브랜드 발전소

1. 모두가 다 브랜드 지향



원칙 1 - 인지도만으로는 살아남을 수 없다

한때 '시너지' '레버리지' '전략기획'같은 요란한 말들에 묻혀있던 '브랜딩'이라는 말도 이제는 경건하고 공손하게 통용되고 있다. 브랜드는 더 이상 상품에만 국한되지 않는다. 오늘날 브랜드라는 말은 진보적인 모든 회사의 모든 부서에서 일상용어로 쓰이고 있다. 사람들은 브랜드가 뭔지 정확하게는 모르지만 관심은 갖고 있다. 브랜드의 연관성과 반향성은 가치 면에서 브랜드 인지도보다 월등히 중요하다는 사실은 아마도 최근 몇 년 사이에 브랜드를 둘러싸고 일어난 가장 큰 인식의 변화일 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 브랜드가 소비자와의 관계를 더욱 돈독히 해서 좀 더 깊은 반향을 일으킬 수 있을까? 지금까지 가장 확실한 방법 중 하나로 밝혀진 것은 브랜드의 중심에서 뻗어 나오는 바큇살 같은 틈새 상품을 대량으로 만드는 매스 커스터마이제이션Mass Customization이다. 이게 제대로만 된다면 브랜드는 판매망을 넓히면서 틈새시장에도 침투할 수 있다. 상품과 마케팅 방식을 크게 바꾸지 않으면서 몇 년, 심지어 수 십 년을 살아남을 수 있는 시대는 이제 끝났다.



브랜드 정의하기

이 시대에 뒤떨어진 정의는 상품, 서비스, 트레이드마크 같은, 보이는 것들에 너무 많이 치우쳐 있다. 산업 혁명 이래, 비즈니스의 세계에서는 보이는 것만을 중시하게 되었다. 이는 재무제표에 표기할 수 있는 자산, 주가 수익률, 당기 순익 같은 계량할 수 있는 개념들을 의미했다. 산업 혁명을 이끈 철, 석유, 전기, 목재, 중장비, 콘크리트, 자동차 등 물질과 힘의 근원이 가치를 계량하는 근거였다. 그러나 오늘날 지식을 기반으로 경험에 의해 발전하는 사회에서는 만질 수 없고 무게도 없는 개념, 즉 지적 재산과 아이디어, 상품, 서비스가 물질보다 더 많은 부를 가져다준다. 브랜드 개발이 그 대표적인 예다.



20세기 휴머니스트심리학자인 에이브러햄 매슬로가 현대의 미묘한 감각을 가진 소비자들에게는 좀 더 알맞은 모델을 제시하고 있다. 그는 사람들을 움직이는 게 무엇인지에 대해 그만의 이론을 펼치기 위해 인간 욕구를 피라미드 모양의 단계에 비유했다. 피라미드의 바닥에는 먹는 것과 잠자리에 대한 육체적인 욕구가 있고 위로 올라갈수록 안전, 귀속, 사랑, 존경에 대한 욕구가 있다. 그리고 맨 위에는 자아실현과 정신적 충만감에 대한 욕구가 있다는 것이다. 오늘날 브랜드의 포지셔닝과 행동 양식을 결정할 때는 매슬로가 피라미드의 맨 꼭대기에 표시한 인간의 깊은 심리적인 문제를 이해하고 있어야 한다. 고차원적인 소비자 욕구를 존중하고, 이를 현명하게 끌어낼 수 있는 상품, 서비스, 마케팅 커뮤니케이션을 개발하는 브랜드는 점점 의미있는 존재가 되고 앞으로의 상품 전쟁에서 승리할 수 있을 것이다.



2. 브랜드의 유전자 코드를 해독하라



원칙2 - 너 자신을 알라! 성공은 그 이후의 문제다

'모든 브랜드는 어딘가에 역량을 만들어내는 물질을 가지고 있다. 키우기 전에 그게 무엇인지를 이해해야 한다.' 이 물질을 어떤 사람은 브랜드의 본질이라고 부른다. 반면 또 어떤 사람은 핵심 브랜드 가치라고 한다. 실리콘 밸리의 신생 기업인 텔미 네트웍스의 경영진에게 이 모호한 개념을 설명하자마자 곧바로 내가 무슨 말을 하는지 알아들은 한 성급한 젊은 엔지니어는 이것을 '모조Mojo(영화 <오스틴파워>에서 만들어낸 말. 힘의 원천, 즉 성적에너지.)'라고 불렀다. "브랜드 모조 말씀이죠?" 모조도 괜찮은 표현이다. 개인적으로 나는 이런 영묘한 물질을 브랜드의 유전자 코드라고 부르고 싶다.

창업자는 부모와 비슷하다. 각자 독창적인 가치, 규율, 비전을 제시하고 모든 것이 잘되면 이런 것들이 합쳐져 부모보다 오래 살아남는 존재를 창조하고 영양분을 공급해 강하게 만든다. 그리고 브랜드가 회사 전반에서 제대로 이해되고 있지 못하면 경영진이 바뀔 때마다 그 유전자도 변형된다. 한때 사랑과 존경을 받았던 강하고 활기찬 '물질'도 경영진 교체와 무관심 속에서는 기형을 일으킨다. 그러나 브랜드가 심하게 얽히고 꼬이거나 약해진 경우라도, 스트레스를 받은 DNA의 깊숙한 곳에는 애초에 이 브랜드의 성격을 만들어낸 가치들이 모여 있는 청사진이 남아 있다. 조심스럽게 복원만 하면 브랜드는 고유한 가치를 잃지 않는다. 마찬가지로, 모든 브랜드는 태생적인 약점도 가지고 있는데 이는 마케팅 예산을 쏟아 붓는다고 고쳐지지 않는다. 수년간 내가 얻은 가장 귀중한 교훈 중 하나는 모든 브랜드는 한계가 있다는 사실이다.



질주하는 브랜드

1987년 나이키를 암울한 시절에서 구한 것은 상품 혁신이었다. 나이키는 앞서 신발 시장에 두 가지 쿠션 디자인을 선보여 '하이테크 신발'시대를 열었다. 그러나 1987년 '비스 에어'와 광고의 성공에도 불구하고 나이키가 안고 있는 문제는 여전히 해결되지 않고 있었다. 나는 작은 승리에 자만하다가는 더 큰 문제를 놓칠 수도 있다고 확신하게 되었다. 나이키는 그 해 상품과 광고로 거둔 성공을 발판으로 더 큰 것을 이룩해야만 했다. 나이키라는 브랜드, 그 날아갈 것처럼 가벼운 존재 말이다.

저스트 블랭크 잇Just Blank It : 광고 실무진들이 '저스트 두 잇'을 주제로 만든 열가지가 넘는 시안을 보여줬는데 농구, 크로스트레이닝, 경보, 아이들을 위한 버전까지 다양했다. 이렇게 역동적으로 늘어놓으니 꽤 쓸만하다는 생각이 들기 시작했다. 간결히 말하자면 '저스트 두 잇'은 단지 운동화가 아니라 가치를 다루고 있었다. 단지 상품만이 아니라 브랜드 정신이 담겨 있었다. '저스트 두 잇'광고가 처음 나간 것은 1988년 7월이었는데 매력적이고 건장한 몸매의 소유자인 3종 경기 선수 조앤 언스트가 출연했다. 이 작품은 시리즈 중에 가장 많은 논란을 일으켰는데, 새 캠페인으로서는 나쁘지 않은 출발이었다. 광고 개시 몇 달만에 짧은 세 단어 '저스트 두 잇'은 유행어가 되었다. 나이키는 이후 10년 간 이 캠페인을 계속했고, 그 뒤로 잠깐 한눈을 팔았다가 다시 '저스트 두 잇'으로 돌아갔다. '저스트 두 잇'은 나이키와 뗄 수 없는 관계가 된 듯했다. 나는 그때 캠페인이 성공하고 나서 15년이 지난 지금도 길 잃은 많은 브랜드들에 적용할 수 있는 일반적인 원칙을 얻었다.



-'브랜드의 유전자 코드를 분해한다는 것은 상품이나 과거, 또는 구체적인 것들에 국한되는 것이 아니다. 핵심 고객, 잠재 고객,임직원에게 브랜드가 갖고 있는 진짜 의미를 결정하는 본질과 정신을 파헤쳐 보이는 것이다'-



브랜드 만트라

웹스터 사전에는 '만트라Mantras'가 베다어에서 파생된 힌두어로서 주문이나 기도문처럼 읊조리는 찬가, 또는 그 속에 등장하는 말이라고 정의되어 있다. 만트라 중에 가장 유명한 말은 힌두교 신자들이 내적으로 우주와 교감하게 해준다고 믿는 '옴Om'이라는 소리다. 다트머스 경영 대학원에 있는 케빈 켈러는 브랜드 만트라를 "브랜드 포지셔닝의 본질과 정신을 잡아내는 것이다. 외부 마케팅 동업자나 조직 내 모든 임직원이 소비자에게 그 브랜드가 의미하는 게 무엇인지를 이해시킴으로써 스스로 적절한 행동을 취할 수 있도록 적응시키는 것이다."라고 규정했다. 브랜드 만트라는 슬로건이 아니라 기업이 어떤 종류의 상품과 서비스를 만들어내고 어떻게 행동하고 어떤 기준에 따라 사람을 채용할지를 결정하게 해주는 시금석이다. 브랜드 만트라는 많은 기업들에게 브랜드의 '유전자 코드'를 간결하게 나타낼 수 있는 유용한 방법을 제시해주었다.



디즈니 만트라 : 디즈니의 브랜드 만트라는 '재미있는 가족 오락'이다. 디즈니의 CEO인 마이클 아이스너는 "월트 디즈니가 탁월한 점은 테마파크, 텔레비전쇼, 애니메이션, 미키마우스 시계로 디즈니를 최고의 가족 오락과 동의어로 만들었다는 것이다."고 말했다. 하지만 창업자가 사망한 지 20년이 지나 마이클 아이스너가 디즈니에 합류했을 때, 디즈니는 많은 미국인들에게 그랬듯이 아이스너 회장에게도 '꼴사납고, 낡고, 갈팡질팡하고 있다는 느낌을 주는' 브랜드로 전락해 있었다. 아이스너 회장과 새로운 경영진은 '회사를 특별하게 만드는 중요한 가치'를 발굴해야만 했다. 디즈니는 아이들을 겨냥해서 건전한 가족의 가치를 전달하는 24시간 케이블 방송이나 라디오 채널을 만드는 게 좋겠다고 판단했다. 반면 유럽의 성인 채널에서 자사 영화를 방영하자는 제안은 매출 성장에 기여할 것이 눈에 보였음에도 불구하고 현명하게 거부했다. 마이클 아이스너 회장이 생각하기에 단기적인 재정 상태의 개선을 포기하는 것도 미래를 위한 일종의 '가치 투자'였다. 디즈니가 재정적으로 가장 어려웠던 1990년대 후반에도 '재미있는 가족 오락'이라는 만트라는 디즈니라는 브랜드가 오염되는 것을 막아주었다.



유서 깊은 브랜드의 코드 분석하기

비틀의 유전자 치료 : 1998년은 폭스바겐이 마케팅을 통해 부활과 변신에 성공한 해였다. 1990년대 말 폭스바겐에는 활력도 없고 기발한 아이디어도 부족했다. 이런 상황에서 세기 말에 이 회사 상품 중 가장 오랫동안 사랑 받아온 비틀을 재개발해 시장에 다시 데뷔시켜 브랜드를 훌륭히 재충전시킨 일은 이미지 개조와도 같았다. '뉴비틀'은 오리지널을 그대로 따라 하지 않고, 살짝 비틀어 오리지널을 연상시키고 있다는 점에서 세계 최초의 '포스트모던 카'라고 할 만하다. 만약 오리지널을 뻔뻔하게 베꼈다면 헛수고 '노스텔지어 마케팅'이 되었을 것이다. 오리지널 광고는 화물용 승강기 위에 폭스바겐을 올려놓고 '누구도 완벽하지 않다'는 문구를 사용했는데, 40년이 흐른 뒤에는 새로운 딱정벌레를 '0 : 60, Yes'라는 헤드라인 아래 세워놓고, 이 차가 경주 기계가 아니라는 사실을 솔직하게 시인한다. 폭스바겐은 거의 20년 간 표류한 끝에 제 목소리를 찾았을 뿐 아니라 핵심 브랜드 가치도 다시 발견해냈고, 오리지널 핵심 소비자와의 관계를 복원하는 동시에 새롭고 젊은 브랜드 판매망도 구축했다.



회사 내에서 브랜드 정돈이 갖는 가치

브랜드의 유전자 코드를 강조하면서 전달하려는 메시지는 명확하다. '브랜드의 정체성을 꾸준히 바깥 세상에 보여주는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 기회가 닿을 때마다 내부 사람들에게 알리는 일이다.'핵심적인 브랜드의 진실을 감성적, 지성적으로 파악할 수 있으면 임직원들은 혁신의 위험과 가치가 무엇인지 알게 된다. 모든 직급의 직원들이 브랜드의 핵심적인 진실을 알고 있으면 마찰은 줄고 아이디어를 행동에 옮기는 데 속도가 붙는다.



3. 브랜드의 영역을 확대하라



원칙3 - 할 수 있다고 해서 꼭 해야 하는 것은 아니다

성장 자체를 위해 성장 전략을 택하는 것은 잘못이다. 하지만 눈 가리고 아웅하는 식의 이른바 '타조 신드롬'에 굴복하는 것 역시 올바른 선택은 아니다. 새로운 변화가 찾아왔을 때 두 눈 꼭 감고 하느님께 이익이 줄어들지 않기를, 고객이 감소하지 않기를, 신성한 브랜드가 타격을 받지 않기를 바라는 것은 잘못이라는 말이다. 이 중에서도 브랜드 가치가 떨어지고 오염되는 것이 가장 치명적이다. 기업 성장 전략은 현명한 방법으로만 추진한다면 브랜드 가치를 제고하는 데도 도움이 된다. 다른 일에서도 마찬가지겠지만 브랜드 가치를 키우는 것은 매우 사소한 차이에서 비롯된다. 한 회사가 매출이나 이익을 늘리기 위해 브랜드 영역을 넓히려고 한다면 브랜드 영역 확대가 현재의 브랜드 가치에 어떤 영향을 줄 것인지 끊임없이 평가하고 측정해야 한다. 이는 단순히 숫자 계산만을 의미하지는 않는다.

현명하게 브랜드 영역을 넓히는 방법

공동 브랜딩과 전략적 제휴 : 신경제와 구경제를 잇는 흥미로운 대규모 공동 브랜딩 사례로 2000년 여름 펩시콜라와 야후의 제휴를 들 수 있다. 전국 5만 개 상점에서 펩시콜라가 15억 개의 병을 이용해 야후를 선전해주고, 야후는 펩시스터프닷컴이라는 공동 브랜드 웹사이트를 만들어 펩시콜라를 홍보해주었다. 8월 판촉 기간 중 펩시콜라의 병뚜껑에 적힌 번호를 이 사이트에 등록하면 상품이나 할인권을 받을 수 있었다. 이 공동 브랜딩은 두 회사간에 현금을 전혀 주고받지 않고도 젊은 세대로부터 사랑 받고 있는 오프라인 브랜드와 온라인 브랜드를 결합시킴으로써 시너지 효과를 이끌어냈다. 결과는 명백한 윈윈이었다.



상품 영역 뛰어넘기 : 상품 영역 뛰어넘기의 챔피언은 월트 디즈니다. 처음에는 애니메이션 회사로 시작했지만 이후 영화 스튜디오를 만들었고 테마 파크, 일요일 밤을 위한 영화 프로그램, 디즈니 상표 인형 등을 파는 수백 개의 소매점으로 사업을 확장했다. 이 진정한 브랜딩의 마법사는 최근 케이블과 라디오 채널을 만들었고, 애니메이션 <라이언 킹>을 브로드웨이 뮤지컬로 만들어 성공시켰다. 상품 영역이나 유통 채널을 뛰어넘는 브랜드 확장을 시도할 때 중요한 것은 브랜드의 신뢰 위에서 이 모든 일이 이루어져야 한다는 것이다. 또한 브랜드가 어느 영역에서 강하고 어느 영역에서 약한지를 파악하는 것도 중요하다. 소니가 컴퓨터를 출시했을 때는 반세기 동안 쌓은 명성과 신뢰가 힘을 발휘해 브랜드 확장에 성공할 수 있었다. 특히 컴팩, IBM, 델 같은 데스크톱 브랜드와 정면으로 맞서지 않고 소형화의 귀재라는 명성을 그대로 확인할 수 있는 랩톱, 노트북 컴퓨터, 휴대용 컴퓨터에 승부를 걸었던 것은 현명한 선택이었다.



서브 브랜딩 : 브랜드 영역을 넓히는 방법으로 최근 떠오르고 있는 전략이 서브 브랜딩이다. 이 단어는 요즘 마케팅 세계에서 대단한 유행을 불러일으키고 있지만, 그 뜻을 정확히 정의하기는 불가능에 가깝다. 브랜드 가계도를 살펴보는 가장 좋은 방법은 브랜드의 정확한 뜻이 무엇인지부터 살펴보는 것이다. 브랜드는 상품이 아니다. GE, P&G, 제너럴 푸드, 제너럴 밀 같은 이름들은 어떤 면에서는 더 이상 브랜드가 아니다. 예를 들어 GE는 의료 영상, 전구, 핵 발전소, 가전 제품, 제트 엔진, 또는 이 제트 엔진이나 자동차를 리스하기 위한 금융 상품 브랜드이지만, 다각화 결과 GE 산하 브랜드가 소비자에게 주는 반향은 초점이 흐려지고 있다. 서브 브랜드를 만드는 주요 이유는 오리지널 브랜드의 의미를 희석시키지 않으면서 부모 브랜드의 이미지를 과감하게 뛰어넘고 싶기 때문이다. 대표적인 성공 사례는 랙서스다. 랙서스는 도요타에 완전히 속해 있으면서도 믿을 수 있고 공격적이지만 번지르르한 맛이 없는 도요타의 핵심 이미지와는 뚜렷이 구분되는 고급스런 이미지를 창조해냈다. 서브 브랜딩은 이런 의미에서 브랜드 확장과는 반대의 개념이다. 렉서스는 독립된 딜러 네트워크, 브랜드 이미지, 포지셔닝을 구가하면서 자기만의 브랜드 가치를 정교하게 만들어냈다. 출시 10년 후, 렉서스를 도요타와 뚜렷하게 연관짓는 소비자는 드물어졌다. 의도한 바대로 렉서스를 독립적인 브랜드로 만든 것이다. 이게 바로 서브 브랜드의 이상적인 결말이다.



똑똑한 기업이라면 수익성이나 브랜드 생존의 문제가 단지 비용을 줄이는 데 달려 있지 않다는 것을 알고 있다. 대부분의 경우 수익성 개선은 기업에 가장 필요한 것을 가져다주지 못한다. 수익성 개선보다는 혁신적인 상품과 가변적인 유통 전략, 설득력 있는 브랜드 포지셔닝을 바탕으로 브랜드의 연관성과 반향성을 높이는 것이 중요하다. 또 하나 주의할 점은 성장만을 좇다 보면 단기적으로는 매출이 오를지 몰라도 브랜드를 잘못된 방향이나 한꺼번에 너무 여러 방향으로 유도하게 돼 브랜드 가치를 떨어뜨리거나 심지어 장기적으로는 생존 가능성마저 위협할 수 있다는 사실이다. 성장 전략은 브