목표달성 100% 영업관리 7단계

목표달성 100% 영업관리 7단계

HR 연구소 지음/조완규 옮김

21세기북스/2003년 11월/259쪽/12,000원



1단계 영업현장을 정밀하게 분석하라

강한 기업을 만들기 위해서는 영업력과 마케팅력이 중요하다. 왜냐하면 제조와 관리 부문만 강한 기업은 시대의 변화에 대응할 수 없기 때문이다. 아울러 시장을 창조해야만 되는 시대에서는 사업을 체계적으로 파악하고 전략적으로 발상하는 것이 중요하다. 성장 일변도의 시대는 이미 끝났다. 이제는 ‘성숙된 시장에서 어떻게 살아남을 것인가?’하는 것이 각 기업의 중요한 화두가 되었으며, 이와 같이 변화하는 환경에 제대로 대응하기 위해서는 무엇보다도 이익관리를 가장 중요한 요소로 다루어야 한다. 그러기 위해서는 영업실적뿐 아니라 영업활동 전체 - 고객만족도 목표, 실적 수치, 영업전략, 영업 프로세스, 영업관리, 조직, 인사, 교육 등 - 를 철저히 분석하는 것에서 출발해야 한다.

먼저, 영업전략이란 목표를 달성하기 위해 명확한 영업상의 특징을 만드는 것이다. 따라서 영업 프로세스 분석의 출발점은 ‘고객이 요구하는 영업 모델’을 파악하는 데 있다. 독선적인 태도를 버리고 자사의 영업 프로세스를 논리적으로 분석하라. 그러기 위해 먼저 소비자를 대상으로 ‘고객만족도 조사’에 들어가라. 설문지는 두 종류 - 고객용 고객만족도 조사와 사내용 영업활동에 관한 조사 - 로 나누어 실시하라. 설문 설계는 가능한 한 프로에게 맡기는 편이 좋다. 왜냐하면 장기간 사용할 것이고 또 영업홛동을 객관적으로 진단할 수 있는 도구이기 때문이다.

개괄적인 영업활동과 바람직한 영업상에 대한 분석이 끝나면 톱 세일즈맨, 평균적인 일반 세일즈맨, 성과가 오르지 않는 세일즈맨 등 세 부류를 대상으로 현재의 영업 프로세스 분석을 실시하라. 설문지에 응답할 때에는 각 과정마다 ‘바람직한 것’이 아니라 실제로 어떻게 하고 있는지를 적어야 한다. 단 한 장의 분석 시트지만 진실이 드러나면 대책도 쉽게 도출될 수 있다. 이 진단 이후 독자적인 로지컬 세일링 프로세스(논리적 영업 활동)를 구축하기 위한 프로젝트에 착수하라.

그리고 영업사원의 능력과 의욕을 최대한 이끌어내기 위해서는 영업관리를 확실히 해야 한다. 영업관리 분석의 핵심은 목표관리다. 영업관리 분석은 현장만으로는 불가능하며 본사의 스태프 부문이 중심이 되어야 한다. 실적이 좋은 부문을 벤치마킹하고, 업적이 좋은 부문의 코칭을 표준화하여 보급해야 한다. 가장 뛰어난 실천 - 베스트 프랙티스 - 를 회사 전체로 확대하는 것이 영업관리의 주된 테마다.

영업조직 분석은 고객의 의견을 중심으로 경쟁기업을 분석하고 다른 회사의 사례를 연구할 때 비로소 가능해진다. 따라서 영업조직 분석의 해답은 어디까지나 고객이 쥐고 있다. 또 영업조직 분석의 흐름과도 연결되는 인사ㆍ교육에 대한 분석은 다른 부문(개발ㆍ기획ㆍ생산 등)보다 중요하다. 왜냐하면 인사 시스템이 동기 부여에 커다란 영향을 미치기 때문이다. 결국 로지컬 세일링 프로세스는 객관적인 데이터를 기본으로 한 논리적인 영업활동 분석에 의해 비로소 실현된다고 할 수 있다.





2단계 주도면밀한 영업전략을 수립하라

계획을 규정하는 것이 전략이기 때문에 전략의 좋고 나쁨에 따라 영업계획의 좋고 나쁨도 결정된다. 전략이란 ‘항상 이기기 위해 회사 나름의 명확한 특징을 만드는, 다시 말해 선택과 집중’을 의미한다. 종래의 점유론에서 말하는 영업전략의 정석은 마켓리더는 종합전을, 챌린저는 차별화를, 폴로워는 리더의 모방을, 니처는 초 차별화를 추구하는 것이었다.

예를 들어 일본 맥주 업계의 기린, 아사히, 삿포로, 산토리, 오리온 맥주는 이러한 전략의 정석 그 자체였다. 그리고 챌린저였던 아사히가 슈퍼드라이에 선택과 집중의 개념을 적용함으로써 맥주시장에서 일약 리더의 위치로 올라섰다. 코카콜라, 맥도널드, 네스카페, 버드와이저 등도 단일 상품에 초점을 맞춰 깊이 파고들고 있다. 적어도 이미 성숙한 시장에서는 선택과 집중 전략이 정석이 되고 있다.

전략을 거론할 때는 여러 가지 대안이 필요하다. 한 가지 가설만 부각시키면 결과가 애매모호해지기 때문이다. 기본전략 대안을 만들 때는 먼저, 개별전략 항목(시장, 상품, 가격 등) 가운데 가장 핵심적이고 경쟁우위를 확보할 수 있는 항목의 우선순위를 정하고, 그 중 상위 항목 3개 정도를 가지고 대안을 생각하면 된다. 다음, 각 항목에 대한 대안 매트릭스를 채우고 전략 타이틀(전략 특징을 한마디로 요약한 것)을 고안해야 한다. 그런 다음, 전략 타이틀과 대안 매트릭스를 놓고 의논한 후 방향을 모색하고, 대안 매트릭스의 모든 항목을 채운 뒤 전체를 가지고 논의하여 대안을 결정하면 된다.

그런데 기본전략은 영업활동의 근간이므로 절대 타협해서는 안 되며 가능한 한 문장으로 작성해야 한다. 기본전략의 하위에 해당하는 개별전략은 업태와 경영과제에 따라 회사마다 그 항목과 주제가 다르다. 주제로는 시장전략, 상품전략, 가격전략, 거래선 전략, 판촉전략, 영업 스타일전략, 브랜드전략, 영업구역 전략, 영업정보 전략, 조직전략, 인사교육 전략, 로지스틱 전략, 고객서비스 전략 등을 생각해 볼 수 있다.

개별전략의 구성은 원칙적으로 기본전략의 구성과 같이 전략 타이틀, 배경, 개별전략의 본문, 개별전략의 핵심 등 4가지로 구성되어 있다. 다만 개별전략은 한 장으로 된 기본양식 외에 그 내용을 설명하는 보충양식도 몇 장 추가하는 편이 좋다.

영업전략을 수립하는 과정을 요약하면 먼저 전략적인 대안을 도입하고, 이를 바탕으로 기본전략을 수립한 후, 이와 연관된 개별전략을 수립하면 된다. 그리고 개별전략은 행동계획이며, 이를 통해 영업계획과 목표관리가 구체화된다. 따라서 개별전략이 너무 추상적이거나 애매하면 영업 계획을 수립하거나 목표관리를 제대로 할 수 없게 된다. 일선 현장은 훌륭한 개별전략에 의해 유지된다는 사실을 항상 기억해야 한다.



3단계 영업계획을 세부적으로 세워라

영업계획은 트리(tree), 예산(budget), 확률(probability), 과제(task), 주기(cycle)라는 5가지 범주를 포함하며 한마디로 ‘목표 달성의 논리적인 틀 또는 장치’라고 할 수 있다.

첫째, 트리는 회사 전체의 전략을 회사 전체의 영업계획으로 구체화한 것이다. 키워드를 중심으로 전략을 트리화하면 자연히 구체적인 계획이 나오게 된다. 트리는 회사 전체에 걸쳐 통합, 일원화되어야 한다. 거대한 트리는 엑셀 프로그램으로 만들 수도 있지만 실제로 사용하려면 매우 불편하다. 이럴 때는 각 단위의 기본전략을 조금씩 조정하여 수정한 것을 토대로 계획 트리를 만들면 된다. 요컨대 회사의 기본 전략 -> 회사의 개별전략 -> 회사의 영업계획 -> 부문의 영업계획 -> 영역의 영업계획 -> 팀의 영업계획 -> 개인의 영업계획으로 트리화된 거대한 그림을 부분 부분으로 나누어 사용하면 된다는 뜻이다.

둘째, 예산은 트리에서 나온 영업시책과 각 정량수치가 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별ㆍ개인별로 표현된 것으로, 이 범주가 목표관리의 핵심이다. 일본 기업의 예산 수립은 대장성의 예산 결정 흐름과 비슷하다. 수치 중심, 전년대비, 매출 중심, 할당이라는 ‘타협주의와 적당주의’를 기반으로 하고 있다. 하지만 이렇게 해서는 환경 변화를 정확한 수치로 반영할 수 없다. 예산을 결정하는 시기는 1년에 단 한번(반기라면 두 번) 회사의 체질을 변혁할 수 있는 절호의 기회이므로 이 기회를 놓쳐서는 안 된다.

3월 결산 법인의 경우를 들어 예산 작성의 흐름을 살펴보자. 우선 거시환경과 시장(업계)환경을 분석하고 늦어도 10월 말까지는 이러한 분석 보고서를 만들어야 한다. 11월에는 회사의 목표, 기본전략, 개별전략이 담긴 초안을 전 사원에게 제시해야 하는데, 이때가 가장 중요한 시기다. 따라서 11월에는 임원과 중간관리자가 각각 단기합숙에 들어가야 한다. 12월이 되면 수치까지 포함한 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 개별전략과 계획을 수립하고 정리해야 한다. 다만 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별로는 전략이 아니라 계획만 수립할 수도 있다. 예를 들어 회사 전체를 대상으로 전략을 세우는 경우가 그러하다. 1월에 들어서면 회사의 전체 목표와 전략의 세부내용을 정하고 2월 중에는 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 목표와 전략ㆍ계획트리(목표관리 포함) 그리고 세부내용을 정해야 한다. 3월에는 연말 추경과 신년도의 새로운 조직 시스템ㆍ프로젝트팀 활동과정을 준비해야 한다.

셋째, 확률은 잘 실천되지 않는 범주로 수주에 필요한 여러 가지 활동에 대한 확률을 산출하여 영업활동을 규정하는 작업이다. 확률론을 바탕으로 한 행동계획 수립은 어떤 회사라도 실천하기 어려운 과제이므로 이렇게 하면 동일한 결과가 나온다는 공식을 서로 이해하고 공유하는 것이 중요하다.

넷째, 과제는 주문을 성사시키기 위한 영업활동 그 자체를 말한다. 즉 어떻게 대상을 좁히고 어떻게 약속을 잡고 어떻게 방문할 것인가, 또 어떻게 자신의 능력을 높일 것인가 하는 것이 이른바 영업과제이다. 그리고 영업활동 표준화 과정의 기본은 자사의 최고 영업사원을 벤치마킹하는 것이다. 왜 최고 영업사원은 물건을 잘 파는가? 어떤 마인드와 스킬을 가지고 행동하는가? 그러고 나서 다른 회사도 벤치마킹하여 자사의 로지컬 세일링 프로세스의 기본방침을 결정하면 된다. 이때 자사 영업활동의 장단점을 정리해 두면 유익하다. 마지막으로 각종 분석을 한 뒤 자사 특유의 영업활동에 대한 기본과 세부내용을 설계하면 된다.

아무리 영업활동을 표준화해봤자 현장에서 제대로 감독하지 못하면 아무런 의미도 없다. 따라서 현장의 영업 코칭도 시스템화해야 한다. 감독해야 할 관리자급이 영업활동을 표준화함과 동시에 교육까지 담당하면 더욱 좋다. 그렇게 되면 저절로 코칭 시스템이 마련된다.

영업활동을 표준화하고 목표를 달성하는 것만이 영업과제는 아니다. 전략에서부터 계획까지 구조화하게 되면 ‘이것은 누가 담당하면 좋겠다’, ‘우선순위는 이렇게 정하자’ 등의 의견이 나온다. 이것을 결정하는 것도 영업과제이다. 영업과제는 현장에서 일어나는 문제를 해결하는 것이기 때문에 현장의 영업사원이 담당하는 편이 낫다. 마무리는 본사의 스태프가 해도 좋지만 과제 해결의 아이디어와 계획을 세우는 것은 현장에서 싸우고 있는 전투원들이 해야 한다.

다섯째, 주기는 연간ㆍ반기ㆍ사분기ㆍ월간ㆍ주간ㆍ1일이라는 시간 축에 따른 행동계획이다. 신입사원은 1일, 1주 단위로 감독해야 하지만 팀의 관리단위는 1개월로 하는 것이 바람직하다. 회의는 월 1회, 반나절 정도가 적절하며 간단한 회의는 수시로 하되 아침저녁 15분 가량이면 충분하다. 또 신입사원과 동행하여 고객을 방문하면서 코칭과 회의를 하는 방법이 더욱 효율적이다. 전략에서 계획까지 구체화시키는 틀을 만든 기업은 영업력이 강해졌을 것이다. 역으로 강한 영업력을 갖추려면 전략에서 계획까지의 틀을 연구해야 한다. 틀림없이 좋은 결과가 나올 것이다!



4단계 목표관리 체계를 새롭게 정비하라

목표에는 구체적으로 ‘무엇을’(어떠한 성과 또는 결과를 지향하는가?), ‘얼마나’(달성해야 할 수준이나 상태는?), ‘언제까지’(시간 축이 어떠한가?)와 같은 규정이 필요하며 쌍방의 기대치를 명확히 파악하고 그것을 서로 향상시키고자 노력하는 것이 중요하다. 기업들은 흔히 경제 성장률을 바탕으로 전년대비로 목표를 잡는다. 따라서 전략과의 정합성과 시장의 측면에서 바라본 객관성이 매우 부족하게 된다. 목표 설정의 전제를 명확히 하기 위해 영업 전략, 영업계획의 기획 시스템을 설계하고, 거기에 연계시키는 형태의 목표 관리제를 도입할 필요가 있다. A종합건설회사의 예를 살펴보자.

A사 영업 기본전략의 대안으로는 ‘개발자’, ‘개발자적 성격의 주문생산’, ‘주문생산’, ‘엔지니어링 컨스트럭처화’의 4가지가 있다. A사의 업태는 지금까지는 도급이었다. 하지만 기다리는 영업으로는 앞으로 살아남기 힘들기 때문에 위험을 감수하고 새로운 자세를 취해야만 했다. 그런데 ‘주문생산’만 가지고는 다른 회사와 차별화할 수 없고, ‘개발자’ 전략을 선택할 시에는 감당해야 할 위험이 너무 컸다.

그러나 중간 정도의 ‘개발자적 성격의 주문생산’이라면, 비용이 어떻든 간에, 한번 도전해볼 수 있겠다는 판단이 되어 기본전략으로 삼았고, 시장별(공공, 민간), 상품별(토목, 기초 건축 등 공정별), 영업주제별(사업 제안, 프로젝트 제안, 건설 제안 등)로 수치목표를 만들고 영역별(지사, 지점) 계획, 팀별 계획, 개인별 계획으로 나누었다. 물론 각 영역에서는 공공 민간의 설비투자, 대규모 프로젝트의 유무, 개발자적인 주문생산 시장의 시장성을 꼼꼼히 따진 다음 목표를 설정했다. 아울러 시장의 규모와 성장률에 인건비, 판매관리비, 목표 경상이익률 등을 감안하여 예산을 세웠다.

또 개인목표에서는 매출목표를 달성하기 위한 확률 차원의 목표를 설정했다. 나아가 방문예약률, 방문률, 계약률 등 수주확률을 바탕으로 목표를 달성하기 위해서 매달 방문예약과 방문 건수, 제안 건수가 얼마나 필요한가 하는 구체적인 행동목표를 명확히 했다.

여기에서 구체적인 목표 설정의 흐름을 살펴보기로 하자. 하나는 목표체계를 세부화하는 것으로 회사 전체에서 시작하여 부문, 그룹, 개인으로 나아간다. 또 하나는 목표 항목이다. 예를 들어 매출, 이익, 판매 수량, 제안 건수 등 수치화할 수 있는 것이 정량목표로, 회사 전체에서 시작하여 각 부문, 각 팀, 개인으로 내려간다. 다음은 정성목표로서 이것은 정량목표를 실현하는 데 필요한 상황과 상태를 목표로 만든 것이다. 예를 들어 ‘시장 지위를 모방자에서 도전자로 바꾼다.’, ‘최고 주요고객 그룹을 ｏｏ에서 ＸＸ으로 바꾼다.’ 등이다. 그리고 목표는 ‘현재의 능력’ 수준이 아닌 ‘현재의 능력 + 알파’ 수준으로 잡아야 한다. 따라서 목표를 달성하려면 스스로 능력을 계발해야 한다.

목표관리란 MBO(Management By Objectives through self-control) 관점으로 조직의 목표에 근거해서 자기관리를 하면서 기업과 자신의 목표를 달성하려는 관리시스템이다. 목표관리를 영업전략과 계획의 기획 시스템과 어떻게 연계시킬 것인가가 중요하다. 그러기 위해서는 앞에서 학습한 방법(Tree, Budget, Probability, Task, Cycle)을 잘 활용해야 한다. 그리고 시스템을 중시하는 조직문화 창조가 목표관리의 효율적인 운영방법이 되기 때문에 현장을 실질적으로 통솔하는 중간관리자들의 역할이 매우 중요하다.

목표관리에서는 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스의 3개 기본축이 있다. 이 중 스킬 매트릭스는 더 높은 성과를 올리기 위해서는 어떠한 능력 요건이 필요한지 규정하는 것이다. 직무에 필요한 요건은 보통 능력(업무수행능력, 문제해결 능력, 의사소통)과 의사(지도/육성, 향상심, 책임감, 협조성)의 두 가지 분야로 나뉜다. 명확한 전략의 공통점은 핵심역량이 명확해서 그것을 무기로 삼고 있다는 점이다. 그리고 회사의 독자적인 핵심역량에 비추어 개인이 갖추어야 할 역량도 독자적인 것이어야 한다. 역량의 기본 관점은 인재에 대한 벤치마킹이다. 높은 실적을 올리는 뛰어난 사원의 특성을 모델화하여 평가, 보상, 능력개발, 채용, 배치 등 인사관리 시스템 전반에 활용해야 한다.

인사평가의 3가지 기능은 조직이 지향하는 방향으로 사원의 행동을 이끌어가고, 인재를 육성하고, 조직을 강화하며, 처우를 결정하기 위한 기초 정보를 얻는 것이다. 평가하는 것은 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스 3가지이며 능력주의, 성과주의 중 어느 쪽을 지향하는가에 따라 비중이 달라진다.

평가는 ‘달성도 x 비중 x 난이도 x 노력도’라는 공식으로 산출한다. 달성도는 연간 매출목표가 1억 5,000만 엔이었는데 실적이 1억 2,000만 엔이라면 80%가 된다. 비중은 목표의 수가 3개라면 전체를 100으로 했을 때 각각의 목표에 몇 %의 비중을 부여하는가이다. 난이도란 조정항목이며 노력도는 시장과 환경이 순풍인가 역풍인가를 참작하기 위한 항목으로 이 두 가지 항목은 잘 사용하지 않는다. 목표관리는 보통 6개월 주기로 실시하는데 가능한 한 사업연도(상반기, 하반기)에 맞추는 것이 좋으며 주기 말에 성과를 평가하여 다음 기의 목표를 잡는 것이 좋다.