네버랜드 브랜딩 전략

서문



기업에게 영원한 생명을 줄 수 있는 것은 브랜드라는 것을 알고 있음에도 불구하고, 브랜드에 대해 진지하게 관심을 갖고 있는 경영자와 마케팅 책임자를 만나는 일은 쉽지 않다. '브랜드 위기 전략 시나리오', '브랜드 소비자 고객지표에 따른 대응 전략', '브랜드 성장 관리 시스템' 등 브랜드를 관리하는 시스템과 지표들은 없고, 대개 매출 현황과 자신이 굳게 믿고 있는 사람들의 이야기만으로 브랜드를 평가해 버린다. 시장에 나와서 시장을 흥분시키고 시장을 통째로 바꾸었던 상품들과 브랜드들조차 평균 3년을 넘기지 못하고 사라져 버리고 있는 것을 우리는 목격하고 있다.



우리가 소개하고자 하는 네버랜드 브랜드(NEVERLAND Brand)는 위기와 경쟁 속에서 노화되는 브랜드가 아니라, 오히려 시간이 지날수록 더욱 창조적이고 매력적인 브랜드를 말한다. 우리는 그런 네버랜드 브랜드에는 그들만의 네버랜드 DNA(NEVERLAND DNA)가 있음을 발견하고, 그것들을 복제하여 브랜드의 지속적인 성장과 발전을 이끌어낼 수 있는 방법을 밝혀내고자 하였다. 브랜드 생명연장의 땅인 네버랜드로 가는 지도는 우리 손에 있다. 어쩌면 그 곳으로 가는 길은 이미 우리가 알고 있는 것일 수도 있다. 그러나 지도만 가지고서는 네버랜드를 찾지 못한다. 나침반은 목적지로 가는 방향을 가리켜 주기도 하지만, 지도와 함께 지금 우리가 어디쯤에 있는지를 알려주기도 한다. 이 책은 네버랜드로 가는 지도이자 우리의 위치를 알려주는 소중한 나침반이 될 것이다.



제1부 사라진 브랜드, 자살인가 타살인가?



브랜드 존속살해와 COEL의 법칙

브랜드의 생존을 위협하는 한 이유는 내부에 있다. 툰드라 지대에는 레밍(lemming)이라는 작은 쥐가 살고 있는데, 일명 나그네쥐라고 하는 이 쥐는 사이비 종교 집단처럼 어떤 때가 되면 바다와 호수로 뛰어들어 모두 죽어 버리는 집단 자살을 한다. 그 이유는 레밍의 먹이와 내장기관의 특징 때문이라는 설이 있다. 그들이 먹은 노르웨이 풀은 레밍의 소화액을 중화시키는 액체를 만들어내는데, 만약 레밍이 적은 양의 풀을 섭취할 경우 풀들은 중화액을 생산하기 시작한 지 약 30시간 후에는 액체의 생산을 중단한다. 그러나 레밍이 많은 양의 풀을 섭취하면 풀들의 중화액 생산도 계속 증가한다. 이 중화액 때문에 소화가 잘 안 되는 레밍은 소화를 위해 체내에서 더 많은 소화액을 생산하게 되고, 결국 체력이 고갈되어 굶어 죽기 직전의 상태에 이르게 된다. 그 결과 레밍은 풀을 많이 먹을수록 더욱 허기가 져서 인근 툰드라지대의 풀들을 모두 먹고 나서 호수나 바다의 가장자리에 도달하게 되는데, 허기를 느끼고 다시 물 건너에 있을 새로운 풀을 향해 돌진하다가 집단 사망에 이른다고 한다. 이 가설에 의하면 자신을 죽이는 치명적인 이유는 내부에 있었던 것이다.



브랜드의 성장과 매출을 올리는 조직에너지를 우리는 '코엘(COEL)'이라고 말한다. 여기서 L은 리더십(Leadership)이다. 브랜드를 런칭할 때 필요한 가장 중요한 에너지원은 비전과 방향, 그리고 회사가 위기를 맞았을 때 그것을 뚫고 앞으로 나가는 추진력이다. E는 직원(Employee)이다. 일은 리더 혼자서 하는 것이 아니라 조직원이 함께하는 것이기에 직원들의 지식을 비롯한 그들의 헌신적인 열정이야말로 또 다른 중요한 에너지원이다. C는 자원(Capital)을 말하는 것으로 투자 자금, 시스템, 인프라 등 측정 가능한 에너지를 의미한다. 브랜드 런칭에는 막대한 자본이 요구된다. 리더십과 직원들이 무형의 에너지라면 자원은 유형의 에너지라고 할 수 있다. 이 유형의 에너지와 무형의 에너지가 서로 융합되는 것이 바로 조직(Organization)이다. 여기에서 창조적인 제 3의 에너지가 만들어져서 브랜드를 런칭(Launching, 쏘아올리다)할 수 있는 것이다.



COEL의 제1법칙: 조직에너지는 그대로 방치해 두면 매출과 반비례한다

사람마다 차이가 있지만 대부분 20대 초반 이후부터는 성장이 멈추고 노화가 시작된다고 한다. 성장하는 브랜드도 얼핏 보면 20대 중반의 건장한 청년처럼, 성장하는 것처럼 보일 수 있지만 실제로는 퇴화되어 가고 있음을 발견하게 된다. 매출이 성장한다고 조직 에너지가 증가하는 것은 아니다. 정확히 표현한다면 매출과 조직에너지(브랜드 생명력)는 반비례 한다. 갑작스런 매출 급성장은 위기를 탐지하는 감각기관을 마비시킨다. 물론 내부 구성원들은 그 기쁨에 취하고 싶기에 마비되는 것을 신경쓰고 싶어 하지도 않는다. 사람이 술을 먹다가 나중에 술이 사람을 먹듯이 모두 취해서 판단 기관이 마비되는 것이다.



성장 초기 리더와 팔로워들은 강렬한 의지로 모든 자원을 집중하여 순간적인 폭발력으로 브랜드를 런칭한다. 이때는 어느 정도 매출 상승과 함께 조직에너지, 즉 COEL 에너지도 증가되는 것처럼 보인다. 그러나 일정 단계에 들어서면 조직원들은 가진 모든 에너지를 다 쏟아 내면서 결국 COEL 극점에 다다르게 된다. 여기에서 우리는 COEL 극점을 얼마나 높이 올릴 수 있는가 그리고 얼마나 유지할 수 있는가 하는 점이 성공적인 브랜드를 만드는 중요한 포인트임을 알 수 있다.



COEL의 제2법칙: 조직에너지는 단계별로 변화한다

대부분의 브랜드는 소비자의 니즈와 기술혁신, 욕망의 표현으로 만들어진다. 모두 창조된 것이다. 그 후에 변화와 혁신, 성장에 의해서 브랜드는 계속 진보한다. 핸드폰에서 카메라폰으로, 카메라폰에서 mp3폰으로, 그리고 이제는 TV를 흡수하는 핸드폰이 나온다. 대부분의 조직에너지는 '창조에너지 성장에너지 경영혁신에너지 후퇴에너지'라는 사이클을 갖는다. 성장에너지는 기업이 더 잘 될 수 있도록 에너지를 집중하는 것이다. 경영혁신에너지는 성숙기에 투여되는 에너지로 성장기에 나타난 조직 및 프로세스의 복잡성을 제거, 효율적으로 운영함으로써 매출의 추가 증대 및 수익성 개선을 이루기 위한 것이다. 반면에 창조에너지는 차원이 다른 브랜드와 기업을 만들어내는 에너지로서, 두 가지 이상의 수요를 통합하여 전혀 다른 수요를 만드는 에너지이다.



COEL의 제3법칙:

브랜드의 지속적 성장을 위해서는 조직에너지를 네버랜드에너지로 바꾸어야 한다

COEL에너지는 상황에 따라서 창조, 성장, 혁신에너지로 변화된다. 그런 COEL이라는 조직에너지 속에는 브랜드의 생명연장에너지가 있다. '창조와 성장'으로 변화하면서 젊고, 신선하고, 창의적인 브랜드를 만들어내는 '네버랜드에너지'가 바로 그것이다. 어떤 사람들은 이것을 '초심(初心)'이라고 말하기도 하는데, 이것은 단순히 처음에 가졌던 열정만은 아니다. 네버랜드에너지는 시장과 변화를 주도하려고 하고, 남들과 다르며, 미래를 생산하려고 하는 조직 전체의 생명력이라고 말할 수 있다.

네버랜드 브랜드가 있다

"즐거운 상상을 해 봐. 그럼 하늘을 날 수 있어. 그리고 우리는 네버랜드로 갈 수 있어." 《피터팬》의 대사다. 결국 상상이란 현재 있는 것이나 없는 것, 또는 지금까지 실제로 경험해보지 못한 것을 마음속에 그리는 것으로, 고객의 현재 니즈를 마음껏 마음속에 그리고, 그것을 표현하는 것이 마케팅 상상력의 핵심이라는 말이다. 마케팅 상상력은 기존 시장이 주지 못하던 가치를 제공하게 함으로써 신규고객의 창조와 창조된 고객의 유지를 가능하게 한다. 피터팬이 사는 곳은 네버랜드라는 늙지 않는 땅이다. 네버랜드 브랜드는 늙지 않는 땅에 있는 늙지 않는 브랜드이다. 항상 젊음을 유지하며 창조에너지가 넘치는 영속하는 브랜드이다.



네버랜드에너지

일반적으로 브랜드는 태어나서 성장하고, 그리고 성장 정점에서 다시 창조되어 재성장하거나, 그렇지 않으면 쇠퇴하고 만다. 결국 브랜드는 그렇게 소멸되어 간다. 이것이 일반적인 사람의 라이프 사이클과 같은 브랜드 라이프 사이클이다. 그러나 네버랜드 브랜드의 사이클은 이와 다르다. 네버랜드 브랜드는 창조되고 성장한다. 그리고 또 창조되고 성장한다. 그리고 또 창조된다. 그리고 또 성장한다.

브랜드의 에너지 변화: 브랜드를 런칭하여 성장하고 혁신해나가기 위해서는 리더, 직원, 조직문화, 자금 등 COEL에너지가 필요하다. 그런데 브랜드의 라이프 사이클을 따라가다 보면 단계별로 투여되는 에너지에 차이가 난다. 그 에너지는 크게 창조에너지, 성장에너지, 혁신에너지, 후퇴에너지로 나눌 수 있는데, 창조에너지는 새로운 고객 가치와 비즈니스 모델을 창조하는 에너지를 의미한다. 주로 새로운 사업의 도입기에 나타나며, 리더는 기업가정신에 충만해 있고, 직원들은 도전적이고 창조적이며 모험적이어서 자원부족을 탓하지 않는다. 창조적ㆍ역동적 기업문화가 형성되는 시기이다.



다음 단계, 브랜드가 성공적으로 런칭이 되어 얼리 어답터(early adopter)를 지나서 대중으로 넘어가는 대중화의 계곡인 캐즘(Chasm)을 넘어, 얼리 매저리티(early majority)의 충성도를 이끌어 내기 위해서는 성장에너지가 필요하다. 이때 브랜드는 성장의 동력으로 드라이브형 리더십을 요구하며, 기존 직원보다 성장 경험이 더 풍부한 새로운 전문가들을 영입하게 되며, 지속적인 성장과 투자로 자원이 풍부해진다. 성장에너지는 브랜드의 성장을 드라이브하는 에너지로 양적 확대에 집중되며, 미래보다는 현재중심적이다. 다음 단계, 브랜드가 성장한 후 성숙기에 진입하기 시작하면서 성장으로 인한 성장통을 겪게 되고 이를 해결하기 위한 내부 혁신의 노력들이 있게 된다. 조직구조 변경, 새로운 성과보상시스템 도입, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 등을 통해 조직의 원가절감 등 내적 효율성 제고에 집중하게 된다. 반면 신구(新舊) 간의 갈등이 확대되고 안정지향적인 조직문화가 정착되어 새로운 변화를 위한 시도에 저항하게 된다.



네버랜드 브랜드의 라이프 사이클: 일반 브랜드와 네버랜드 브랜드의 차이는 라이프 사이클에서 극명하게 나타난다. 일반적인 브랜드의 경우에는 성장전략단계를 넘어서면서 1st Alram 포인트(첫 번째 경고단계)에서 창조에너지를 투여하기보다는 내부혁신에너지를 집중 투여한다. 따라서 창조에너지가 급격하게 하락하는 반면 네버랜드 브랜드는 그 첫 번째 경고단계를 네버랜드 포인트(Neverland point), 즉 창조에너지(Neverland Energy)를 투여하는 단계로 인식하여 창조에너지를 집중 투여하며, 혁신에너지는 적정량만을 투여한다. 그리하여 창조에너지를 토대로 새로운 고객가치 또는 비즈니스 모델을 창조함으로써 브랜드의 새로운 성장의 모멘텀(momentum)이 되는 전략적 변곡점을 기점으로 새로운 성장을 이어가게 한다.



창조에너지와 성장에너지의 딜레마(Neverland Dilemma)

기업에서도 네버랜드에너지인 창조에너지와 성장에너지를 잘 관리하는 것이 쉽지 않다. 본질적으로 창조에너지는 틀에서 벗어난 새로운 아이디어가 필요하기 때문에 회사의 모든 시스템과 사람들이 정해진 룰에만 맞추어 생활해서는 창조에너지를 생성해낼 수 없다. 반면에 성장이라는 것은 근본적으로 알고 있는 것을 최대한 짧은 기간에 효과적으로 생산해내는 것이다. 브랜드의 성공적 런칭을 통해 확인된 브랜드의 베스트 프랙티스(Best Practice)를 찾아서 그것을 확대재생산하고 완벽히 수행해 나가는 것이다. 여기에서는 새로운 아이디어보다는 고객에 의해서 이미 검증된 지식을 직원들이 명확히 이해하고 그 지식을 최대한 활용하여 목표치를 달성하는 것이 최대의 과제이다.



명품이야말로 이렇게 상이한 두 가치가 공존하며 생명력을 이어나가는 진정한 네버랜드 브랜드라고 할 수 있다. 18세기 산업혁명기 막대한 부를 축적하기 시작한 신흥귀족의 까다로운 입맛을 만족시키기 위해 태어난 가방, 의류, 액세서리 등 토탈 패션명품들은 아직까지도 존재하고 있으며 오래도록 젊음을 유지하고 있다. 따라서, 명품을 통하여 우리는 창조에너지와 성장에너지를 관리하는 방법들을 엿볼 수 있다. 특히 50여 개 이상의 명품 브랜드를 소유하고 있는 LVMH 그룹을 통해 우리는 현대 경영자들을 딜레마에 빠뜨리는 창조에너지와 성장에너지의 성공적인 관리기법을 찾을 수 있다.



(1) 창조에너지 관리

"No shocking, no creativity!": 쇼킹한 아이디어의 수용 - 크리스챤 디올을 새롭게 회생시킨 아트 디렉터 존 갈리아노는 그의 패션쇼에서 신문지로 만든 옷을 등장시켰다. 크리스챤 디올을 소유한 LVMH의 베르나르 아르노 회장은 이 어처구니없는 패션쇼를 보고 '쇼킹'이라고 표현했다. 그리고는, 50여 개의 명품 브랜드를 거느린 황제답게 "쇼킹하지 않으면 크리에이티브 하지 않습니다"라고 덧붙였다. 진부해져서 소비자들의 외면을 받아온 오래된 명품 브랜드 크리스챤 디올은 최근 존 갈리아노라는 아트 디렉터의 쇼킹한 창조적 에너지로 회생하게 되었다고 사람들은 평가한다. 그러나 존 갈리아노의 천재성이 브랜드에 생명력을 주기는 했지만, 창조에너지를 지속적으로 관리하는 LVMH의 문화가 없었다면 이러한 성공이 실현되지 못했을 것이다. 창조에너지를 지지하고 관리해줄 수 있는 LVMH의 기업 전략이 크리스챤 디올의 회생을 가능하게 했다고 보는 것이다.



숫자는 창조력을 망가뜨린다 - 보통 신상품을 출시하기 전에 회사의 상품기획부서에서는 잠재매출과 비용을 계산하여 잠재수익을 도출하게 된다. 아무리 뛰어난 상품이라도 잠재수익이 회사 내부의 투하자본수익률을 넘지 않게 된다면 출시를 막게 되는 것이 CFO의 입장이다. 그러나 창조에너지를 극대화하기 위해서는 창조력을 가진 직원들을 숫자로 괴롭혀서는 안 된다. LVMH의 내부에서 그 누구도 갈리아노에게 "이런 신문지 옷을 왜 만들었느냐?"고 말하지 않은 것과 같은 분위기와 문화가 필요한 것이다.



소비자 조사를 맹신하지 말라 - 브랜드 관리자들은 브랜드의 현재 위치를 파악하는 것 외에 다른 것은 크게 기대하지 않는다. 특히 미래를 예측할 때는 더욱 조심스럽게 접근한다. 리서치란 근본적으로 현재의 데이터를 기초로 한다. 새로운 사업을 시작할 때쯤 되어서는 이미 짧게는 수개월, 길게는 수년 전 과거의 데이터가 되어 버리기 쉽다. LVMH의 명품들은 소비자에게 욕망을 불러일으킨다. 이러한 욕망은 소비자가 아직 경험해보지 못한 현대적이고 감각적이며 미래지향적인 쇼킹한 상품에 대한 것이기도 하다. 따라서, 신상품을 개발할 때 아르노 회장은 종종 소비자의 반응을 무시하고 회사 내부의 창조자의 생각을 신뢰한다. 쟈도르(J'adore)라는 향수는 시장에 출시되기 전 포커스 그룹 테스트에서 좋은 반응을 얻지 못했다. 그러나 이 상품은 나중에 전 세계 향수 중 탑3 안에 드는 대성공을 거두게 된다.



(2) 성장에너지 관리

창조에너지로 야기될 수 있는 위험을 반드시 분산시켜라 - 크리스챤 디올은 과거의 이미지와는 전혀 다른 현대적인 브랜드로 거듭났다. 하지만 LVMH는, 실패하더라도 회사가 결정적 위험에 빠지지 않도록 안전장치를 마련했다. 첫째는 안전한 사업 포트폴리오를 구축하고 있다는 점이다. 상대적으로 리스크가 높은 패션산업에서 그것도 창조력을 극대화해야 하는 위험한 경영을 하고 있지만 50개가 넘는 브랜드들이 서로 위험을 분산하면서 이익을 극대화 하고 있는 것이다. 둘째는 확실한 캐쉬 카우(Cash cow) 상품 구성을 유지하고 있다는 점이다. 전체에서 85%는 이미 검증이 된 상품들이다. 이러한 상품군은 회사의 수익을 지켜주며, 창조적이고 용감한 직원들이 새롭고 신선하며 쇼킹한 생각과