해리 벡위드의 마케팅 실천전략 4

1. 마케팅 조사의 함정에서 벗어나기



자신의 지식을 확신하지 마라

우리는 다른 사람들이 자신과 동일한 관점을 갖고 있다고 너무나도 쉽게 결론을 짓곤 한다. 즉 자기 자신의 욕구와 태도를 소비자들에게 그대로 투영하고, 자신의 관찰을 신뢰하며, 눈에 보이는 대로 믿는다. 하지만 눈에 보이는 것이 사실은 허상일 때가 종종 있다. 따라서 성공하고자 하는 마케터라면 모든 것을 의심해야 한다. 특히 자신의 관측 결과에 대해서는 더욱 그렇다. 자신이 틀릴 수도 있다는 사실을 받아들이고, 다른 사람의 사고방식을 수용하며, 잠재고객은 자신과 반대로 생각할지도 모른다는 가능성을 기꺼이 받아들여야 한다.



리서치에 의존하지 마라 / 위대한 아이디어를 말살하는 리서치

리서치는 새로운 정보를 알려주기보다는 단순히 우리의 편견이나 신념을 강화시켜줄 뿐이다. 즉 리서치로 인해 진실이 밝혀지는 게 아니라, 오히려 리서치로 인해 진실에 눈멀게 된다. 한편 진짜 새로운 아이디어는 사람들을 불편하게 만든다. 실례로 페덱스(FedEx)를 만든 프레드 스미스가 특급 속달우편에 대한 아이디어를 경제학 보고서로 제출했을 때, 노련하고 지적인 경제학 교수들은 그 사업이 절대로 성공하지 못할 것이라고 생각했다. 왜냐하면 그들이 볼 때 페덱스는 너무나도 상식 밖이었기 때문이었다. 하지만 페덱스는 성공했다. 이 사례를 통해 우리는 아이디어가 혁신적일수록, 마케팅 조사에서 살아남을 확률은 적으나, 성공의 잠재력은 커진다는 것을 알 수 있다.



일화적 증거에 귀를 기울여라

1990년대 말, KFC에서 건강에 좋은 저칼로리 치킨을 도입하려는 계획에 대한 좌담회가 열렸는데, 반대의견에 부딪히자 경영자는 반대의견에 대한 증거를 요구했다. 반대의견 발표자는 별로 중요하게 생각하지 않아도 되는 일화적 증거(anecdotal evidence)를 제시했다. 그 첫 번째 증거로 마이애미행 비행기 안에서 만난 세계적인 유람선의 식당 서비스 책임자 말을 인용했다. "미국에서 중요한 것은 오로지 양입니다. 품질이오? 그런 건 소용없어요. 많이만 주면 됩니다." 두 번째 증거로 모든 미국 사람들, 심지어 대학교육을 받고 건강에 가장 신경을 많이 쓰는 사람들조차도 레스토랑에서 고칼로리 메뉴를 주문한다는 사실을 지목했으며, 세 번째 증거로는 '1월 3일 현상'(크리스마스 휴가가 끝난 다음 주일에는 헬스클럽 회원이 폭발적으로 증가하나, 2월 1일이 되면 회원 수가 정상적으로 되돌아가는 현상)에 대해 언급했다. 한편 KFC의 경영진은, 경쟁사인 피자헛과 맥도날드처럼, 소모적인 포커스 그룹 인터뷰(FGI, 표적집단 면접)도 의뢰했는데, 이들은 사람들이 저지방, 저칼로리의 껍질 벗긴 치킨을 좋아한다는 견고한 증거를 반론의 여지가 없는 것처럼 제시했다.



당신이 패스트푸드 회사의 경영자라면 어떤 증거에 의존하겠는가? 물론 견고한 증거일 것이다. 조사는 과학이고, 일화적 증거는 단순히 이야기에 지나지 않기 때문이다. 그러나 짐작했겠지만 저칼로리 제품들은 사장되었다. 일화적 증거는 그것이 현실세계에서 나온 것이기에 믿을 만하다. 하지만 견고한 증거는 표적집단 면접법처럼 인위적인 실험 상황에서 나온 것인데, 면접에서 그들은 자신들의 진짜 생각을 있는 그대로 답하지 않고, 가장 좋다고 생각하는 답변을 한다.



누구를, 얼마나 표본으로 삼을 것인가 / 제3자의 도움을 받아라

올바른 리서치를 하기 위해서는 리서치를 시작하기 전에 누구를 대상으로, 그리고 얼마나 많은 사람들을 조사할 것인지 먼저 심사숙고해야 하며, 덤비지 말고 인내심을 가지고 상대방의 말에 귀를 기울이도록 해야 한다. 그리고 벌거벗은 임금님의 이야기를 떠올려보자. 임금님은 벌거벗은 채 거리를 행진했다. 자기가 마법으로 지은 화려한 옷을 입었다고 믿었으며, 아무도 임금님에게 진실을 말해주지 않았기 때문이다. 임금님의 통치 방식에 익숙해진 백성들은 있지도 않은 옷을 아름답다고 찬양했다. 그들 중 천진난만한 한 소년, 임금님을 처음 보는 소년의 눈에는 옷이 보이지 않았다. 그래서 소년은 옷이 안 보인다고 말했다. 소년은 체험과 익숙함에 통제되지 않았기에 정직할 수 있었던 것이다. 당신도 자신의 비즈니스를 현명하게, 그리고 천진난만하게 들여다 볼 필요가 있고, 비즈니스와 너무 밀접한 당신이나 동료들이 놓치는 것을 대신 지적해줄 제3자의 도움도 필요하다.



2. 마케팅에 대한 오해 15가지



최선의 업무방식이란 없다 / 모방으로는 성공하지 못한다

성공적인 마케팅은 차별화에 달려 있다. 최선의 업무방식은 금세 진부한 방식이 되고 덫이 되어버린다. 왜냐하면 자기 나름의 업무수행 방식을 개발하기보다 다른 사람들이 당신을 모방하도록 그 자리에서 발전 없이 기다리기 십상이기 때문이다. 그러므로 모방하지 마라. 비즈니스는 모방만으로 성공하기엔 너무나 복잡하다고 할 수 있다.



의사결정 과정이 지닌 오류 / 완전히 새로운 창조물은 없다 / 거역할 수 없는 목표를 세워라흔히 사람들은 이미 결정을 내리고, 그러고는 그저 자신들의 관점을 뒷받침하는 증거만을 보곤 한다. 즉 반대되는 증거는 모두 무시하거나 외면하면서 자신들의 결정을 확신하곤 하는데, 그들은 결정을 내리기 위해서 과정을 거친 것이 아니라, 이미 내린 결정을 정당화하기 위해서 그 과정을 거쳤을 뿐이다. 그러므로 잠재고객이 결정을 내리는 데 영향을 주기 전에, 그가 이미 어떤 결정을 내렸는지 그리고 왜 그 결정을 내렸는지를 알아내도록 해야 한다.



참고로 혁신이란 조합시킨 적이 없는 것들을 조합하는 것이다. 그런 것들을 조합하지 않았던 까닭은, 아무도 그런 조합이 큰 힘을 발휘하리라고 생각하지 못했기 때문이다. 자세히 분석해보면 상상력이란 운 좋은 소수에게만 주어진 희귀한 재능이 아니다. 우리 모두가 상상력을 조합해 훌륭한 결과물을 만들 만한 능력을 소유하고 있다. 특히 우리 주변을 돌아보고 관찰해보면 더욱 그렇다. 많이 보면 볼수록 그만큼 더 많이 조합할 수 있다. 그리고 그만큼 더 '상상적'일 수 있다. 하는 일이 너무 편하고 익숙해 진부하게 느껴진다면, 이미 보고 배우고 성장하기를 멈춘 것이다. 좀 더 많은 것을 창조하려면 뭔가 새로운 것을 배우도록 하라.



그리고 뛰어난 기업은 예외 없이 뚜렷한 존재 이유를 가졌다. 펜실베이니아 몰번에 기반을 둔 상업 부동산 회사인 '리버티 재산 신탁'은 주민들의 삶이 나날이 향상되어야만 한다는 신념을 갖고 있고, '마이크로소프트'는 세계를 변화시켜야 한다는 생각에, '서비스 마스터'는 하느님의 사업을 해야 한다는 생각에 몰두하고 있는데, 이런 강한 목표가 기업을 발전시킨다. 목표는 직원들을 이끌며 여러 가지 면에서 그들을 관리한다. 그리고 목표가 마케팅의 중심이 되면 직원들이 목표를 향해 움직이고 관리자가 직원을 이끄는 게 아니라 목표가 직원을 이끄는 것이다.



평범한 직업은 없다 / 낯익은 존재가 되어라

평범한 직업은 없다. 다만 그 일을 평범한 방식으로 수행하려는 사람들이 있을 뿐이다. 한편 좋은 관계라면 아무리 많이 즐겨도 좋은 법이고, 거기에는 친밀감도 포함된다. 하지만 우리가 고객이나 잠재고객과 지나치게 친해지는 일은 극히 드물다. 잠재고객에게 자신을 알리는 것이 얼마나 뛰어난 마케팅력을 지니는지 모르고, 자신을 알리지 않았을 때의 취약성을 깨닫지 못한다면, 마케터로서 한계가 생긴다. 따라서 당신이 가진 뭔가를 고객에게 팔려고 하기 전에, 먼저 낯익은 존재가 되어라.

제안요청서 작성을 거부하라 / 경쟁사는 경쟁상대가 아니다

한편 우리 모두는 자신이 유명한 건축가인 필립 존슨처럼 되기를 희망하는데, 그는 어떤 고객이 그의 회사에 보내온 제안요청서(Request for Proposal; RFP)에 '우리가 그 일을 하겠습니다.'라고 짧게 응답하고 그 일을 맡았다고 한다. 이런 전술을 구사하는 이유는, 법률적으로 상세한 RFP 제출이 필요한 정부기관과 달리, 일반적인 RFP는 그저 가격이나 검토하려는 고객에게서 오는 경우가 많기 때문이고, 또 그 요청에 응하려면 생각보다 훨씬 많은 비용이 들기 때문이다. 그러므로 여러분도 RFP에 답변하기 전에, 그것이 꼭 필요한 것인지 확인하도록 하라.



비즈니스 세계에서는, 개는 개와 다투고 쥐는 쥐와 시합하며 강한 자만이 최후까지 살아남는다고들 한다. 하지만 사례를 하나씩 살펴보면, 강한 자는 결코 경쟁자의 등을 할퀴면서 앞으로 나아가지 않고, 오히려 둘이서 함께 손을 잡고 벽을 기어오르는 경우가 적지 않다는 것을 알 수 있다.



번들링을 피해야 하는 이유

번들링(둘 이상의 서비스를 묶어서 싸게 판매함으로서 고객을 늘리는 통신 서비스)이 모두 효과적일까? 다음 이유 때문에 대부분 실패한다. 먼저, 습관의 힘에 대해 생각해보자. 개인투자자를 상대하는 은행가는 자신의 습관(뮤추얼펀드나 유사 투자 상품을 고객에게 판매하는 일)에 길들여져 있으므로 만약 합병 후 다른 옵션을 판매하거나 권해야 한다는 지시를 받으면 저항감이 생길 것이다. 또 어떤 은행의 세일즈맨이 뮤추얼펀드는 잘 알지만 연금에 대해서는 잘 모른다고 가정하면, 세일즈맨은 자신의 무지를 드러내 고객에게 신용을 잃기보다는, 자신이 알고 있는 상품을 내세우려 할 것이다. 마지막으로 잠재고객은 전문가와 상담하기를 좋아하는데, 상품이 날로 복잡해지기 때문에 세일즈맨은 특출한 재능이 없다면 여러 가지 주제에 능통할 수 없다. 따라서 자신 없으면 번들링을 하지 마라.

문제는 전략이 아니라 실행이다 / 아무도 하지 않은 것은 무엇인가?

맥도날드가 고수하려는 원칙들, 즉 청결성ㆍ신속성, 그리고 일관성을 염두에 두고 전형적인 맥도날드 매장을 한 곳 방문해보자. 그곳에 들어서자마자 당신은 10년 전에는 볼 수 없었던 광경 -바닥에 떨어진 빨대껍질과 케첩봉투 등- 을 목격하게 될 것이다. 한때 얼룩 하나 없던 식당이 얼룩투성이가 돼 가고 있는 것이다. 이런 맥도날드에게 오늘날 필요한 것은 새로운 전략이 아니라, 오래된 전략을 제대로 실행하는 노력이다. 새로운 마케팅 전략을 찾기 전에 당신의 실행력을 먼저 살펴보라.



한편 비즈니스가 발전하도록 차별화 하려면, 모든 마케터들이 새로운 방식으로 차별점을 생각해야 한다. 좀 더 엄밀히 말하자면 어떤 지점에서 고객과 의미 있는 접촉을 이끌어낼 것인지, 그리고 그 접촉을 어떻게 차별화시킬 것인지에 대한 연구를 해야 한다. 이 글을 쓰고 있는 지금, 크리에이티브 키드스터프(Creative Kidstuff)는, 경쟁업체인 토이자러스(Toys-R-Us)와는 정반대로 번창일로에 있다. 이유가 무엇일까? 크리에이티브 키드스터프가 선물포장에 좀 더 신경 쓴 걸 가지고 그 거대한 경쟁업체를 따돌렸단 말인가? 그렇다. 그들은 그럴 수 있었고, 또 그렇게 했다!



사소한 것으로 승부하라 / 초기의 성공을 조심하라 / 인간적으로 접촉을 시도하라

잠깐의 마주침이 생각보다 큰 충격을 주는 경우가 적지 않다. 하나의 사건은 개별적이고 사소하며, 영화 전체에 비하면 짧은 한 장면이지만, 그런 사건이 이야기 전체를 지배하기도 하고, 기업의 성패도 바로 그런 이야기에 좌우되기도 한다. 여기서 우리는 나비효과의 위력을 볼 수 있다. 나비 한 마리가 베이징에서 작은 날개를 팔랑거리면, 다음 달에 노스캐롤라이나에 살인적인 폭풍우가 몰아칠 수도 있다는 것이다. 그러므로 사소한 것들을 방관해서는 안 된다. 그것들을 관리해 승부해야 한다.

한편 서비스 시장은 제품 시장과는 다른 점이 있는데, 제품 시장이 1단계로 혁신수용자(8~10퍼센트)라는 훌륭한 샘플을 보유한 반면, 서비스 시장은 성격이 전혀 다른 시장의 문을 열어야만 한다. 보충 설명하면, 새로운 서비스를 시험해보기 위해 가장 먼저 시장의 문턱을 넘고 싶은 사람은 아무도 없기 때문에, 서비스 시장의 경우 극소수인 혁신수용자를 친구, 가족 그리고 염가 구매자가 대신하게 되는데, 이 때문에 창립자들이 첫 분기의 판매실적에 만족하는 경우가 많다. 즉 친구와 가족 그리고 그들 가운데 몇몇이 여기저기 소개해준 덕택에 비즈니스의 출발이 순조로운 것처럼 보이게 되는 것이다. 하지만 얼마 지나지 않아 현실에 부딪힌다. 현실은 시장의 중심부가 아직도 멀리 있다는 것이다.

참고로 우리는 살면서 항상 다른 사람에게 의존해온 사회적 동물이다. 우리는 단지 낯선 이들 속에 있고 싶어서 쇼핑하기도 하고, 자신의 집에서 나만의 36인치 비디오와 서라운드 사운드를 언제라도 즐길 수 있지만, 많은 사람들과 함께 보는 극장을 찾기도 한다. 분명 사이버 세상이 찾아오기는 할 것이다. 하지만 그렇다고 우리가 사이버가 된다는 증거는 그 어디에도 없다. 우리가 어디로 가는지, 또 당신이 어디에서 비즈니스를 시작할 지에 대해 이 같은 사실은 무엇을 말해주는가? 비록 사이버 세상이 오더라도, 비즈니스는 항상 인간적인 접촉이 중심이 될 것이라는 것이다.



3. 고객만족의 한계



만족한 고객은 비즈니스를 돕지 못한다 / 제너럴모터스가 받은 충격

고객이 만족하기를 바라는 것은 고객이 지닌 최소한의 욕구인데, 그냥 '만족한' 고객은 여러분의 비즈니스를 돕지 못하고, '무척 만족한' 고객만이 도울 수 있을 뿐이다. 또 당신이 원하는 것도 놀라움과 기쁨에 찬 고객이다. 단순히 좋은 말을 내뱉는 사람이 아니라, 자발적으로 칭찬하는 사람이다.

GM의 사례를 살펴보자. GM은 품질을 소리 높여 외친 뒤 고객들의 만족도가 훨씬 높아졌는데, 사실 고객의 90퍼센트가 만족했노라고 응답했다. 그런데 재미있는 일이 발생했다. 그렇게 '만족한', 심지어는 '매우 만족한' GM의 고객들이 실제로는 도요타나 혼다, 포드를 구매했던 것이다. 고객만족이란 의미가 없는 것이다. 설사 만족도를 측정한다 해도, 당신이 알 수 있는 것은 만족한 고객의 비율이 올라갔거나 내려갔다는 사실뿐이다. 고객의 기대치는 끊임없이 상승하며 당신의 경쟁자들 역시 고객 만족을 위해 애쓰고 있다. 따라서 그 수준을 유지하려면 당신은 위를 향해 계속 올라가야만 한다.

고객을 만족시키는 것은 무엇인가? / 고객의 인식이 진실이다

심리학자 에이브러햄 매슬로는 "인간이라는 동물은 순간을 제외하고는 만족할 줄 모른다. 일단 한 가지에 만족하면 또 다른 욕구를 충족시키기 위해 움직인다."라고 말했는데, 인간의 이런 성향은 곧 고객의 성향이다. 따라서 고객을 만족시키는 일은 여간 어려운 게 아니다. 고객만족 이론에는 계속해서 전보다 잘해야 한다는 법칙이 있다. 정지는 퇴보이다. 뒤지지 않으려면 더 나아져야 한다.



참고로 옻나무처럼 보이는 나무를 사람들에게 갖다 댄 뒤, 그것이 옻나무였다고 말하면 어떤 일이 일어날까? 논리적으로 따지면 '아무 일도 일어나지 않아야' 옳다. 하지만 일본에서 한 연구에 의하면, 반대의 결과가 나왔다. 가짜 옻나무에 노출된 사람들에게 정말로 발진이 생긴 것이다. 인지심리학자들은 이를 '기대이론'으로 설명하고 있다. 당신의 마음이 뭔가 일어나기를 기대하면, 실제로 그 일이 일어난다는 것이다. 우리는 자기가 체험할 것이라고 믿는 것을 체험한다. 이 말은, 자신들이 얼마나 좋은 품질을 가졌는지, 또는 업무 실행력이 얼마나 뛰어난지를 고객에게 알리기 위해서라면 무슨 일이든 다 하라는 뜻이다. 또한 그런 만큼 고객만족도를 높이는 데 도움이 된다는 뜻이기도 하다. 달리 말하자면, 만족이라는 주제에 관해, 고객의 인식은 언제나 진실이라는 것이다.