기획 천재가 된 홍 대리

제1부 홍 대리의 기획 천재 이야기



홍 대리, 기획팀에 발령받다



위독하다는 연락을 받고 급거 귀국한 딸을 보자마자 어머니는 숨을 거두고 아버지마저 쓰러져 최선영은 아버지가 운영하던 K패션의 경영권을 이어받아 사장이 된다. 사장으로 취임한 뒤 경영 실태를 파악하기 위해 보고를 지시했고, 그에 따른 보고서를 꼼꼼히 검토하던 최 사장은 한숨을 내쉴 수밖에 없었다. 보고서를 살펴보니 소비자들의 구매력이 떨어진 것만이 회사 부진의 이유는 아니었다.

전반적으로 경제가 어려워지면서 당연히 소비는 위축될 수밖에 없었다. 하지만 그런 내수의 불황은 수출로 극복하면 충분히 이겨낼 수 있는 문제였다. 수출을 늘리다가 국내 경제 여건이 좋아지면 다시 내수를 높이면 되는 것이다. 하지만 문제는 내수 시장에서 이미 K패션이 많은 시장을 잃고 있다는 점이었다. 일례로 K패션이 운영하는 패션 전문점들은 이미 대형 할인점에 밀려나고 있었다. 소비자들은 패션 전문점보다는 손쉽게 다가갈 수 있으며 좀 더 싸게 구입할 수 있는 대형 할인점을 선호하는 추세였다. 뿐만 아니라 이 손바닥만한 시장조차 경쟁업체에게 뒤지고 있었다. 30년 동안 패션 시장을 양분해왔던 L패션이 지금은 K패션을 앞질러 더 많은 시장을 확보하고 있었던 것이다.

보고서를 검토하면서 최 사장이 가장 절실하게 느낀 K패션의 문제는 기획력 부재였다. 최근 5년 동안 새로 개발한 브랜드도 시장에서 별다른 반향을 불러일으키지 못하고 있었다. 그러다 보니 다시 과거의 브랜드를 고집하게 되는 악순환에서 벗어나지 못하고 있었다. 이 악순환의 고리를 벗어나는 유일한 길은 기획력을 지니는 것이다. 트렌드를 읽어내고, 그에 맞는 새로운 브랜드를 만들어낼 수 있는 기획력을 지닌 사람들이 필요했다.

그래서 최 사장은 외부에서 마케팅 팀장을 영입하기로 하고, CEO 토론회에서 알게 된 강사 김차원을 영입했다. 김차원은 미국의 유명 대학에서 마케팅과 커뮤니케이션을 전공하여 석사 학위를 취득한 뒤, 국내 제일의 대학에서 박사 학위를 취득했으며, 그 뒤 국내 유수 기업들에 컨설팅 서비스를 제공하였고, 국내 대기업 마케팅 팀장을 역임하였으며 또한 마케팅 기획 관련 저서도 여러 권 집필한 자타가 공인하는 이 분야의 제1인자였다. 최 사장이 김 팀장을 영입한 며칠 뒤 인사이동 발표가 있었는데, 최 사장과 커피 자판기 앞에서 우연히 마주쳐 회사의 제품 전략에 대해 대화를 나누었던, 회사 내에서 괴짜라 통하는, 영업팀의 홍 대리와 그리고 같은 팀이었던 박 대리도 마케팅 기획팀으로 발령을 받았다.

홍 대리, 기획 인간에 도전장을 던지다



최 사장은 취임 후 K패션의 도약을 위해서 두 가지 프로젝트를 제시했는데, 그것은 사장부터 말단 직원에 이르기까지 두 가지 교육 프로그램을 이수하는 것이었다. 첫 번째는 현장 순례 프로그램으로 말 그대로 시장의 분위기와 대리점의 매출 현황 등을 직접 눈으로 확인하고 분석하는 것이었고, 두 번째는 집중식 학습 프로그램으로 신입 사원 연수보다 강도가 더 높았다. 최 사장을 비롯해 K패션의 중견 간부들이 회의를 하고 있는 동안 또 다른 회의실에서는 홍 대리를 비롯한 마케팅 기획팀의 회의가 열리고 있었는데, 그 자리에서 김 팀장은 팀원들에게 '우리 모두 기획 인간이 되자.'고 역설하였다. 김 팀장의 말을 요약하면 다음과 같다.

첫째, 우리는 줄기차게 새로운 정보와 지식을 찾아내고 익혀서 내 것으로 만드는 노력을 해야만 한다. 우리가 사용하는 '학습'이라는 낱말은 단지 일회성 학습만을 의미하는 것이 아니라, 언제나 진행형인 학습을 의미한다. 영어로 말하자면 '러닝 어빌리티'를 말하며, 어떤 분야, 어떤 직종에서 일을 하든지 간에 이 'Learning Ability'를 견지하지 못하는 사람은 결코 경쟁에서 앞서서 나갈 수 없다. 그리고 '러닝 어빌리티'를 키워 나가는 방법도 남과 같을 수 없고, 또 같아서도 안 된다. 분명히, 나에게 맞는 방법을 나 스스로 찾아내야 한다. 마케팅 분야의 전문가가 되기 위해서는 마케팅 원론서는 물론 기타 관련 서적들을 여러 번 정독해야 하고, 새로운 마케팅 기법과 트렌드에 대한 자료를 모으고 또 분석해야 한다.

둘째, 다양한 인문, 사회 과학적 소양을 쌓아야 한다. 다변화된 사회현상들을 제대로 바라보고 유연하고 슬기롭게 대처하는 능력을 배양하기 위해서이다. 여러분도 단지 한 분야의 전문가임에 만족해서는 안 된다. 역사적 지식과 인식, 철학적 사고 습관, 문학적 감성, 예술적 감각 등을 두루 갖춘 다양한 문화적 인간이 되어야 한다.

마지막으로 중요한 것은, 앞에서 이야기 한 두 가지의 목표를 어떤 방법을 통해서 달성할 것인가 하는 결정을 내려야 한다. 선택할 수 있는 방법은 두 가지뿐이다. 스스로 책을 찾아 읽는 방법과 적합한 교육기관을 통해 교육을 받는 방법이 그것이다. 이것이 바로 러닝 어빌리티를 키우고자 하는 여러분에게 권해드리는 방법이고 또한 이것이 기획 인간으로 가는 첫걸음이다.

한편 조 상무를 비롯한 일부 간부진의 반발이 있기는 했지만 별다른 대안이 없기는 그들도 마찬가지였기에 현장 순례 프로그램은 실행되었다. 하지만 조 상무를 비롯해 몇몇 간부는 바쁜 업무 일정을 핑계로 현장 순례를 차일피일 미루고 있었다. 그런 와중에도 마케팅 기획팀은 김 팀장의 지도 아래 현장 순례를 다녀왔고, 그 결과를 모아 김 팀장이 최 사장에게 다음과 같이 보고했다.

"이번 순례를 통해 마케팅 기획팀원들은 많은 걸 보고 배웠습니다. 무엇보다 이번 프로그 램을 통해 얻은 가장 큰 성과는 지금 우리 회사가 어떤 상황에 처해 있는지를 피부로 느 끼게 되었다는 것입니다. 지금까지 소문으로만 듣던 부도설이 왜 나오게 되었는지를 우리 들의 눈으로 직접 확인한 것이지요. 경쟁 회사인 L패션이 불황을 극복하여 소비자들을 끌 어 모으고 있는 데 비해 우리 회사의 대리점들은 파리만 날리고 있다는 걸 직접 눈으로 본 팀원들은 충격을 감추지 못했습니다. 그런 점에서 볼 때 이번 프로그램은 현재 상황을 있는 그대로 파악할 수 있게 해준 좋은 기회였습니다."

그리고 다음과 같이 덧붙였다. "하지만 몇 가지 보완해야 할 부분도 있습니다. 아무리 프로그램이 좋다 해도 휴일을 이용해서 진행하는 것은 사기를 떨어뜨리는 원인이 될 수도 있습니다. 그리고 영업팀에서 근무했던 팀원들은 대리점 사장들과 잘 알고 있으니 별 무리가 없지만 그렇지 않은 팀원들은 의사소통에 조금 문제가 있습니다. 이 프로그램을 조력해줄 사람들을 섭외해야 할 것 같습니다. 대리점 사장들이나 영업팀 직원들 중에서 현장 사정에 밝은 사람을 가이드로 내세우면 훨씬 효과가 클 것입니다."

최 사장은 흡족한 표정을 짓고 고개를 끄덕이며 그런 문제라면 즉시 보완해서 실행하도록 하겠다고 말했다. 이처럼 현장 순례 프로그램은 기대 이상의 효과를 거두었지만, 또한 최 사장과 조 상무(김 팀장이 마케팅 기획팀의 박영식 대리가 몸이 좋지 않다는 핑계로 순례 프로그램에 불참했는데, 이 프로그램에 불만을 가진 조백상 상무를 의식해서 그런 것 같다고 보고함)로 대표되는 회사 내 갈등이 밖으로 불거져 나오는 계기가 되기도 하였다.

김 팀장이 K패션의 마케팅 기획팀장을 맡은 지도 벌써 두 달이 지나 새로운 전략에 대한 본격적인 논의를 진행해야 할 시점이 되었다. 때마침 경쟁사인 L패션이 새로운 제품을 출시하면서 패션쇼를 연다는 소식이 들려왔다. 전략을 수립하기 전에 경쟁사가 어떤 식으로 시장을 공략하는가를 알아두는 건 매우 중요한 일이었다. 그래서 L패션의 패션쇼장을 찾아 관람하기로 했다.

쇼가 시작되자 국내 톱 모델들이 줄줄이 등장했다. 저가 정책을 펼친다면서 이토록 화려한 패션쇼를 여는 것 자체가 홍 대리로서는 이해가 되지 않았다. 저가 제품의 구매자들은 결코 이런 패션쇼에 오지 않을 것이다. 어쩌면 L패션도 발등에 불이 떨어졌다는 심정에서 이런 일을 벌이는 건지도 모른다. 홍 대리의 예상대로 패션쇼는 그다지 좋은 반응을 불러일으키지 못하는 것 같았다. 쇼를 지켜보는 사람들은 지루해했고, 새로운 제품을 소개하는 모델은 자신이 입고 있는 옷과 어울리지 않았다. 쇼는 끝났다. 홍 대리의 눈에 이번 패션쇼는 실패작이었다. 새 제품은 전혀 새로울 게 없었으며, 공연 내용은 패션쇼의 구색을 갖추는 데 급급해서 충실하지 못했다.

L패션의 신상품 발표회가 끝난 뒤 김 팀장은 팀원들을 소집하여 모두에게 한 가지 숙제를 내줬다. L패션의 이번 신상품이 어떤 방식을 통해 기획되었는지 피드백을 하라는 것이었다. 팀장이 의도하는 건 단순히 경쟁사의 기획 마인드를 파악하는 것만이 아니라, 그들의 기획력이 지니고 있는 장단점까지 분석했으면 하는 것이었다. 그래서 그 결과를 타산지석으로 삼아 우리 브랜드를 만들어보자는 것이었다. 기획팀원들은 한 달에 걸쳐 L패션의 직원처럼 생각하고 일했다. 그리고 그렇게 분석하고 정리한 보고서를 발표하는 시간이 되었다. 의외로 발표 자리는 열띤 토론의 자리가 되었다.

발표 자리가 이렇게 뜨거운 토론의 장으로 바뀌자 팀원들은 너도나도 자신들의 의견을 말하기 시작했다. 김 팀장은 우선 이것만으로도 변화가 이루어진 것이라고 여겼다. 맨 처음 마케팅 기획팀의 회의 자리는 무척이나 엉성하고 썰렁하기 그지없었다. 몇몇 사람만 이야기할 뿐 나머지 사람들은 그냥 듣고 있는 입장이었다. 하지만 한 달 동안 함께 한 가지 문제를 두고 고민하면서 자연스레 의견을 교환하게 되고, 그러다 보니 이렇게 발표 자리가 열띤 토론의 자리로 바뀌게도 된 것이라 여겨졌다. 토론이 끝나자 마케팅 기획팀원들은 포장마차로 달려가 한 달 동안의 피로를 씻어내기라도 하듯 연거푸 술잔을 기울였다. 그리고 그 자리에서도 여전히 토론은 끝나지 않고 이어졌다.

김 팀장이 마케팅 기획팀을 이끌기 시작한 뒤로 팀 전체의 분위기가 사뭇 달라졌다. 뭔가 탐구하고, 새로운 것을 찾고자 하는 모습들이 역력해 보였다. 마케팅 기획팀만 달라진 건 아니었다. 현장 순례 프로그램과 집중식 프로그램이 실행되면서 조금씩 그 성과가 나타났다. 우선 K패션의 사원들은 자신들의 회사가 그토록 어려운 상황에 처해 있다는 사실을 알고 무척 놀랐다. 피부로 느끼지 못했던 위기의식을 모두가 공유하게 되었고, 회사의 위기를 극복하기 위해서는 커다란 변화가 있어야 한다는 의식도 공유하게 되었다. 그러자 회사 분위기가 달라졌다. 하지만 모든 사원이 그렇다고 할 수는 없었다. 조 상무를 비롯한 몇몇 간부진과 박 대리와 같은 사람들은 여전히 과거의 방식을 고수하고 있었다. 변화를 두려워하는 사람들은 어디에나 있게 마련이다.

한편 홍 대리는 김 팀장으로부터 한 가지 숙제를 받았다. '기획이란 무엇인가?'에 대한 답을 찾아오라는 것이었다. 홍 대리는 도서관에서 책을 찾아보고 주위 사람들과 이야기를 나누며, 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 고심했다. 하지만 쉽사리 답이 떠올라주지 않았다. 하지만 우연한 기회에 아이들의 놀이를 보면서, 기획자는 손에 쥐어진 재료를 가지고 머릿속에 목표를 그린 다음, 항상 뭔가 새로운 것을 만들어내는 사람들이란 것을, 그리고 그 새로운 것은 자신이 아닌 또 다른 이들을 즐겁게, 편하게, 그리고 기쁘게 하는 것이란 것을 터득하게 되었다.

그러던 어느 날, 최 사장은 마케팅 기획팀을 소집하여 다음과 같은 지시를 했다. "내년에도 새로운 브랜드 하나를 시장에 내놓고자 합니다. 그래서 마케팅 기획팀에 전적으로 이 프로젝트를 맡기겠습니다. 여러분, 지금 우리에게 가장 필요한 것은 변화입니다. 여러분은 모두 현장 순례 프로그램과 집중식 학습 프로그램을 통해 지금 우리 회사가 얼마나 절박한 상황에 놓여 있는지를 깊이 체득하고 계시리라 믿습니다. 하지만 느끼는 것에서 멈추면 안 됩니다. 무언가 획기적인 변화가 필요하고, 변화를 위해서는 무엇이든 감내할 준비가 되어 있어야 합니다. 다시 말해, 우리는 이번에 새로운 브랜드를 출시하고자 하는 것이 아니라 새로운 브랜드를 창조하고자 하는 것입니다."

막상 최 사장의 요구 사항이 전달되자 마케팅 기획팀은 초상이라도 치르는 듯한 분위기가 되었다. 과거 시장에서 히트 쳤던 브랜드를 모방하거나 경쟁사를 벤치마킹하는 수준에서 끝날 수 있다면 지레 겁을 먹지는 않았을 것이다. 하지만 마케팅 기획팀원들은 자신들이 무에서 유를 만들어내듯 무언가를 '창조'해야 한다는 사실에 중압감을 느끼고 있었다.

김 팀장은 이럴 경우 어떻게 해야 하는지 잘 알고 있는 사람이었다. 그는 다음과 같은 말로 팀원들의 용기를 북돋워주었다. "제가 모든 책임을 지겠습니다. 어떤 것이라도 좋습니다. 여러분의 가슴과 머릿속에 잠들어 있는 아이디어를 깨우십시오. 그 아이디어가 어떤 결과를 가져오든, 팀장으로서 제가 책임지겠습니다." 순간 팀원들의 눈빛이 바뀌었다. 사실 그들의 두려움의 원천은 자신들이 생각하는 것들이 검증되지 않았다는 데 있었다.

김 팀장의 지시에 따라 마케팅기획팀은 시장 전반에 대한 조사에 착수했다. 홍 대리에게 부여된 조사 내용은 전체 패션 시장의 분류 및 시장 규모, K패션의 주요 경쟁사인 L사, A사를 비롯한 10여 개 경쟁사의 브랜드 매출 현황, 소비자 패션 트렌드 분석, 향후 패션 시장 전망, K패션 각 브랜드의 문제점 및 기회 요인 등이었다. 이러한 조사 내용은 궁긍적으로 어떤 새로운 브랜드를 만들어내야 하는가에 있어서 기본적인 분석 자료로 사용될 것들이었다. 마침내 각자 준비한 내용들을 가지고 발표하고 토론하는 시간이 돌아왔다. 맨 마지막이 홍 대리 차례였다.

"이번에 런칭하는 브랜드는 우리 회사를 대표하는 브랜드로서 최소한 10년 후를 내다보는 장기적인 비전하에 기획되어야 합니다. 그동안 우리가 만든 브랜드들의 문제는 모두 다 트렌드 지향적이었기 때문에 아무리 긴 트렌드라 해도 3년 정도면 그 브랜드 가치가 하락 하고 말았습니다. 그렇기 때문에 매번 신규 브랜드를 런칭할 때마다 과도한 런칭 비용이 수반되었던 게 사실입니다. 소비자를 대상으로 한 조사 결과에서도 알 수 있듯이 트렌드 를 추구하는 패션 경향도 분명 존재하지만, 유행을 타지 않는 스탠더드풍의 옷도 즐겨 입 는다는 사실을 알 수 있습니다. 그리고 그런 경우에는 오래 입을 수 있다는 점 때문에 비 싸더라도 유명 브랜드를 찾게 된다는 사실도 파악했습니다. 이에 새로 런칭할 브랜드는 다음과 같습니다." 브랜드 명 : 휴HEW 제품 컨셉 : 전통적인 미국 아이비리그 스타일의 고급 스탠더드 캐주얼 타깃 : 20대 중반~30대 초반 가격 정책 : 고가 정책(경쟁 브랜드 P와 B) 유통 : 1단계 - 수도권 백화점 10곳, 명동, 강남 단독 매장 2단계 - 전국 백화점 30곳, 주요 광역시 단독 매장 광고 : 외국 로케이션, 외국인 모델 위주로 서구 라이프스타일 보여줌

홍 대리의 발표가 끝나자 팀원들은 제각각 자신들의 의견을 제시했다. 마케팅 기획팀은 홍 대리가 제시한 전략안을 세부적인 실행방안 측면에서 몇 가지 수정하고 보완해 기획팀의 전략안으로 정했다. 그러는 동안 두 달이 지나 드디어 임원들을 대상으로 한 프레젠테이션 날이 되었다. 홍 대리는 그동안 수 차례의 리허설을 마친 덕분이었는지 별 실수 없이 브리핑을 끝마칠 수 있었다.

홍 대리의 발표가 끝나자 최 사장은 임원들을 바라보며 의견들을 이야기해보라고 했다. 조 상무가 입을 열었다. "지금 있는 브랜드를 잘 키워 나갈 생각을 해야지 왜들 걸핏하면 '신규 브랜드 합시다.' 이러는지 모르겠어. 신규 브랜드 전개하려면 돈이 얼마나 들어가는지 알기나 하나? 여러분은 아마 재미나게 기획안을 썼을지 모르지만, 회사 입장에서는 그게 다 돈이야, 돈!" 대다수의 임원이 조 상무의 의견에 수긍하는 표정들이었다. 홍 대리는 무슨 말이라도 해야 한다는 걸 알고 있었지만 조상무가 노골적으로 비아냥거리듯 말하자 말문을 잃고 말았다.

"자네가 기획팀의 홍영호 대리라고 했나? 자네말고 박영식 대리라고 있지? 그 친구는 좀 다른 견해를 보였다던데, 오히려 그 친구의 기획안이 궁금하군." 곧이어 박 대리가 회의실에 모습을 드러냈다. 박 대리는 이런 일이 있을 줄 알았다는 듯이, 이미 프레젠테이션 준비를 갖춰 놓고 있었다. 박 대리는 준비해온 자료를 이용해 기존의 브랜드를 어떤 방식으로 되살릴 것인지를 발표했다. 발표 내용은 마케팅 기획팀에서 논의된 수준을 넘어서지 못하는 것이었다. 이미 박 대리의 견해는 다른 팀원들에 의해서도 반박되었으며, 별다른 신빙성이 없는 것들이었다.