보이지 않는 것을 팔아라

01 볼 수도 만질 수도 없는 서비스



서비스 마케팅에 대한 잘못된 생각 / 요즘 서비스는 아주 엉망이야! / 서비스의 기준은 누가 정하는가

사람들에게 마케팅에 대해 연상해보라고 하면, 대부분 광고나 영업, 판매 등 더스틴 호프만이 주연했던 영화 <세일즈맨의 죽음>에 나온 세일즈맨의 이미지를 연상하는데, 외부에만 초점을 맞추어 마케팅하면, 회사 내실을 기하는 데는 방해가 된다. 서비스 마케팅의 첫 번째 원칙은, 가이 카와사키가 컴퓨터 마케팅의 첫 번째 원칙이라고 말한 '보다 나은 서비스의 실체를 창출하라'에 있다. 서비스 사업에서 보다 나은 실체를 만들게 되면, 마케팅이 더 쉬워지고, 비용도 덜 들며, 보다 많은 이윤도 보장된다. 한편 열 살짜리 내 아들마저도 "요즘 서비스는 아주 엉망이야."라고 말할 정도인데, 서비스가 이처럼 나빠진 이유는 기업들이 사내외 교육이나 임금 인상, 인원 증원같이 서비스를 향상시키기 위한 투자가 더 많은 매출과 이익을 낳는다는 것을 확실하게 보여주지 못했기 때문이다. 참고로 서비스 품질 기준은 해당 업계에서 정하는 것이 아니라, 당신의 고객이 정하는 것이라는 점을 명심해야 한다.

다르게 생각하라 / 원점에서부터 시작하라 / 고객들을 놀라게 하라

미국에서 크게 성공한 서비스 기업들은, 다른 기업들을 답습하지 않고, 남들과 확연히 다른 방법으로 사업을 해나간 기업들이다. 예로 페덱스의 경우 단순히 우편배달 업무를 개선하는 데 그치지 않고, 장거리용 소포를 아주 빠른 속도로 배달하는, 획기적이면서도 놀랄 만큼 잘 가동되는 시스템을 고안해냈다. 이외에도 소득세 환급을 전문으로 다루는 에이치앤알블록(H&R Block) 등 수많은 서비스 사업들이 성공한 것은, 단순히 기존의 아이디어를 조금 개선한 것이 아니라, 기존의 생각으로부터 획기적으로 벗어났기 때문에 가능했다고 할 수 있다.



그리고 흔히 서비스를 마케팅하는 책임자들은 문제가 생길 때마다, 특별히 잘못되었다는 경고가 없는 한, 지난번에 고민하다 중단했던 부분에서 다시 시작하곤 하는데, 마케팅 기획은 생각을 바꿔 "이런 방식이 아직도 가능한가?", "사람들이 이런 서비스를 필요로 할까?" 등과 같은 아주 근본적인 질문을 던지면서 완전히 처음부터 다시 시작해야만 한다.



서비스 마케팅의 제1단계에서는 아주 기본적이면서도 믿을 만한 제품을 만드는 것이 마케팅의 원동력이다. 시장 지향적인 제2단계에서는 고객의 요구에 응답하는 것이 마케팅의 핵심이기 때문에 기업들은 고객들이 원하는 제품을 만들어 제공해야 한다. 그리고 제3단계에서는 고객이 표출한 기대나 요구를 충족시키는 제품을 만들고 있는 경쟁자들과 차별화시키기 위해 고객을 놀라게 해야 하는데, 대부분의 서비스는 제2단계 중간쯤에 머물러 있다고 할 수 있다. 따라서 서비스 기업으로 성공하려면 영광과 명성, 그리고 시장점유율을 손에 쥘 수 있는 제3단계를 지향해야만 한다.



02 설문조사를 제대로 하기 위한 7가지 조건



가장 친한 친구도 말해주지 않는다 / 고객들이 솔직하게 대답할 때

당신의 고객들은 당신이 무엇을 잘못하고 있는지 절대 말해주지 않는다. 때로는 당신의 부인이나 남편조차도 말해주지 않을 것이다. 그렇다면 서비스를 개선하기 위해서 당신은 무엇을 해야 하는가? 바로 고객에게 물어보아야 한다. 한편 당신의 절친한 친구도 당신 앞에서 당신의 잘못을 말해주지 않을지 모르지만, 당신의 뒤통수에 대고는 말할 수도 있을 것이다. 따라서 고객들이 당신의 뒤통수에 대고 말할 수 있도록 하여, 그들이 무슨 말을 하는지 알아야 한다. 그렇게 하기 위해서는 제3자를 시켜서 설문조사를 하도록 해야 한다.



설문조사가 필요한 이유 / 데이비드 레터맨 원칙 / 전화로 면담할 때 솔직하게 말한다

설문조사를 하는 이유는, 그렇게 하면 고객들은 회사가 서비스를 개선하기 위해 노력한다고 생각하기 때문이다. 또 설문조사를 통해 무엇을 잘못하고 있는지 확인할 수 있고, 지금 하고 있는 사업에 대해서도, 또 사람들이 실제로 무엇을 구매하는지에 대해서도 알 수 있기 때문이다. 그런데 대개 설문조사를 하는 사람들은, 응답자들의 대답을 자신이 생각하는 질문의 틀 안에서 해석하는 경우가 많은데, 대부분의 경우 응답자들은 그 질문 자체를 달리 해석하고 전혀 다른 잣대로 대답을 하는 경우가 많다. 한편 우편조사가 아니라, 직접 면담을 하거나 전화로 조사를 하는 경우에는, 비용은 물론 좀 더 들겠지만, 이런 문제들을 직접 묻고 대답함으로써 어느 정도 해결할 수는 있다. 그리고 방문 면담조사보다 전화 설문조사가 훨씬 가치 있는 조사 결과를 낳는 경우가 많다. 왜냐하면 전화로 물어보면 사람들은 마음을 열고 당신이 필요로 하는 정보들을 스스럼없이 내놓기 때문이다.



절대로 물어보면 안 되는 것 / 포커스 그룹 조사의 맹점

설문 조사를 할 때, '회사나 서비스 중에서 마음에 들지 않는 것은 무엇입니까?'와 같은 식의 질문은 하지 말아야 한다. 왜냐하면 이런 질문은 이미 서비스를 받았거나 제품을 선택한 사람에게 자신의 구매가 잘못 되었다는 것을 인정하라는 인상을 주기 때문이다. 그리고 개인을 대상으로 서비스를 판매한다면, 각 개인과 대화를 하는 것이 좋다. 왜냐하면 포커스 그룹이 아니라 각 개인에게 서비스를 판매하기 때문이고, 포커스 그룹은 시장의 움직임보다는 회사의 움직임에 더 관심이 많기 때문이다.

03 당신의 고객과 경쟁하라



한 부서만이 마케팅하는 게 아니다 / 개개인의 행동이 회사의 성공을 좌우한다

영업과 마케팅은 영업부나 마케팅부에서만 해야 하는 것이 아니라, 회사에 속해 있는 모든 사람들의 책임이다. 따라서 모든 직원은 개개인의 행동이 바로 회사의 성공을 좌우하는 마케팅 행위라는 사실을 명심하고, 회사의 모든 업무 -비서의 전화 받는 태도에서부터 요금청구서 맨 아랫줄의 문구에 이르기까지- 를 하나하나씩 점검해보아야 한다.



근시안적 마케팅의 오류 / 밖에서 바라보라 / "당신은 무엇을 잘합니까?"

대부분의 경영진들은 넘어지는 나무들을 피하느라 너무 바빠서 숲을 보지 못하곤 한다. 하버드대학교의 레빗 교수는 좁은 시야를 가진 이런 경영진들을 빗대어서 '마케팅 근시(marketing myopia)'라는 신조어를 만들어냈다. 아울러 사람들은 회사에 문제가 있어서 이에 대해 토론할 때면, 그들 자신의 얘기만 한다. 그러나 사람들이 정말로 알아야 하는 것은 자신들이 이미 알고 있는 회사가 아니라, 바로 그 회사의 고객과 앞으로의 잠재고객이라는 것을 명심해야 한다. 그리고 기업이 성장하는 기회는 현재의 사업 영역 바깥에서 생기는 경우가 많기 때문에, 당신이 무슨 일을 잘할 수 있는지에 대해서도 신경을 써야 한다.



도대체 무엇을 팔고 있는가 / '관계'를 판매하는 서비스 마케팅

변호사, 의사, 회계사처럼 전문 서비스 업종에 종사하는 사람이나 기업들은, 그들의 고객이 자신들의 전문적인 지식과 기술을 구매하는 것이라고 생각한다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 고객들은 이미 그들이 전문성은 기본적으로 가지고 있을 것이라고 가정하고 있을 뿐만 아니라, 전문성 여부를 판단할 능력도 없기 때문이다. 보다 정확하게 말하면, 전문 서비스 기업들은 '관계'를 판매하고 있는 것이다. 그러므로 전문 서비스 기업으로 성공하려면 고객과의 '관계'를 구축하는 데 더욱 많은 노력을 기울여야 한다. 참고로 패스트푸드 업계의 경우에도, 고객들이 단순한 햄버거가 아니라, 경험을 사고 있는 경우가 많기 때문에, 당신은 소비자들이 무엇을 구매하고 있는지 항상 찾아내어야만 한다.



당신의 경쟁자는 당신의 고객이다 / 경쟁자가 없는 곳으로 가라

부동산 컨설팅, 홍보회사, 텔레마케팅, 세무회계를 비롯한 수많은 서비스를 이용하는 고객들은 대부분 서비스 기업을 이용하든지, 스스로 해결하든지, 아니면 아예 하지 않든지 한다. 따라서 대부분의 경우 당신의 경쟁자는 판매를 잘하는 경쟁사가 아니라, 바로 당신의 고객들이다. 한편 월마트는 손자의 가르침 -싸우지 않고 승리하는 것이 전쟁에서 최고의 전략이다- 에 따라 전략을 펼친 결과 대성공을 거두었는데, 즉 경쟁이 거의 없는 소도시에 점포를 열어 그 지역을 완전히 석권할 수 있었고, 여기서 나오는 이윤으로 좀 더 큰 도시에 더 많은 매장을 세워 진출할 수 있었다. '경쟁자가 없는 곳으로 가라'는 전략은 장소에만 국한되는 것은 아니다. 캘리포니아 주 패서디나의 한 변호사는 교통사고 중에서도 오토바이 사고만을 전문으로 다루고 있고, 몇몇 광고회사들은 치열하고 삭막한 경쟁이 벌어지고 있는 소비성 상품을 취급하는 대신 농산물만 취급하기도 한다.



04 마케팅 플랜을 세울 때 저지르기 쉬운 18가지 오류



오류 1 - 앞으로 무슨 일이 일어날지 알 수 있다 / 오류 2 - 무엇을 원하는지 알 수 있다미래는 알 수 없다. 그러므로 미래를 알아야 한다고 가정하지 마라. 대신 가능성 있는 미래에 대한 계획을 수립하도록 하라. 그리고 계획을 수립할 때 두 번째로 고려하게 되는 '당신이 미래에 무엇을 원하는지 알 수 있다'는 전제 역시 약간 의심스럽다. 이처럼 계획을 세울 때 우리가 가정하는 전제들은 처음부터 잘못된 것들이 많다. 그렇다면 아예 계획을 세우지 말아야 한다는 의미인가? 전혀 그렇지 않다. 계획 수립에 참여하는 사람들이 처음부터 다음 3가지 원칙을 가져야 한다는 뜻이다. 첫째, 계획 수립 자체가 가지는 한계를 인정해야 한다. 둘째, 계획 수립에 있어서 계획의 결과가 아닌 계획 그 자체를 중시해야 한다. 셋째, 미래를 계획하지 마라. 대신 사람들에 대해 계획하도록 하라.

오류 3 - 전략이 왕이다 / 오류 4 - 더 좋은 신제품을 만들기만 하면 된다

많은 경영학 교과서들은 전략이 전술보다 우선한다는 잘못된 편견을 강조하고 있다. 그러나 실제로 성공한 기업들을 보면, 오히려 기업의 전술이 전체적인 전략을 끌고 가는 경우가 더 많다고 한다. 참고로 성공한 기업들은 구체적으로 무엇인가를 추진하고 그로부터 배우며, 그리고 생각을 바꾼다고 한다. 그리고 우리는 더 좋은 신제품을 만들어내기만 하면, 사람들이 회사 앞에 줄을 설 것으로 생각하는데, 많은 사례들을 살펴보면 그렇지 않다. 예로 제록스는 컴퓨터의 마우스와 아이콘 그리고 윈도를 발명한 회사다. 그러나 제록스에서는 단지 아이디어에 불과했다. 애플이 열정적으로 이 아이디어들을 매킨토시 컴퓨터에 적용했기 때문에 이 아이디어들은 현실화될 수 있었고, 세상을 완전히 바꾸어버렸다. 열정적으로 일을 추진하라. 별것 아닌 것 같은 전술도 열정적으로 추진하면 아주 좋은 전술을 대충대충 추진하는 것보다 훨씬 더 훌륭한 성과를 내게 된다.



오류 5 - 기회는 완벽해야 한다 / 오류 6 - 참는 게 미덕이다

10여 년 전에 인디애나 주의 블루밍턴에 있는 한 회사에서 기가 막히게 좋은 멀티미디어 소프트웨어를 만든 적이 있다. 그런데 이 회사의 창업자들은 더 완벽한 소프트웨어를 원했다. 그렇다면 시장에서 필요로 하는 제품도 그렇게 완벽한 제품이었을까? 아니었다. 당시 시장에서는 그 회사에서 만든 바로 그 제품 정도의 수준을 원하고 있었다. 이 회사의 끝없는 분석과 기다림은 바로 주저하는 사람은 진다는 사실을 입증해주었는데, 다른 회사들이 곧 이 회사를 따라잡았고, 이 회사가 1.0버전을 내놓기 전에 이미 훨씬 좋은 소프트웨어를 만들어 시장에 내놓았다.



참고로 대부분의 조직은 멈춰 서 있고 싶어 하거나 아니면 변화하더라도 현재의 상태를 유지하고자 하는 관성의 법칙에 따라 움직인다. 그러나 실제로는 상어의 법칙이 적용된다. 상어는 움직이지 않으면 숨을 쉴 수가 없어서 죽게 된다. 한번 변화하지 않기로 결정하면 다음에도 변화하지 않게 된다. 그러면 활동적이고 유능한 직원들은 실망하여 회사를 떠나게 되고, 회사는 더욱더 변화에 둔감하게 된다. 이런 문제가 쌓였다가 표출될 때는 이미 때가 너무 늦어 고칠 수 없는 경우가 많다.



오류 7 - 정답만이 옳다 / 오류 8 - 과학과 데이터의 오류

기발한 생각은 평범한 사람들에게 처음에는 멍청한 생각처럼 보인다. 그러나 조금만 시간을 가지고 살펴보면 그 멍청한 생각이 바로 정답일 때가 있다. 우리는 바로 이런 엉뚱한 생각들을 필요로 한다. 그리고 기획회의에서 누군가가 "리서치 결과에 의하면" 하면서 얘기를 시작하는 경우 그 사람의 발언을 반박하는 것은 무척 어렵다. 그 이유는 바로 '리서치'라는 단어가 뭔가 과학적으로 증명된 듯한 느낌을 주기 때문이다. 그러나 인간의 행동에 대한 연구는 이른바 우리가 알고 있는 엄격한 의미에서의 과학이 아니다. 사회과학은 기껏해야 관찰에 의해 얻은 일반적인 지식이나 경험에 불과하기 때문이다. 사실을 너무 맹신하지 마라.



오류 9 - 내일에 초점을 맞춰라

포커스 그룹이 브레인스토밍에 능숙하다면, 포커스 그룹의 브레인스토밍을 통해 나온 새로운 아이디어들이 아마 많은 서비스 기업에 도움이 될지도 모른다. 물론 그렇게 될 수도 있다. 그러나 서비스 마케팅의 수많은 혁신적인 서비스들을 보면 그렇지 않다는 것을 알 수 있다. 은행의 현금자동입출금기(ATM)와 양도성예금증서, 마일리지 프로그램, 신용카드, 홈쇼핑 등 혁신적인 서비스들 중에서 그 어느 것도 포커스 그룹이 제안해서 만들어진 것은 없다.



그리고 KFC의 껍질 없는 닭, 맥도날드의 저칼로리 햄버거인 맥린, 피자헛의 저지방 피자는 모두 포커스 그룹이 좋아했던 제품 아이디어였으나, 안타깝게도 소비자들은 이 제품들을 좋아하지 않았고, 이들 세 회사는 곧 그 제품을 철수했다. 결론은 포커스 그룹이 브레인스토밍을 할 수는 있지만 그 결과에 너무 승부를 걸지 말라는 것이다.



오류 10 - 기억은 항상 정확한가 / 오류 11 - 다른 각도에서 검토하라 / 오류 12 - 확신을 의심하라

우리는 잘못 기억하고 있는 것이 많다. 실제로 그 자리에 없었던 것들과 일들을 마치 있었던 것처럼 기억하곤 한다. 그리고 실제로는 없었던 일인데도 확실히 기억한다고 하면서 증거를 대곤 한다. 그러므로 계획을 세울 때는 당신의 기억들을 조심해야 한다. 또 경험이 의미하는 것들이 혹시 다른 의미를 내포하고 있는 것은 아닌지도 여러 각도에서 검토해보아야 한다. 혹시 당신이 스스로에 대해 쉽게 확신하는 경향이 있다면, 제이 치아트(Jay Chiat)를 모델로 삼아라. 미국의 유명한 광고 대행사인 치아트데이(Chiat Day)의 대표인 치아트는 주머니에 작은 수첩을 가지고 다니는데, 이 수첩에는 치아트가 다른 사람과 논쟁을 벌일 때마다, 꺼내서 보는 문장 하나가 써 있다. 그것은 다음과 같다. "아마 그가 옳을지도 모른다.(Maybe he's right)" 만약 당신이나 당신의 동료가 확실히 옳다고 느끼는 경우에 당신은 그 권위에 대해 의문을 가져야 하고, 당신 자신이 확신하는 경우에는 더욱 그렇다.

오류 13 - 완벽함은 완벽한가 / 오류 14 - 실패는 실패일 뿐이다

계획을 세우는 과정에서 사람들은 보다 완벽해지려는 경향이 있는데, 이는 실제 그 계획을 실행시켰을 때 '계획이 완벽하지 않으면 어떻게 하나' 하는 두려움 때문이다. 그래서 사람들은 이러한 사실이 들통 나는 위험을 택하기보다, 아무것도 하지 않는 쪽을 택하곤 한다. 완벽함에 집착하다 좋은 계획을 망치지 마라. 참고로 어떤 아이디어가 실패할지도 모른다고 아이디어를 버리는 것은 무의미하다.