한국형 마케팅

제1장 마케팅과 마케터



기업 수익 창출의 원동력은 상품의 매출이고, 이러한 매출은 브랜드 로열티를 통해 발생한다. 이때 상품을 개발하고 고객에게 팔릴 수 있도록 브랜드 로열티를 강화하는 행위를 우리는 마케팅이라 정의한다. 고객 확보나 매출 증진을 목적으로 영업현장을 뛰고 있는 행위 자체도 마케팅의 한 부분으로 볼 수 있다. 따라서 기업을 구성하고 있는 모든 구성원들은 마케팅 마인드로 무장되어야 할 것이다. 그리고 마케팅을 말할 때, 'market+~ing'에서 '~ing'의 동적인 의미를 특히 강조하고 싶다. 그것은 시장에서 경쟁사, 고객, 자사라는 3자가 이러한 움직임을 주도하고 있고 그 중심에 마케터가 서 있기 때문이다. 따라서 필자는 마케팅을 '한정된 재원 하에 시장(market : 고객, 경쟁, 자사)에서 기업목적을 달성하기 위해 브랜드로 고객과 커뮤니케이션을 통해 수익을 창출하기 위한 체계적인 경영활동' 이라고 규정하겠다.



마케터란 기업에서 브랜드와 관련된 업무를 수행하는 모든 사람들을 말하는데, 이는 기업 브랜드 전반에 대한 PR을 담당하는 홍보맨에서부터 고객접점에서 커뮤니케이션을 수행하고 있는 텔레마케터(TM)에 이르기까지 기업구성원 하나하나를 마케터로 볼 수 있다. 그 중에서도 특히 브랜드 자체를 관리하는 브랜드 매니저의 역할은 매우 중요한데, 소비재 회사에서와 같이 개별 브랜드가 중심인 기업에서 기업간 경쟁은 브랜드를 관리하는 마케터들 간의 브레인 경쟁을 의미하기 때문이다. 이와 같이 기업의 핵심무기인 마케터에게는 다음과 같은 5가지 기대역할이 있으며, 이는 현대와 같은 고도의 마케팅사회에서 마케터의 기대역할을 넘어 마케터의 의무로 여겨진다.



첫째, 마케팅 환경의 변화를 선도해야 할 의무를 지닌다. 마케팅을 구성하고 있는 시장(고객, 경쟁사, 유통, 법적 환경 등)은 계속해서 변화한다. 이들은 서로 긴밀한 관계를 형성한 채 유동적으로 변화하려는 특징을 가지고 있다. 이러한 마케팅 요소들은 서로 유기적인 관계를 지닌다. 시장도 이와 마찬가지인데 마케터는 이러한 마케팅 환경을 구성하고 있는 모든 환경변화를 미리 예측하고 자사에 미칠 영향력을 파악해 대처하는 슬기로운 자세가 요구된다.



둘째, 고객의 입장에서 생각하는 역지사지의 의무를 지닌다. 기업에서 실제로 고객을 위한 마케팅 전략을 수립할 때면 정작 고객의 편익을 간과한 채 기업의 입장만을 고려하는 경향이 있는데, 이것은 자신 역시 소비자이고, 마케팅 또한 우리의 일상생활 속에 존재하고 있다는 마케팅의 기본을 잊기 때문이다. 따라서 마케터는 전략기획서를 작성할 때 고객의 입장에서 깨끗한 마음을 가지고 고객과 기업의 입장을 적절히 절충하는 자세가 필요하다.



셋째, 브랜드 로열티를 강화할 의무를 지닌다. 최근 기업의 유·무형 자산가치를 통틀어 브랜드 로열티가 기업의 가장 큰 자산가치라는 공감대가 형성되면서 브랜드 로열티에 대한 업계의 관심이 모아지고 있다. 따라서 마케팅 핵심업무는 당연히 이러한 브랜드 로열티를 강화하는 방향으로 맞춰져야 한다. 브랜드 로열티는 모든 마케팅 활동이 녹아 들어간 마케팅 결정체로, 미래 기업가치는 1등 브랜드를 얼마나 소유하고 있느냐에 따라 결정될 것이다.



넷째, 타이밍 관리와 시장 선발 진입의 의무를 지닌다. 신제품 개발시 1등 브랜드를 만들기 위해 가장 중요시 되고 있는 것은 마케팅 불변의 법칙에서 제시하고 있는 '더 좋은 것보다 맨 처음이 낫다' 는 '선도자의 법칙(The first is The best)' 이다. 아주 특별한 경우를 제외하고 대부분의 카테고리 1등 브랜드는 시장에서 가장 먼저 진입한 브랜드들이 차지하고 있다. 또한 국내에서 최초로 시행하는 마케팅 활동이 강력한 이유는 시장에서 브랜드 리더십을 확보할 수 있기 때문이다. 따라서 마케터는 모든 마케팅 계획을 진행할 때 항상 '지금이 최적의 타이밍인가?'란 변수를 고려해야 한다. 흔히 마케팅은 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움이라고 하는데, 소비자 인식을 지배하는 가장 큰 요인이 바로 타이밍인 것이다.



다섯째, 지수(숫자)를 관리할 의무를 지닌다. 기업에서 마케터의 목표는 명확하다. 그것은 바로 담당 브랜드에 대한 목표수익 창출이다. 이러한 각각의 브랜드 목표들이 모여 기업의 전체목표를 구성하고 있기 때문이다. 그렇다고 해서 현업에서 마케터를 평가할 때 매출로만 평가하는 것은 매우 잘못된 생각이다. 마케터 평가는 광고비점유율과 연계된 시장점유율 지수, 브랜드 로열티 지수(최초인지도, 비보조인지도 지수 등), 브랜드 목표 대비 실적지수 등을 일정 비율로 조합해 평가하는 것이 타당하다.

제2장 전략적 브랜딩 관리



마케팅에서 끊임없이 제기되고 있는 이슈인 브랜드란 무엇일까? 결론적으로 말하자면 '공장에서 만들어지는 것이 제품(Product)이라면, 시장에서 실제로 소비자 마음 속에서 만들어지고 소비자가 구입하는 것은 브랜드'란 사실이다. 따라서 제품과 브랜드는 엄밀하게 다르며 매우 큰 차이가 있다. 제품이라는 물리적인 상품 자체에 2차적인 편익(benefit)과 가치(value),살아있는 영혼(spirit)을 부여한 것이 바로 브랜드다. 브랜드는 모든 마케팅의 총체적인 노력이 결집된 최종 성과물이라고 단언할 수 있다. 그리고 기업의 유·무형 자산가치들 중에서 가장 큰 가치를 가지고 있는 브랜드 로열티에 대한 전략적인 관리는 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 기업은 망해도 브랜드 파워를 지닌 브랜드는 생존할 수 있다는 사실에는 브랜드 로열티 자체가 기업보다도 더 중요할 수 있다는 엄청난 의미가 내포되어 있다. 미래 기업의 자산규모나 기업의 경쟁력은 기업이 가지고 있는 브랜드에 대한 로열티를 측정해 장부가치에 반영해 순위가 결정될 것이다.



해마다 국내외를 막론하고 브랜드 전문기관에서는 브랜드 지수를 조사해 발표하고 있는데, 글로벌 톱10 기업으로 진입하기 위해서 무형자산 축적이 필수 요건이다. 단순히 기술력만으로는 소비자 눈길을 사로잡을 수 없다. 시장을 선도하는 디자인과 누구나 부러워할 수 있는 브랜드 이미지를 확보해야 하며, 이를 위해서는 지금과는 한 차원 다른 마케팅 능력이 필요하다. 세계적인 브랜드 전문회사인 인터브랜드가 2003년 조사해 발표한 자료에 의하면 세계 100대 브랜드 평가에서 국내기업으로 유일하게 삼성이 108억 달러로 세계 25위에 올라서는 저력을 발휘하였다. 삼성은 2001년 42위(64억 달러), 2002년 34위(83억 달러)로 지속적인 성장을 이루고 있다. 여기서 삼성전자 '애니콜'의 초기 성공스토리를 제시하려 한다.



-애니콜 브랜드의 개발 및 성과 : 애니콜이 탄생한 1993년 이전까지는 모토로라가 국내 휴대폰 시장에서 시장점유율 50~60%를 유지한 채 독점적인 지위를 누리고 있었다. 그 당시에 소비자들의 휴대폰에 대한 포지셔닝은 '무전기=모토로라=휴대폰'이라는 절대 가치가 존재하고 있었다. 이러한 상황에서 삼성전자는 세계 최초 휴대폰인 플립모델(Tac 시리즈)을 개발해 '애니콜 브랜드(제품)에 마케팅 혼(魂)을 불어 넣자!'는 각오로 국내 휴대폰 시장에 도전장을 던졌다. 시장에서의 후발 진입과 국내 소비자들의 외국제품 선호라는 2개의 장벽을 동시에 극복하기 위해 삼성전자는 과학적이고 체계적인 마케팅 실행전략을 수립해 단계별로 시행에 들어갔다.



브랜드 도입기에 소비자들의 머릿속에 형성된 모토로라에 대한 강력한 브랜드 포지셔닝을 돌파하기 위해 삼성은 '한국 지형에 강하다' 란 브랜드 컨셉을 제품(SH-700, 770)에 도입해 공격적인 마케팅을 전개하였다. 하이트맥주가 OB맥주 아성을 잠재운 가장 큰 성공비결을 맥주의 본원적 속성인 '물=암반천연수'에서 찾았듯이 삼성도 휴대폰의 중심가치는 단연 '통화성공률'이란 기본속성에서 발굴해냈다. 애니콜이 국토의70% 이상이 산으로 둘러싸인 한국지형에 맞추어 설계되었다는 발상에 힘입어 상대적으로 모토로라는 미국 평야 지대에 맞추어 설계되었기 때문에 한국에서 통화성공률이 낮을 수 있다는, 암시적인 마케팅을 펼쳐 소비자 인식에 자리한 모토로라 영역을 성공적으로 공략할 수 있었다.

실제로 제품 통화품질 개선을 위해 막대한 R&D비용을 투자하면서 870Kg의 하중에서 견딜 수 있도록 제품(중형차가 지나가더라도 통화가 이루어짐)을 튼튼하게 설계하였다. 한국지형에 강하다는 커뮤니케이션을 강화하기 위해 이들은 현장 마케팅을 강화하였는데, 주요 사례를 살펴보면 먼저, 전국 주요명산 무료통화 시연회를 등반이 많은 봄과 가을에 100만 명에게 실시해 구전 마케팅을 강화하였고, 추석 귀향길 무료통화 시연회로 300만 명의 참여를 유도하였다. 아울러 내부 영업사원을 먼저 설득시키기 위해 런칭시 신제품 발표회를 전국 5개 도시 순회로 바람몰이에 나서는 것과 동시에 대리점을 삼성의 가족구성원으로 대우하며 전국적인 확산을 기했다. 결과적으로 전국 영업사원은 휴일을 반납할 정도로 혼연일체가 되어 영업에 전력하였고, 대리점 결속이 강화되었으며, 대리점 수도 폭발적으로 증가하였다. 이러한 결과로 애니콜은 93년 15%의 시장점유율을 95년 52%까지 끌어올리는 신기원을 달성하였다.



한편 애니콜 브랜드 네이밍은 전문 브랜드 네이밍 업체도 아니고 공개모집을 통해서도 아닌 마케터들이 회의과정에서 우연히 창안해낸 대표적인 사례다. 삼성은 네이밍을 찾기 위해 브랜드 공모를 진행했지만, 결과는 신통치 못했다. 그러던 중 사업부장이 제안한 '애니텔'로 잠정합의 후 상표출원을 검토했으나 독점적 사용에 대한 불가판정을 받았다. 향후 네이밍 방향에 대한 진로를 모색하던 회의 때 누군가가 우연히 제안한 '애니콜'로 의견일치를 보았지만 애니(Any)가 지니는 부정적 의미와 콜걸 등에서와 같이 콜(Call)이 갖는 저속한 이미지를 우려하는 의견도 무시할 수 없는 상황이었다. 이들은 고심 끝에 '우리가 함께 키워가자'란 마음으로 최종적인 결론을 내렸다고 한다. 당시 애니콜이 수억 달러의 브랜드 로열티를 지닐 거라고 생각한 사람은 아무도 없었다.



삼성전자는 핀란드 노키아 브랜드를 거울삼아 'Anycall'을 대내외적인 국민브랜드로 육성한다는 차원에서 2005년 매출160억 달러를 목표로 브랜드 로열티 강화에 총력을 기울이고 있다. 불과 몇 년 전에 세운 세계 톱3 목표는 놀랍게도 이미 달성한 것이다. 이들의 애니콜 신화는 완성형이 아닌 현재진행형으로 세계1위를 향해 오늘도 계속되고 있다.



* 패밀리 브랜드 전략 : 마케팅 재원은 한정되어 있고 이러한 상황에서 마케팅의 최적효율성을 기하기 위한 브랜드 전략이 바로 패밀리 브랜드 전략이다. 패밀리 브랜드 전략은 크게 두 가지 관점에서 탄생하는데, 첫째는 단일 카테고리에서 특별하게 성공한 개별 브랜드를 컨셉이 비슷한 다른 영역으로 확장시켜 하나의 제품군을 이루는 형태로, 옥시의 패밀리 브랜드인 '하마'가 가장 대표적인 사례라 할 수 있다. 옥시는 국내 제습제 시장에서 '물먹는하마'를 출시해 성공을 거둔 후 동일 브랜드를 냉장고 소취제인 '냄새먹는하마', 옷장용 방충제인 '하마로이드', 유리세정제인 '유리창닦는하마' 등으로 확장시키면서 현재 국내 생활용품 틈새시장에서 '하마'라는 캐릭터로 독보적인 패밀리 브랜드 파워를 구축하고 있다. 두 번째 패밀리 브랜드 전략의 유형은 처음부터 시장에 진입할 때 특정 카테고리 영역을 규정해 패밀리 브랜드에 대한 모(母)브랜드 네이밍(심벌, 캐릭터 등)을 개발한 후 전체 브랜드를 BI(Brand Identity)에 의거해 일치시키며 처음부터 끝까지 브랜드 일관성을 가져가는 전략으로 국내에서 가장 대표적인 사례는 대상의 '청정원' 패밀리 브랜드를 예시할 수 있다. 청정원은 국내 식품부분에서 강력한 포지셔닝을 구축한 패밀리 브랜드로 런칭 당시부터 패밀리 브랜드 광고에 막대한 거금을 투하하면서 모브랜드에 대한 이미지를 강화하는 한편 개별 브랜드 광고물에서도 특정품목을 선택해 광고를 집행함으로써 브랜드간 시너지 효과를 창출하였다.



* 브랜드 매뉴얼 관리 : 하나의 브랜드에 대해 체계적이고 일관된 마케팅을 수행하기 위해서는 '브랜드 출시에서부터 현재까지를 기록한 역사서'가 반드시 필요하다. 이와 같이 브랜드에 대한 모든 마케팅 활동을 체계적으로 기술한 역사서가 바로 브랜드 매뉴얼(Brand Manual)이다. 이러한 브랜드 매뉴얼은 다양한 측면에서 마케팅 전반에 걸쳐 매우 유용한 지침서로 활용될 수 있다. 그러나 이러한 브랜드 매뉴얼은 고정적이지 않고 시장환경 및 마케팅 활동, 시간, 경쟁사 동향에 따라 매우 유동적이기 때문에 지속적으로 추적 관리해야 한다.



제3장 STPD 시장기획



튼튼한 건축물을 만들기 위해서는 정밀한 설계도가 필요한 것처럼 시장에서 강력한 브랜드 로열티를 지닌 제품을 만들기 위해서는 과학적인 STPD전략이 반드시 수립되어야 한다. STPD란 시장세분화(Segmentation), 표적시장(Targeting), 포지셔닝(Positioning) 그리고 차별화(Differentiation) 전략을 말하고 이들은 한 몸으로 움직이고 반응하기 때문에 항상 동일시되어야 한다. 이들이 제대로 수립되지 않은 상태에서 브랜드 전략을 말한다는 것은 어불성설로 STPD전략은 마케팅에서 브랜드 전략의 시발점이라 할 수 있다.



시장세분화 전략



시장세분화(Market Segmentation)란 해당 상품이나 서비스를 구성하고 있는 시장의 특정변수를 설정해 시장을 카테고리별로 세세하게 구분함으로써 새로운 시장기회를 탐색하는 전략으로, 여기서 시장의 특정변수라 함은 제품을 구성하고 있는 가격이나 중량, 형태, 크기 등의 요소를 말한다. 시장 세분화는 주로 신제품 기회를 탐색하거나 기존제품의 시장 경쟁력을 점검하기 위해 진행되지만 항상 유동적(~ing)으로 변화하기 때문에 지속적으로 추적 관리해야 한다. 일반적으로 시장은 성숙하면 성숙할수록 세분화되는 특성을 가지고 있는데 이 말은 시장이 성숙하면 성숙할수록 경쟁업체수가 많아져 경쟁이 심해지면서 업체별로 차별화된 컨셉으로 새로운 시장을 공략하는 것을 의미한다.



시장세분화 변수를 이해하고 자사 상품이나 서비스를 이와 접목하는 STPD 과정에서 독특한 컨셉을 발굴할 수 있다. 해마다 탄생하고 있는 수십여 개 히트상품들은 대부분 이와 같은 인고의 과정을 통해 개발된 것들이다. 성숙한 음료시장에서 '곡물음료'라는 세분화된 시장을 발굴한 '아침햇살'과 100% 암반 천연수라는 컨셉으로 시장을 역전시킨 '하이트맥주' 등은 이러한 시장세분화를 정교하게 수행한 대표적인 브랜드인 것이다. 다음은 시장세분화를 위한 변수들이다.

-인구 통계학적 변수에 의한 시장세분화 : 성별, 학력별, 소득별, 연령별, 지역별, 직업별-해당상품 속성별 컨셉 차별화로 시장세분화 : 사용기간, 사용편리성, 원산지, 브랜드명, 사용시간, 가격

-법적·제도적 거시환경 변화에 따른 시장세분화 : 주5일 근무, 유통법, 식품위생법...



타켓팅 전략



시장세분화를 통해 표적시장을 명확하게 설정하는 과정이 타켓팅(Targeting)전략이다. 이러한 타켓팅은 4Cs변수(고객Consumer, 경쟁Competitors, 채널Channel, 자사Company)를 통해 수립되어야 한다. 첫째, 고객을 바라보는 관점에서 인구통계학적인 변수를 고려해 표적고객을 설정하고 둘째, 경쟁사 상품이나 서비스가 추구하는 목표시장과 자사상품이 추구하는 표적시장간 차별화 정도를 고려해야 하며 셋째, 유통경로도 강력한 차별화 수단으로 활용해 목표채널을 설정할 수 있다. 최근 유통경로가 매우 복잡·세분화되고 있는 상황에서 채널은 소비자가 해당 상품을 직접 구매하는 고객접점이라는 데 특