200달러로 매길 수 있습니까?" 그러나 그럴 필요가 있었을까? 2002년 보스턴에서 열린 롤링스톤스의 공연 좌석은 경매를 통해 수백 달러에 팔렸다. 티켓을 구입하려는 사람들의 의지는 뜨거웠고, 또 롤링스톤스의 공연을 관람하러 오는 사람들은 충분한 소득을 갖고 있었다. 문제는 믹 재거가 티켓 가격을 자신의 밴드가 진정 누릴 가치가 아닌 경쟁자의 기준에서 찾았다는 것에 있다. 어차피 롤링스톤스의 팬들은 마돈나의 티켓 가격에 신경도 쓰지 않을 것이다. 이처럼 경쟁사의 잘못된 판단에 대응하다 보면 자신 또한 잘못된 판단을 하게 된다. 그렇게 되면 고객이 지불하고자 하는 것과는 아무 연관성이 없는 가격으로 결정될 수도 있다. 성숙시장에서는 경쟁사들보다 고객의 행동 방식을 관찰하는 것이 마케팅 믹스를 수익에 유리한 쪽으로 설정할 수 있도록 해 준다. 이것이 핵심이다.



4. 내부 데이터를 활용하여 이익의 기회를 찾아라



데이터는 상태(Status) 데이터와 반응(Response) 데이터로 나눌 수 있다. 상태 데이터는 기업들이 데이터베이스에 갖고 있는 데이터를 말하는데 매출, 가변비용, 가격 수준, 시장 점유율 추정치들이 포함된다. 상태 데이터를 분석하면 마케팅 자원을 차별화하고 재구축하여 잠재이익이 큰 영역을 발견할 수 있다. 그러나 최대의 이익은 반응 데이터를 만들어낼 때 얻어진다. 반응 데이터에는 가격탄력성, 광고효과, 판매효과가 포함되는데, 반응 데이터는 항상 독립(원인)변수와 그에 따른 반응 또는 효과를 나타내는 종속변수로 구성된다. 반응 데이터는 잠재이익의 기회를 가지는 분야가 어디인지 정확하게 지적해 주는데 상태 데이터와 테스트 마켓의 결과들을 역동적으로 비교하여 얻을 수 있다. 반응 데이터를 만드는 데에는 과거 기록과 관련된 데이터에 기반을 두어 추정을 하는 방법과 고객을 상대로 직접 조사를 하는 방법이 있다.



〈〈케이스 스터디〉〉 판매사원별 매출과 이익을 이해하라

N사는 주방 및 욕실용품을 생산 및 판매하는 회사이다. 동사는 대규모 영업조직을 갖추고 영업사원에게 가격, 조건, 기간에 대해 재량권을 부여하고 있다. 하지만 매출액을 비교하는 것 말고는 영업사원별 성과를 비교하는 데는 제한적인 역량을 보유하고 있다. 영업사원들이 경쟁사, 고객 유형, 제품 포트폴리오가 지역마다 다르다며 성과 비교를 반대했기 때문이다. 그러나 공통된 기준에 의해 데이터를 통합하고 세분화된 분석법을 사용한 결 과 놀라운 사실을 발견하게 되었다. 영업사원들이 창출해낸 기여이익률의 폭이 개인별로 최대 다섯 배까지 차 이가 있었던 것이다. 이에 동사는 매출이 많은 사원들이 왜 그만한 수익을 창출하지 못하는지 이유를 파악해 보았다. 분석 결과 동사의 영업사원은 두 가지 유형이었다. 첫째는 고객이 낮은 가격을 요구할 때도 흔들림 없 이 기준을 지키는 유형이고 둘째는 적극적으로 가격을 인하하여 판매량만 늘리려는 유형이었다. 두 번째 유형 은 많은 제품을 판매하기는 했지만 회사의 이익에는 별 도움이 되지 않았다. 동사는 문제를 시정하기 위해 양 위주의 영업을 하는 사람을 바꾸거나 해고하고, 판매량보다 공헌도에 따라 보상하도록 시스템을 변경했다. 그 결과 동사의 매출이익률은 11.6%에서 14%로 상승했다.



5. 고객의 선호도와 지불의향을 밝혀라



내부 데이터에서 통찰을 이끌어낼 때는 세 가지 한계에 부딪치게 된다. 첫째, 과거 행동만을 모델로 삼을 수 있다. 둘째, 경쟁사의 잠재적 반응이 고객의 행동에 상당한 영향을 미치고, 이익에 영향을 미칠 때에는 그 잠재적 반응을 고려할 수 없게 된다. 셋째, 방대한 양의 데이터를 갖고 있어야만 객관적인 분석을 얻을 수 있게 된다. 이러한 한계 때문에 내부 데이터를 활용해서 얻을 수 있는 통찰만으로 시장의 모든 의문들에 답할 수 없다. 그러므로 고객을 대상으로 이를 검증해 보아야 한다.

지금도 많은 기업들이 영업 및 서비스 요원들로부터 어떻게 해야 유익한 정보를 얻어낼 수 있을지를 고민하고 있다. 그들이 고객과 보낸 시간은 실무 책임자나 임원들이 고객과 보낸 시간과는 비교가 안 될 정도로 많기 때문이다. 하지만 대부분의 마케팅 부서에서는 고객에 대해 알기 원하는 것이 있을 때 영업사원들에게 물어보는 대신 외부조사를 실시하여 자의적으로 그 결과를 해석한다. 재미있는 모순이 아닐 수 없다. 그러나 영업사원들은 소중한 원 자료의 보물창고이며, 그러한 정보를 뽑아내는 것은 영업사원들과 어떤 식으로 대화하는가에 달려 있다. 영업사원들과 즉흥적인 대화를 나누는 대신 체계적인 인터뷰를 해 보라. 이때 질문은 빨리 대답이 나올 수 있는 간단한 것이어야 하고 또 영업사원들이 가장 잘 대답할 수 있는 질문이어야 한다. 이런 식으로 하면 영업팀에서 정보를 빼낸다는 개념과 시장조사를 실시한다는 개념이 서로 충돌하지 않는다.



〈〈케이스 스터디〉〉 신제품 출시로 가장 많은 이익을 남기기

젯슨 모터스는 1990년대 새로운 차량을 출시했다. 동사는 작고 가격도 적당하면서 유연성과 기능성을 겸비한